企業盈余管理研究

【摘要】在現代商業社會，制造企業通常面臨外部經濟波動、行業競爭激烈，內部管理水平低下的雙重挑戰。為顯示良好的經營現狀，盈余管理在各類企業中都是常見的。盈余管理行為不可能完全被禁止，也沒有必要完全消除它。信息的不對稱性決定了有效、合理的盈余管理對于公司的整體穩定，使得公司收益更加均衡。

【關鍵詞】制造企業 盈余管理

一、引言

在現代商業社會，制造企業通常面臨外部經濟波動、行業競爭激烈，內部管理水平低下的雙重挑戰。為顯示良好的經營現狀，盈余管理在各類企業中都是常見的。盈余管理行為不可能完全被禁止，也沒有必要完全消除它。信息的不對稱性決定了有效、合理的盈余管理對于公司的整體穩定，使得公司收益更加均衡。同時，過度的盈余管理通常伴隨著違法違規的風險，對于企業而言，盈余管理只是作為企業管理的輔助手段，若將盈余管理作為維持企業發展的主要手段，則會掩蓋企業真實問題，企業面臨的真實問題得不到解決，最終給企業帶來的后果將是負面的。外部監管機構對企業盈余管理的信息滯后于企業內部人員，當企業所有者與管理層發現盈余管理行為給企業帶來的影響弊端大于利益時，該如何消除這些不利影響，下面通過M公司的案例進行具體的分析。

二、案例描述與分析

（一）M公司簡介

M公司是華南地區的大型國有化肥和化工原料生產企業，公司萬噸磷銨工程為國家“八五”和“九五”期間建設的五個大型磷肥基地之一。目前生產磷酸二銨、磷酸一銨、復合肥、鈣鎂磷肥、過磷酸鈣、硫酸、磷酸、合成氨、氟化鋁、鐵精礦粉等產品。企業現有生產能力為：磷酸二銨48萬噸，磷酸一銨15萬噸，硫酸50萬噸，磷酸20萬噸，合成氨10萬噸，復合肥16萬噸，鈣鎂磷肥25萬噸，氟化鋁6000噸，58%鐵含量的鐵精礦粉25萬噸。M公司旗下的兩個知名品牌已成為M公司所在省的市場主導品牌，并贏得了“國家免檢產品”等多項榮譽。

2015年以來，經營狀況良好的M公司多項財務數據出現異常，盈利能力降低，企業償債能力大幅下降，資產流動比率降低，抵抗風險的能力也被削弱，公司長期的盈余管理和盈余管理行為積累的弊端逐漸顯露。

（二）盈余管理的手段

1.關聯交易

關聯交易按照最新的會計準則解釋為交易的關聯方之間在忽視收取價款的前提條件下的各種轉移資源，勞務以及義務的行為。一般而言，風險與報酬在資源或者義務轉移的同時也一并轉移。以利潤流向對關聯交易進行分類，可分為利益輸入和利益輸出兩種。M公司的關聯交易類型主要為利益輸入。作為國有控股上市集團的子公司，M公司所屬集團在產業鏈方面已形成了完整的產業閉環，M公司生產加工所使用的原材料均采購于集團其他產業公司，因此M公司通常只以行業均價的60%至70%就能取得生產加工的原材料，機器設備等其他生產資料也以較低價格獲得。這一內部關聯交易使得M公司在生產成本方面有所降低。此外，M公司可以將產品以較高的價格出售給集團其他子公司，這一內部關聯交易使得M公司在營業收入方面得到強化。通過上述關聯交易，M公司的交易價格、交易方式等在非競爭的條件下出現不公正情況，關聯交易給M公司經營狀況的粉飾提供了很大便利。

2.低估成本

在成本的計量方面，M公司通過調整會計估計以增加利潤。雖然面臨著產能過剩與市場需求萎縮的雙重窘境，但是M公司基于自身短期內的銷售規模增長與面向東南亞出口便利的區位優勢對企業發展狀況做出了樂觀的判斷，決定繼續擴大規模，增添設備，加設產品生產線。然而在隨后法人財務報表披露中并不能看出M公司生產成本的增加，究其原因，M公司將購進用于生產產品的固定資產的成本分攤至超越正常會計分攤的會計期間，當期成本被低估。在增加生產規模之后，公司的營業收入實現了較大的增長，在成本沒有隨之增長的情況下，公司的利潤實現了顯著的增長。

3.虛增收入

M公司在市場繁榮階段有意無意地隱藏了潛在的危機，但在宏觀環境發生變化之后，虛增收入也成了M公司調整利潤的重要途徑。虛增收入一方面表現在虛構銷售，與關聯公司簽訂虛假交易合同;另一方面表現在提前確認收入和延遲確認支出，從企業預收賬款和應付賬款差額的變化與凈利潤的變化走勢趨于一致可以判斷公司通過預收賬款和應付賬款的盈余管理使利潤得到了很大程度的改觀。

4.政府補助

M公司所在省份政府根據“三農”政策向有關的農產品企業進行扶持，因M公司的主營產品為各類農用化肥，所以享受政府補貼和稅收優惠的政策。M公司將政府補助的部分款項變向沖減各類費用支出，造成了成本費用在與M公司同行業同規模的企業相比處于異常偏低的范圍。公司運用該種方式令包括企業生產成本在內的各類費用大幅度降低，從而贏得了報表層次的可觀利潤。

（三）盈余管理動因分析

1.外部動因

經濟動因：就大環境而言，雖然2004年化肥市場需求日益縮減且較為低迷，但與之對比明顯的是化肥行業的產能在2008年之后新增產能猛增。究其原因，是強力的經濟刺激政策導致的盲目擴大產能。市場經濟在自身調節的同時受到了政府的強加干預，但并不能否定政府干預的重要意義，在一定時期內政府的干預對我國經濟產生了強有力的拉動作用，但凡事有利就有弊，這是經濟社會的基本規律。在同行業都在擴大產能以圖擴大市場占有率同時增強競爭力的時候，廣西M公司也不能避免地加入到增加產能的大潮中。從廣西區的化肥出口量而言，從2005至2015年，化肥出口雖然在總體趨勢上呈現增長勢頭，但總體上出口量的起伏比較大。出口量的較大起伏嚴重影響的企業對市場需求的判斷，這也加劇了盲目增產以至于產能過剩。

政治動因：以2008年為時間節點，突如其來的經濟危機使M公司不可避免地遭受重創，凈利潤從1.12億元直降至負1.45億元。在中央政府面采取了果斷的應對措施，以四萬億開始的經濟刺激計劃維護國內經濟的穩定發展，作為國有控股集團下的企業，M公司極大受益于該計劃，加上西部大開發相關稅收優惠政策以及“兩免三減半”（前兩年免征、后三年減半征收），再免征屬于地方分享部分的40%企業所得稅，M公司在2009至2012年得到逐漸恢復盈利并在2012年凈利潤超越2008年經濟危機前的歷史最高值。

2.內部動因

制度動因：現代企業內部普遍存在“委托——代理”問題，但國有企業經理人較之私有制下的企業經理人，在該問題上明顯呈現出更大弊端。就M公司而言，其國有制公司下的企業經理人的效用最大化行為有別于利潤最大化行為。在浩浩蕩蕩的國有制企業改革中，雖然眾多激勵機制被各個國有企業和部門所引用，但基于對銷售收入的考核與衡量易于對成本的考核與衡量，因此給予M公司等國企經理人的各種獎勵以及福利均由銷售收入所影響，而并不是科學地結合銷售收入與成本。而通過聘用制而來的國企高管習慣于將實現銷售后將收入即刻體現在賬務上，生產成本則被分攤到一段甚至幾段足夠長的會計期間。此外，在國有體制的影響下，公有制企業的管理人員的任命大多基于明確或不明確的短期合同，包括M公司高層在內的企業管理人員也就基于此種環境下而萌生犧牲長遠利益滿足眼前的、自身的利益，即所謂的掙“快錢”。重視短期績效的國企經理人的利益與M企業的整體的宏觀的利益互相矛盾。但因在國有體制下的經理人只需在短期內做出業績，從而犧牲了企業長遠利益。

技術動因：截至2010年，我國化肥行業取得了長足的發展，復合肥從依賴進口到國產基本滿足需求，我國化肥工業體系基本建成，達到了氮、磷肥的生產和施用的基本平衡。2010年以后，由于我國化肥工業的產能過剩，化肥行業的競爭空前激烈，接近白熱化。至此，我國化學肥料的產銷平衡由賣方市場轉向了買方市場。特別是2015年農業部提出“化肥農藥零增長行動方案”以后，肥料生產商紛紛謀求新的出路，為了鞏固原有的市場份額，肥料技術的創新成為個大廠家的共識。由于社會勞動力成本的提高和施肥技術的改進，“精準施肥”、“灌溉施肥”等新技術應運而生。為了適應施肥方式的變化，廠家也生產出緩控釋肥料、水溶肥料等肥料新品種。M公司產品類型單一，存在創新性不足，未能站在技術前沿生產出更加使用效果更好的產品，這將企業的市場局限于本地。M公司所在區域工業經濟總量小，工業化進程總體而言滯后于全國水平，缺少具有競爭力的產業集群，競爭環境的不充分使企業整體發展水平相對落后。由于技術因素大環境的發展不充分、競爭不完全，導致了整體的技術競爭力較為低迷。在此技術環境下，M公司每年對技術方面的研發投入不足營業收入的2%，在產品創新和技術研發領域處于極其不利的地位。這也迫使企業在經濟環境不景氣時采取盈余管理的手段和方式使利潤平滑化。

三、對策及建議

（一）優化內部治理結構

M公司組織構架中，總經理處于公司董事會和公司黨委領導之下，并統籌協調分管財務、行政、生產等的副總經理。此模式下經理人的權利過于集中，雖然高度集權的管理模式能夠在非常時期果斷應對突發事件，但就管理決策的科學性而言，一人獨大的管理模式往往會導致個人利益與公司利益沖突時，管理人員人為選擇將滿足個人利益為首要目標，間接犧牲了公司利益。M公司應考慮將總經理權力合理下放至財務、行政、生產、運營等副總的手中。公司的重大生產經營決策，需要有包括總經理在內的各位副總一同參與討論并表決。此外，增設審計部是公司的切實需求，由新設立的審計副總直接管理，在M公司內部建立完善的內部控制體系優化內部治理結構的方式并不能消除“委托——代理”管理所產生的弊端，但通過內部治理結構優化可以大大提高M公司生產運營決策的合理性和科學性。

（二）優化員工考核體系

董事會可考慮將公司高層的績效考核方法予以進一步優化，在注重公司利潤方面的同時，又將是否符合M公司的長遠利益的考核標準加入其中。這在一定程度上從制度上保證了M公司的高層決策者將M公司的長遠利益考慮到企業的生產決策當中，科學有效地避免了企業M公司的高層不過公司的長遠利益和可持續發展而進行過度的盈余管理。內部治理結構的優化是從制度層面有效地解決了高層管理者急功近利的管理決策態度。

（三）加速盈利結構轉型

M公司希望通過加速盈利結構轉型克服盈余管理消極影響，運用科學渠道解決企業經營問題。M公司的銷售模式單一，即依靠大規模的化肥生產加工之后出售給下級經銷商，下級經銷商或者代理商再進行分銷，M公司主要依靠產品規模效益追逐利潤。就M公司當地整體農業水平而言，農產品依然處在粗加工、低附加值的階段。即便如此，基于當地農業基礎深厚，對化肥仍舊存在較大需求，M公司希望改良升級產品線，主打迎合市場需求的有機化肥，兼顧生產傳統化肥，使產品組合多樣化、豐富化;淘汰需求偏少、市場競爭力不足的產品，將企業的產品線作科學合理地改良。此外，在大力優化化肥產品的同時完善企業自身價值鏈，在農用機械、化肥用具等方面形成完整的供應鏈機制。降低了平均生產成本，形成了更具競爭力的產品線。同時，優化售前與售后服務，形成對客戶的多方位、全時段的售前與售后服務，令產品更具附加值。

銷售渠道方面，M公司可運用O2O平臺，在線上與線下同時銷售，開辟以線上為前沿陣地的新市場，線上線下緊密配合，互相取長補短，實現了供給與市場需求的最大契合，摒棄盲目生產，跟風擴張的弊病。

四、結束語

除了經濟基礎，影響企業現狀的另一決定性因素便是企業管理者的思維方式和決策模式。此二者在無形中影響著企業的整體走向。如果說，M公司的管理層在危機初現端倪之時能尊重市場經濟的客觀規律，順勢而為而非逆市場經濟的總體需求而動，那么結果將更加可控，更加可觀。

作者簡介：楊宇（1994—）女，民族：漢族，籍貫：廣西貴港，學歷：在讀碩士研究生，研究方向：企業財務與會計。