某國企對子公司管控優化的研究

(中國人民大學 北京 100872)

一、引言

任何一家企業在發展到集團公司的規模之后，雖然生存能力得到了極大的改善，但同時他的運營管控機制也會面臨前所未有的挑戰。世界上企業帝國由于對分支機構管控不善導致帝國大廈崩塌的案例層出不窮。巴林銀行是英國的一個百年企業，曾經風靡一時，后因其在新加坡分支機構的一位職員的違規操作導致企業破產，令人唏噓不已。

國有企業在我國的國民經濟中占有不可或缺的地位，它的生存乃至發展更是得到了國家的關注。國有企業性質的母子公司存在著對國家或政府部門的依存關系，公司的管理體制、制度和治理結構、方式也就具有明顯的行政化特征，因此國有企業對子公司管控不僅是企業發展的重要組成部分，更是保持企業發展不偏航的政治要求。本次對Z公司子公司管控的研究既有助于更精確、全面的了解國有企業管理現狀，又能發現對子公司的管控存在的主要問題，期望能探索出一條解決途徑。

二、對子公司的管控手段

母公司對旗下子公司的管控手段主要有以下幾類：

1.戰略管控

戰略是一個企業為了企業發展和實現核心競爭力而制定的一系列行動綱領和計劃。母子公司的戰略關系應是：子公司可以有自己的戰略，但要首先服從于母公司的戰略，母公司的職能部門要介入子公司的戰略制定，要對子公司的戰略執行進行監督，對于子公司在執行戰略過程中可能出現的風險要盡量防范。

2.文化管控

趙奎(2015)指出文化作為一種軟實力對企業的發展起到不可忽視的作用，母公司文化對子公司的影響主要體現在傳承性和創新性兩個方面。程志軍(2011)在構建集團文化管控量表的基礎上，通過實證研究認為集團的文化管控能夠改善子公司的效能。

3.人力資源管控

李沫(2012)中提到在集團化運作模式下，現在企業主要有三種人力資源管控模式：直管型管控、監管型管控和顧問型管控。三種管控模式都具有它的實際操作優缺點，企業應根據自身的實際情況進行設計使用。而對于母公司人力資源管控的主要內容，王璞(2003)認為應主要設置在對子公司高管人員的選擇和委派、激勵和約束、績效評估和培養等。

4.財務管控

無論是集團化企業，還是中小型企業，財務管控絕對是實現企業管控的重要抓手。王兵兵(2018)中總結了對于集團化企業來說，財務管控的幾個關鍵點：第一，從“謹慎制定會計制度”、“嚴格執行財務處理程序”、“設置權限管理”、“加強資金管理”等方面出發的內部控制制度；第二，全范圍內的預算管理制度；第三，審計制度與風險防范管理制度。

5.供應鏈管控

供應鏈管控是通過集成和協同等辦法，對母子公司之間的“資金流”、“信息流”等進行管理和控制，以便能夠對客戶的要求快速響應并達成，從而提供企業的整體效能與活力。良好的供應鏈管控是集團化企業在行業中體現競爭優勢的一個主要方面。

6.績效管控

績效管控是企業對下屬子公司、分公司的主要控制面。趙奎(2015)中歸納績效管控是指母公司在對子公司的管理過程中，以績效為戰略導向，通過具體而有效的方式、方法和途徑，從而影響下屬企業，最終實現預期的經營成果和目標的過程。對子公司的績效管控，從某種意義上來講，其實就是對子公司高管的績效管控。

三、Z公司對子公司管控的不足之處

Z公司目前對子公司的管控主要集中在財務管控、人力資源管控和績效管控方面。

1.財務管控：

(1)財務管控是Z公司對子公司的管控中最為關注的內容，因此，Z公司要求各子公司每年度進行預算申報，按月提交財務報表，上報財務狀況。雖然公司實現了全面預算管理制度，但由于公司職能部門對子公司的財務監管力度不夠，并沒有很好的與績效管控相結合，導致預算制度形同虛設。

(2)簡單粗暴的執行投資與回報比，缺乏對利潤目標的實現過程的管控，從而導致子公司的運營陷入“逃逸”狀態。

2.人力資源管控：

(1)管控制度簡單陳舊、制度執行混亂。

(2)對子公司高管人員的選拔方式單一，導致備選人才庫嚴重匱乏，甚至淪落到無人可派的境地。

(3)缺乏對委派人員的培訓，導致業務能力、領導能力等不能滿足管理需要，阻礙公司的發展。某些高管人員缺乏對母公司的忠誠度，導致管理中出現一系列決策錯誤。

(4)缺乏激勵性的薪酬體系，針對不同地區、不同運營難度的子公司，高管待遇不能做到區分。

(5)兼職兼薪現象頻現，個別子公司高管出現天價年薪。

3.績效管控：

(1)對子公司績效考核指標設置不合理。

(2)對委派高管人員的考核標準不明確，考核的執行力度不夠。從而使各子公司年初簽訂的《年度目標責任書》成為擺設。

四、子公司管控的優化

1.改善財務管理策略，使子公司的財務盡在母公司的把握之內。

(1)全面嚴格實行財務預算管理制度。對工程建設類和費用類支出重點管控，并在績效考核中設定目標，與績效管控相結合。

(2)重視財務分析，加強對子公司的財務數據分析，做到科學有效的決策。

(3)加強業務方面的財務管理，制定相關規定，根據資金金額來明確財務權限，如對于資金往來、合同等超過5萬元的，須由領導班子會審批。

(4)加強對利潤目標的實現的過程管控，對于一些有損企業形象的掛牌業務不能一味追求利潤，要果斷放棄。

(5)對所有子公司采用財務負責人委派，三年輪崗制，對于與子公司領導班子有親屬關系的財務負責人要予以回避的原則。

(6)建立內部審計制度，防范管理風險。

2.制定關于管控委派人員的相關制度，優化外派人員的薪酬體系和績效考核辦法，使專職委派管理人員的薪酬水平盡量與市場對接。

(1)明確委派人員的管理關系和薪酬待遇，兼職委派人員不得在兼職崗位享受薪酬福利待遇，僅在本職崗位享受，兼職不兼薪。

(2)設置專職委派管理人員的薪酬包括基本年薪和績效年薪。

(i)基本年薪=(崗位工資*子公司經營難度系數+區域津貼)*12

其中：總經理崗位工資參照母公司部門經理崗位工資標準；副總經理、財務總監崗位工資參照母公司部門副經理崗位工資標準。

子公司經營管理難度系數是每年由母公司領導班子會根據經營難度不同，討論決定后設定。

區域津貼標準為：工作地點在新疆、西藏、內蒙古、甘肅、寧夏、青海等艱苦地區設定一個高標準，盡量避免出現偏遠地區無人可派的難題。

(ii)績效年薪，使子公司高管與企業共同承擔風險，績效結果與薪酬直接掛鉤。每年根據各子公司與母公司簽訂的《年度目標責任書》的執行情況，由母公司的相關部門核定分數、確定績效等級并核算年薪金額。

(3)規定兼職委派管理人員的考核除按母公司制度和流程對本職崗位工作進行考核外，每年由相關部門對兼職委派管理人員在子公司工作職責履行情況、向公司信息匯報工作情況等進行年度績效考核，考核結果作為評選優秀，是否推薦委派、調整派出公司的依據。并根據評選結果不同給予數額不等的一次性現金獎勵。

3.完善委派人員的選拔標準。

(1)遵規守法，政治素質好，德為先。堅決擁護黨的路線、方針和政策，熱愛供銷合作事業，能堅持原則，有大局意識，遵規守法，品行端正，誠信廉潔，勤奮敬業，作風嚴謹，無違法違紀記錄。

(2)責任承擔能力。對于委派人員來說，需要承擔三方面的責任：對于國家來說，他是國家企業的領導干部，要遵紀守法；需要對于母公司來說，他是一個雇員，需要忠誠于聘用的企業；對于子公司來說，他是“帶隊人”，掌握著公司運營的大方向，對員工負責。

(3)溝通協調決策能力。出色的組織協調能力、較強的溝通應變能力和決策能力。

(4)學習、業務知識能力。熟悉現代企業管理的組織和運作模式，具備履行崗位職責所必需的專業知識、技能、從業經驗。

(5)經驗分享與知識傳授的能力。要能夠將自身的失敗教訓、成功案例、管理經驗等與其他人進行分享，使別人得到啟發，從而更好的發揮集體智慧的優勢，還能有利于對人才隊伍的培養。

4.拓寬選拔方式與委派形式

(1)選拔方式：公開招聘、內部競聘與公司定向培養相結合。

(2)委派形式：由單一全職委派，改為全職委派和兼職委派相結合。

一般來說，董事長、董事、監事采用兼職委派。專職委派主要針對日常工作崗位、工作地點、薪酬發放在子公司的高級管理人員，一般總經理、副總經理均為專職委派管理人員。財務總監可根據子公司實際情況，兼職或專職形式均可。

5.加強對委派人員的培訓。

(1)年度培訓計劃中，增設對子公司高管人員的培訓項目，主要從企業文化認同、領導力、忠誠度培養等方面展開。

(2)同時加快對公司后備管理人員的培養。可安排培養對象進駐項目，兼職委派。

五、結語

集團公司是由各子公司共同構成，每個子公司的發展更是與母公司的發展息息相關。母公司對子公司的管控就像是母親與胎兒之間的臍帶，母體的健康與否都會通過這根“臍帶”傳給嬰兒；反之亦然。因此像保障營養能夠通過臍帶順利運輸一樣，如何保證母公司對子公司的健康管控是每個集團公司永恒的課題，需要母子公司共同積極面對。