J科技公司員工激勵機制的優化研究

(浙江精功科技股份有限公司 浙江 紹興 312030)

隨著社會經濟水平的不斷提高，現代企業對員工的素質也提出了更高的要求，而員工激勵作為企業管理的重要內容，已越來越受到企業管理者的重視。截至目前，已有眾多國內外專家學者從不同的角度出發在該領域進行了深入的研究，為現代化企業管理需求提供了諸多實用性較強的理論。國外學者赫茨伯格的“激勵-保健理論”以個人及其工作的關系作為出發點，認為我們每個人對工作的態度實則較大程度上在于所執行的工作任務能否最終完成。麥克利蘭在其“成就需要理論”中更是表示，企業管理者如何提高員工的工作熱情和責任感，發掘和利用員工的潛能，關鍵在于管理者們是否竭盡所能了解員工的思維想法和行為特征。國內學者同樣也在悠悠歷史發展中創造出了符合國情的激勵理論，有情感激勵、表率激勵、獎勵激勵和榮譽激勵等。在企業管理實踐中，根據行業特點、企業文化和管理者風格等因素，本文將靈活運用此類員工激勵理論，通過分析J科技公司當前內部員工激勵機制的現狀，以備其在當下的經濟發展背景下優化員工激勵機制，從而充分調動員工工作熱情，提高工作效率，以贏得更好的公司發展前景。

一、J科技公司簡介

J科技公司是浙江某市J集團下屬控股子公司，注冊成立后四年于深交所掛牌上市，下屬五個分公司和若干控股子公司，目前主要經營范圍是機電一體化產品、能源設備、工程設備、制造加工、租賃銷售，以及進出口業務等，經營業務涉及面廣。自成立以來，在地理位置優勢和政策扶持下，公司業績逐年上升，但是近一年內，公司的資產重組多次失敗，導致公司股票長時間處于停牌狀態，近幾年，公司雖每年盈利，但盈利增幅卻難以有質的提高。

在逐步由傳統制造加工業向高新技術企業轉變的過程中，J科技公司向往更高的員工素質，以作為科技型企業未來發展的重要依托。

二、J科技公司員工激勵機制現狀分析

目前，為提高員工工作積極性，公司已出臺實施一套薪酬激勵文件，但傳統的薪酬激勵無非是在維護所有者和管理者的利益前提下，盡可能多的降低人工成本，最大限度達到員工激勵的效果。而該套薪酬激勵文件，也不過是以最簡單的工資規定在存續著，越來越難以與企業謀求更快速的發展相匹配。在這樣的員工激勵機制下，企業難以避免地出現了各種問題，對J科技公司的發展產生了不容小覷的阻礙作用。由此，筆者通過實地調研、發放問卷和資料整理等形式，發現J科技公司當前的員工激勵機制有如下現狀：

(一)知識型新員工流失嚴重

隨著J科技公司向高新技術企業的轉型，公司不斷對其下設的科技創新型分支部門和子公司，如機器人、研究院等加大投入力度，與此同時，公司對知識型員工的需求也在不斷增大，在不久的將來，知識型員工必定會成為該類型企業的核心競爭力。然而，公司管理者并未深刻認識到知識型員工的特殊性，此類員工有著比一般員工更高的心理需求，更看重公司的管理方法是否科學有效。管理者所采取的“一視同仁”的傳統管理辦法，雖然也能滿足知識型員工一定的生活需求，但終究還是無法讓知識型員工體現出其特殊性，這樣更容易讓該類員工在剛進入公司后的一段時間內得不到激勵，無法激發其特殊潛能，在能力無法充分發揮的情況下，知識型員工往往會對企業產生負面情緒，進而產生離職想法。J科技公司雖然每年以較高要求向高校招聘應屆生，但卻并未意識到該類知識型員工的特殊性，以一貫的傳統管理辦法管理該類較高學歷的知識型新員工，導致近幾年知識型新員工一年后離職的概率居高不下。

(二)薪酬福利水平缺乏市場競爭力

薪酬水平通常最容易體現一個公司員工激勵機制的優劣程度，也能體現出該公司在吸引人才方面的競爭力。筆者通過橫向對比當地民營企業的招聘薪資水平發現，J科技公司在薪酬福利上處于中等水平。J科技公司規模在500-1000人左右，企業內部員工的薪資水平則呈橄欖球狀分布，20%左右處于最底層，為1-3 K/月，60%左右處于橄欖球的中間部分，為3-6 K/月，剩下20%左右則為橄欖球的頂部，月薪在6K以上。相比于毗鄰的高速發展的杭州，J科技公司的薪酬福利水平相差甚遠。而且，通過對公司內部員工進行的問卷調查情況來看，J科技公司的大部分普通員工對其薪資并不滿意，認為所得薪酬與其自身勞動付出不匹配。久而久之，內部員工容易出現滿意度偏低，工作懈怠，積極性不高等負面影響。

(三)績效考核流于形式，激勵效果不佳

J科技公司內部本身就有出臺關于績效考核的相關文件，主要為自上而下的形式，上級主要通過一定期間內根據下級部門的工作完成情況和業績內容對各部門進行倒扣分形式的百分制式打分，所扣分數與各部門經理工資掛鉤，而普通員工的考核則是自下而上的形式，先自評打分，再由部門主管根據員工平時表現進行給分。很明顯，上級與下級的業績考核存在分離，而且筆者在進行實地問詢的過程中發現，普通員工的自評和部門主管的再評往往流于形式，該種考核辦法受考核者與被考核者的主觀影響較大，通常很難較為客觀地進行，使得業績考核最后淪為人情世故，流于一紙空文，導致激勵機制效果難以顯現。

(四)忽視員工技能培訓和職業規劃

管理規范的公司通常會在新員工入職后對其進行崗前培訓，以更好的使新員工了解公司業務、組織架構和企業文化，使其在入職初期就能逐漸形成集體責任感和團隊合作精神，有些管理先進的公司甚至會對新老員工定期進行職業生涯的引導，使員工在工作中能明確自身目標，將個人的發展帶入到企業工作中，充分發揮員工的學習能力和工作積極性。然而，J科技公司管理者卻忽視了這種對新員工的入職培訓和后期的職業生涯規劃引導，不少應屆生由于在校期間就缺乏對社會和工作的認識，入職后又缺少崗前培訓和職業規劃引導，導致了其在剛入職初期就陷入迷茫期。另外，許多職能型崗位需要不斷接受新的知識才能勝任本職工作，但公司缺乏對員工的定期崗位培訓，使得員工對本職工作最新信息的獲取渠道不得不取決于自身對相關領域的關注程度。這種缺乏對員工的培訓和職業規劃的狀況，很可能阻礙J科技公司今后長期的發展。

三、J科技公司員工激勵機制優化建議

(一)重視員工內部培訓和職業規劃引導

J科技公司想要有長足的發展，不僅要重視不同員工的特殊性，更要加大對新老員工定期崗位培訓的投入力度。通過在公司內部設立相應的培訓機制，對員工進行定期的崗位培訓，讓新員工能較快的適應工作環境和職位要求，讓老員工能時常更新崗位知識儲備。雖然，獲取職業的最新信息是相關職工的基本素養，但公司的定期培訓有利于解決部分職工由于工作以外因素造成的信息獲取困難問題。同時，對員工進行職業生涯規劃的正面引導，能讓員工逐漸樹立起個人的職業目標，在工作中帶入個人目標，更能充分發揮員工的主觀能動性，增強其工作熱情，從長遠來看，不僅能提高工作效率，提升工作質量，更能滿足員工對實現個人目標的滿足感。

(二)嚴抓績效考核，設立合適的薪酬制度

通過前文對J科技公司激勵機制的現狀分析可見，公司的績效考核并未落到實處，考核的目的不明確，管理的隨意性導致了形式化考核對員工并未起到有效的約束或激勵作用。故J科技公司更應當從實用性入手，制定科學的可行性強的績效考核辦法，將績效考核與薪資掛鉤，以獎勵為主、懲罰為輔，使員工主動參與到考核中去，相互監督，提高績效考核的有效性。同時，J科技公司應當設立適合本企業的薪酬制度，不僅要將績效考核與薪資掛鉤，促進員工的工作效率，更要使得公司的薪酬水平具有市場競爭力，一方面為公司的長遠發展吸引更多可塑性強的人才，另一方面也為留住企業優秀員工，降低知識型員工的離職率。

(三)建立晉升雙軌制，提高工作的自由度

J科技公司實則是一家家族制企業，加上傳統的管理模式，導致許多普通員工認為晉升空間很小，長此以往，員工會對企業產生失望不滿情緒，不僅增加了知識型員工的離職率，連老員工也是心有不甘。故筆者認為，J科技公司若要謀取長足發展，必須要優化公司內部晉升制度，設立橫縱向晉升雙軌制。縱向晉升則為一般意義上的職位晉升，為職工提供一個努力工作的目標、實現一定社會地位的機會；橫向晉升則為部門內部的崗位輪換，雖沒有職位上的改變，但在提高工作的挑戰性和自由度方面具有深遠的意義，當然，在薪酬水平上也會有所體現，同時也為員工能多方位全面發展提供了良好的平臺，進而作用于公司的經營業績和管理效果。

(四)打造特色公司文化，提高員工凝聚力

公司的文化是在長期經營過程中逐漸形成的經營理念、行為規范、價值觀和群體意識的總和。可以說，企業文化對職工的影響是潛移默化，深遠持久的。J科技公司之所以在員工激勵機制上存在以上現狀，不光是企業內部管理出現了問題，還透露出公司的企業文化不盡如人意，在精神層面上無法滿足企業職工，導致企業對員工缺乏凝聚力，員工對企業缺乏歸屬感，不利于企業價值和員工個人價值的實現。故J科技公司當務之急應當是努力打造其特色公司文化，以人為本，不可忽視對“需求層次”中的精神層面的需求，通過良好的企業文化讓員工樹立正確的價值觀、集體意識、創新思維和與之相應的行為規范，從而為J科技公司的戰略化管理和經營策略提供長期有效的平臺支撐。