互聯網企業人力資源管理存在的問題與對策研究
——以E公司為例

(浙江財經大學工商管理學院 浙江 杭州 310018)

一、問題的提出

在知識經濟迅速發展、科學技術日新月異的今天，市場競爭日趨激烈，人才在提升和保持企業競爭力上發揮著越來越重要的作用，因此人力資源管理工作也成為企業日常經營管理中不容忽視的一部分。人力資源管理過程并不是靜態的過程，相反，他需要一種戰略在動態變化的環境中引導企業人力資源工作的推進，只有這樣人力資源管理中招聘培訓、薪酬、績效、職業生涯規劃等工作才能協調，使企業獲得最大收益。

自20世紀90年代以來，民營高科技企業迅速崛起。民營高科技企業屬于專業化人力資本密集型企業，并且企業運營對專業化人力資源具有高度的依賴性。但是，由于行業特點等原因，民營高科技企業面臨人員流動性大，員工激勵不足等問題。本文以E公司為研究對象，分析其在人力資源管理工作中存在的問題，為E公司進行人力資源管理體系進行再設計，同時以期為其他同類型企業提供借鑒。

二、E公司人力資源管理存在的問題

(一)缺乏人力資源規劃

如果一個企業沒有制定一個科學、合理、符合企業實際情況的人力資源規劃，其人力資源管理工作將是被動的，甚至在日常經營中可能出現較嚴重的問題。當企業有員工流失、供需不平衡等問題時，人們想到的最直接的原因是企業無法給員工提供滿意的薪酬待遇或者晉升渠道，但究其根本原因是企業人力資源規劃的空白或不足。許多企業在發展初期時由于缺乏資金并不能提供有競爭力的薪酬和福利來吸引人才，所以這些成長中的中小企業必須通過其他方式吸引到優秀人才。E公司由于缺乏人力資源規劃，使得人力資源部在招聘、培訓等工作上比較被動，一旦出現職位空缺時，E公司無法及時從公司內部選拔其他人員來彌補該職位的空缺。

(二)培訓管理機制不完善

E公司對培訓經常采取應急性和短期化的模式，這致使員工用機械性的記憶接受新的知識、新的技能，這樣的方式不能在根本上讓員工了解新型的技能。恩特網絡科技有限公司缺少具有長期規劃和系統性的模式，短暫的培訓只能停駐在對操作技能的培訓上，而且這種缺少系統性、長期規劃性的培訓對于缺少管理理念的員工們來說遠遠是不夠的。

對于公司的管理者來說，培訓不僅僅是一種多余的支出，更是一種多余的成本。這些經營者在心理上有一個狀態：不對員工進行培訓，員工的素質趕不上其他公司，從而影響公司的經營效果；但是在培訓之后，員工又不在本職進行工作，容易跳槽到別的公司，尤其是在這種競爭十分激烈的高新技術行業里。

(三)激勵形式單一

E公司目前采用的薪酬制度主要以月薪制為主，且缺乏完善的獎金制度，這就造成E公司薪酬缺乏激勵性。同時，公司盡管建立了相關績效考評體系目標，但是這種績效目標并沒有從真正意義上與公司的戰略目標相吻合。E注重較為傳統的物質獎勵，卻忽視了某些同樣重要的非物質獎勵，這樣看來，從一定程度上這些問題都會使得有能力的員工在其工作中缺乏積極性進而難以充分發揮他的優勢。E公司在人力資源管理上產生的問題久而久之也會使公司的長遠發展受到阻礙。

(四)缺乏職業生涯規劃

人力資源不但是公司最重要的資源還是公司管理活動的服務對象，企業在追求利益最大化的同時，也應該考慮員工的利益和發展。只有樹立了以人為本的觀念，公司才可以真正地去仔細認真的研究人才的需要，尊重與保護人才，從而制定出更加人性化的人力資源管理方案，以調動員工的工作積極性、主動性，最終促進公司的未來發展。E公司的崗位體系安排缺乏對員工的激勵和引導，員工的工作積極性普遍不高，并且員工崗位設置結構單一、能夠晉升的渠道和機會較少，導致員工缺乏發展空間，缺少能夠使各類人才充分施展才華的平臺和機會，與此同時公司也沒有辦法及時發現和引進人才，培養更多的優秀人才，缺少促進員工成長成才、實現企業與員工同步發展的有效機制和制度，這些問題直接導致了公司人力資源發展管理的缺失，間接的影響公司整體的人員構成與企業績效。

三、對策與建議

(一)健全招聘機制

E公司目前的招聘仍然是一種由下而上的方式，與規劃脫節，并且公司對員工數量的需求量大，同時，對員工專業素養有較高的要求。E今后的招聘體系應遵循以下幾點：

(1)對人力資源供求要進行預測。公司必須對未來一定時期的人力資源需求量以及供給的數量和來源進行較為精確的預測，面對公司人才流失的現狀，企業管理者應該根據職位、次序、層次的不同，確定不同的供給來源。更重要的是，人力資源部在日常工作中應準確及時地了解企業員工的離職情況和需求信息，以確定招聘的數量和種類。

(2)制定員工招聘計劃。根據企業人力資源規劃和崗位分析，明確對需求崗位的要求，人力資源部和需要招聘的部門共同制定科學合理的招聘計劃。

(3)拓寬招聘的渠道。面對不斷多元化、多樣化和分層化的勞動力市場環境，基于企業內部崗位的不同需求，企業要有針對性地選擇不同的招聘渠道和方式。恩特網絡科技有限公司目前主要以網絡招聘為主，雖然這種方式覆蓋對象廣、方便快捷，但是缺乏一定的針對性，降低了企業招聘工作的效率。公司應該適當參與校園招聘和專場招聘會，拓寬當公司招聘渠道，各類大學和職業技術學校是各種人才的一個主要來源，且應屆畢業生具有一定的潛力，可以發展成為公司的儲備人才。

(4)規范人員的選拔與測試。人員選拔是人力資源配置過程中關鍵的一步，公司現行的人員配置主要釆用的方式是面試，但由于進行人力資源管理工作的員工本身缺少面試經驗，大多數僅憑主觀印象得出結論，導致人員選拔結果不夠客觀。因此，公司在進行員工招聘選拔時，不但要制定完善的外部招聘制度，對應聘人員的知識和技能等方面進行各種形式的測評，而且要聽取專業機構的測評建議，對應聘人員的道德素質進行綜合測評，以增加公司效益和提高生產率為目的。

(二)建立培訓長效機制

E公司要針對各個崗位以及各類人才的特點，設計有特色的培訓體系，綜合運用多種手段來開發員工的潛在能力，建立以人為本的管理制度。根據公司的發展要求，結合員工的工作能力、個人愛好及價值觀，為員工設定職業發展方向及各個時期的目標。同時，結合內外部資源，制定有針對性的培養開發計劃，以滿足公司不同階段對人力資源的具體需求，使員工的工作能力與公司的發展目標相一致。

職位能力的開發是戰略性培訓的重點。公司長期的人才積累為公司發展起了決定性作用，但隨著競爭環境的日趨復雜，加上經濟全球化的快速發展，公司以往的傳統思維模式已經難與其相適應。因此，公司在規劃新的戰略時更重要的是要考慮到外部環境對人力資源提出的新要求，主要要求從戰略性、發展長期性兩個方面進行設計，經過不斷發展完善，使現有的員工適應新職位的發展要求。其具體應分為以下幾點：

(1)建立有效的激勵機制、學習成果與薪酬掛鉤的獎勵機制，鼓勵員工學習并且能夠學以致用，為企業效益提升和自身成長起到一定幫助。

(2)提升培訓能力，建立公司培訓反饋系統。根據員工培訓效果的反饋，公司能及時對培訓內容、形式等方面進行調整，不斷完善培訓體系。

(3)實行師徒制。讓專業技術帶頭人為一個或多個員工提供培訓或指導，根據工作性質的不同，企業可以確定培訓的周期。師徒制著重對技術序列員工進行培訓，并且把員工經培訓后的績效作為給予師傅獎勵的標準之一。

(三)制定全面的薪酬管理制度

E公司目前的薪酬體系缺乏激勵性，產生了員工工作積極性下降、人員流動率高等一系列問題。現確定E公司增長型的人力資源戰略，為實現人力資源戰略目標，留住企業核如人才，增強員工工作積極性，必須提高核心人員的薪酬水平，確保薪酬水平向核心崗位、核心員工傾斜，并制定收入能高能低，有效激勵的分配制度，E公司應做到以下幾點：

(1)明確公司的薪酬原則。①激勵與約束相結合的原則。按照責權利一致的要求，多勞多得、少勞少得。②鼓勵競爭、效率優先原則。員工收入分配要堅持按實際工作考核分配為主體，多種激勵考核分配方式并存相結合。③向技術含量高、責任重和貢獻大的崗位傾斜。④鼓勵開拓市場的原則。市場開拓是單位發展和員工收入提高的重要基礎，單位內部設立市場開拓專項獎，重獎對市場開拓做出重大貢獻的人員。

(2)制定合理的薪酬管理辦法。進行市場薪酬水平調查，依據組織總體發展戰略，設置核心人員的薪酬水平高于市場平均水平。建立職務評估系統，對各崗位所要求知識技能、工作復雜程度、承擔工作責任大小、對組織目標影響程度來確定員工底薪高低，即為員工能力付薪。強調獎金高于底薪，由績效考核系統來確定員工獎金的發放水平，創造競爭性氛圍，為員工的表現付薪。