“一帶一路”背景下企業跨國并購人力資源整合戰略研究

(廣西財經學院 廣西 南寧 530000)

習近平總書記在2013年提出了“絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”的戰略全局性構想，簡稱“一帶一路”。站在跨地區合作角度上看“一帶一路”便是21世紀聯系亞非歐政策、貿易、設施、資金、人心的新型模式，也是承擔21世紀中國夢和世界夢融通的橋梁。正所謂“不謀全局者，不足以謀一域;不謀萬事者，不足以某一時”，今天的“一帶一路”正是中國走向世界戰略的重要布局，其沿線周邊國家繁多，貿易交流廣泛，為我國及周邊國家的發展和共贏提供了機遇和挑戰。不僅有利于我國經濟、文化的發展，也為沿線國家帶來繁榮。在此背景下，我國企業跨國并購人力資源管理整合也需要更多的改變才能滿足和適應當前實際情況的需要，贏得市場競爭力。

一、“一帶一路”為企業跨國并購帶來的機遇與挑戰

“一帶一路”作為中國對外倡議和國際間合作的橋梁，同時也帶來了機遇和挑戰。隨著我國經濟實力的不斷增強，對外投資的主要方式變成了企業跨國并購，有資料顯示2015-2017年，中國占亞太地區跨國并購交易比例已經超過40%，隨著時間的推移，中國對外跨國并購經驗豐富，能力已經走向成熟，如準確策劃投資主題、跨國并購后合理整合等。現在中國跨國并購已經處于第三階段，在最新階段，借助境外并購，中國企業得以在更多國家獲得公共事業、建筑和互聯網業務的份額，并將保持良好發展形勢。

隨著“一帶一路”的實施，國家通過跨國并購提升國家競爭力，企業也希望在跨國并購中獲取戰略性資源、先進技術和擴大市場份額，提升企業國際競爭優勢。然而“一帶一路”沿線國家并不是發達國家，也沒有突出新興經濟體，沒有完善的金融制度，政治、經濟、社會環境等也十分復雜。在這樣的形式下無疑給跨國并購帶來了更多的壓力，也考驗著企業的適應能力和管理能力。再有，管理方式的差異、跨文化的差異、價值觀的差異也會給企業跨國并購帶來許多問題，也往往是并購無法達到預期目標的原因。同時在“一帶一路”背景下企業跨國并購也遇到政治、安全、經濟、法律、道德的風險挑戰。

“一帶一路”給企業跨國并購帶來機遇和挑戰，在這些機遇和挑戰的背后涉及到人力資源整合問題，人力資源整合過程的順利進行才能使跨國并購企業在相關行業發揮優勢，全面提升企業在技術資本、標準等領域的競爭力。

二、“一帶一路”背景下企業跨國并購人力資源整合特征及問題

根據近六年“一帶一路”中國跨國并購企業人力資源整合分析得出以下幾點特征：一是人力資源整合經濟優化性特征。企業人力資源整合過程為人力資源預測、目標制定、戰略規劃、執行與評價等，這五個階段人力資源整合的不同方式會影響人力成本。掌握這五個階段會給企業跨國并購人力資源整合帶來經濟優化效應。二是并購后人力資源實效性明顯提高。

跨國并購在100天的黃金時間人力資源合理整合，會提高并購的速度和實效性。三是跨國并購人力資源整合的風險性特征。這里的風險主要體現在跨國并購后員工心理變化上，由于并購后員工對企業不太了解，在心理上也會對企業未來沒有方向，表現出不安全和不信任感，無形中會造成企業員工間關系發生變化，造成企業內耗而增大風險。四是跨國并購的目的性特征。中國企業跨國并購著眼于獲得海外企業的技術和研發能力，這些能力都離不開人。通過選擇那些具有優秀管理和技術的人才，企業將其留住保證企業跨國并購戰略性勝利，并能帶來如減少市場競爭力、投資研發費用和開發新技術的回報。

“一帶一路”背景下企業跨國并購的模式整體上是以獲取先進技術為目的橫向并購，獲得企業控制權后，保持并購企業的運營模式不變，保留企業員工，通過外派管理人員的方式處理日常事務，并不直接主導經營決策。但從“一帶一路”背景下企業跨國并購的案例分析后發現仍然存在負面因素，這些問題有：

(1)對于員工績效管理并沒有一個合理的評價體系，傳統上的績效評價體系應當是管理人員需要承擔的一項管理職責，但在跨國并購企業中往往只是人力資源管理部門的一項職能。

(2)對于員工福利和薪酬，在企業跨國并購后并沒有建立合理的工資福利和薪酬制度，導致員工內心憂慮和恐懼，無法增加員工對公司的認同感，使員工積極性減少，導致企業無法達到價值最大化。

(3)對于企業核心人才的留用，大多數跨國并購企業并不是很重視核心人才留用，導致優秀員工流失，造成跨國并購人力資源的損失。

(4)對于跨文化管理，人力資源整合的過程中很多時候企業只是從發展戰略高度出發而不是從各個國家不同文化背景出發考慮問題，導致企業重組困難。

三、“一帶一路”背景下企業跨國并購人力資源整合戰略分析

(一)人力資源整合員工績效管理方面分析人力資源整合戰略

“一帶一路”戰略背景下企業跨國并購人力資源整合員工績效管理會涉及更多的因素，跨國并購企業尋求通過員工來贏得競爭優勢，企業就必須要對所有員工的行為及其結果加以管理。傳統意義上理解，績效評價體系一直被視為對員工的績效進行管理的手段。績效評價本來應該是管理人員需要承擔的一項管理職責，但在跨國并購企業中往往是人力資源管理部門的一項職能。管理人員對員工的反饋花費時間很少，原因可能是不知道如何進行評價，也可能是不喜歡面對績效評價。這也是很多企業跨國并購后的問題所在，當作出或者接受績效評價時，員工會覺得是負擔。經過分析發現造成員工不喜歡績效評價的原因包括:跨國并購公司內部在進行績效評價時缺乏一致性，沒有明確的指導思想；無法對不同的績效水平做出區分，沒有明確的目的；績效評價系統不能提供給員工明確的信息，沒有科學合理的程序；內容不明確；沒有科學方法；績效管理沒有解決員工的有關具體問題。

針對以上問題，“一帶一路”背景下人力資源整合績效管理從以下幾點把握:

(1)整合績效管理需要有明確的指導思想。站在企業目標上來看，需要有對企業內部和外部環境相適應的管理思想，能夠有機的整合員工績效考核，以使員工績效考核服從組織績效管理進而服從企業整體績效管理的目的。

(2)整合績效管理需要有較明確的目的和內容。績效管理需要把員工的工作活動與組織目標聯系起來，做好對企業內部組織的獎懲工作，對員工、組織的績效考核目標和方法做出改進，并克服存在的缺陷，根據企業的具體情況采取具體的方法。

(3)整合績效管理需要有科學合理的程序和方法。科學合理的程序和方法能夠保證企業在績效管理方面的正規和完整性。秉持“計劃-調查分析-診斷-方案設計-方案評估-方案優選-方案試驗和檢測-方案修訂和實施-方案反饋”這一程序。

(二)人力資源整合員工福利和薪酬方面分析人力資源整合戰略

“一帶一路”背景下企業跨國并購人力資源整合后，員工最關心的問題就是員工福利和薪酬的標準。員工最希望的是能從企業那獲得更多的福利和報酬，特別是跨國并購企業里有不同國籍和不同文化員工存在，合理的福利待遇和薪酬才能讓員工為企業創造更大的價值并對企業的成功具有較強的認同感。

企業跨國并購員工福利和薪酬方面的改善主要還是建立合理的激勵機制和薪酬績效管理體系。“一帶一路”背景下企業會獲得更多的優惠和支持，同樣在員工福利和薪酬方面，企業應該根據“一帶一路”沿線國家的情況進行合理安排。在福利方面，企業的員工福利和薪酬戰略要符合企業跨國并購的統一戰略，要明確企業的福利和薪酬系統的目的是什么。企業建立明確的目標、合理的激勵機制和薪酬績效管理體系后，在進行跨國并購的過程中應該采取有效的激勵措施，從而緩解乃至消除員工的憂慮、恐懼，并增加員工對并購后企業的認同感，使其在工作中充滿積極性和主動性，為企業創造更多的價值。激勵的方法有多種如內外激勵相結合、物質激勵和精神激勵相結合等。除此之外還可以采取按需激勵的方法，對于員工看重的是工作環境和薪酬，可以將薪資和績效掛鉤，有效的提高員工的工作效率；對于中層管理人員看重的是自己的發展空間，應對其提供培訓和學習機會，讓其感受到企業對人才的重視。對于高級管理員工看重的是實現自己的抱負和理想，可以對高管進行股權激勵，增強他們對企業的歸屬感，以主人翁的身份和心態投身于工作。

不同的員工采取的激勵方式不同，但是對待員工要公平公正、誠實守信，進而消除并購給員工帶來的心里落差。由于企業跨國并購的員工來自于不同的文化背景，對于企業的薪酬體系和績效考核的觀點也不相同，管理層需要及時的對員工進行溝通。按照并購后的不同發展階段制定合理的考核體系、福利薪酬制度，適時的對員工的績效進行評估與考核，為企業的人力資源優化配置提供標準和依據，最大限度地發揮人力資源的價值。

(三)人力資源整合核心人員留用、新團隊磨合方面分析人力資源整合戰略

“一帶一路”背景下企業跨國并購人力資源管理中最重要的就是并購后人員流動、留用和新團隊磨合。“一帶一路”給企業帶來的機遇是可以順利進行跨文化交流和整合，這一點企業的高層管理人員必須要清楚認識到的。企業在并購方需要一批對自己感到滿意而忠誠的客戶和投資者，這是因為，客戶和投資者為并購后公司提供了其賴以生存的資金來源。然而要獲得這樣的資源企業跨國并購后需要一支對自己感到滿意且忠誠的核心人員和新團隊。當然，員工自愿流動對整體經濟的發展是有好處的，但對于需要跨國并購企業人力資源整合來說代價卻比較高。由于核心員工保留率與客戶保留率存在密切的關系，所以從戰略角度來說在競爭市場中決定誰贏誰輸的時候，核心員工的保留率甚至會成為決定性因素。從“一帶一路”六年的結果表明，企業跨國并購后核心員工保留率和銷售額的增長之間確實是直接相關的。

企業人力資源整合后核心人員的留用是一個企業發展的源動力，他們掌握企業的核心技術、營銷管理等知識技能，是企業發展所依賴的、對企業效益有突出貢獻的人力資源。企業在并購時如若將核心人員流失，對企業現有的組織資本和未來價值創造能力的損害將非常嚴重。因此，對核心人員的留用就是并購中人力資源整合的核心環節，也是“一帶一路”背景下規避企業勞工問題面臨法律風險的一個屏障，同時也關系到企業跨國并購的成敗。

(四)人力資源整合跨文化管理方面分析人力資源整合戰略

“一帶一路”倡議為企業跨國并購帶來了諸多機遇，但不同的文化間差異也給并購帶來阻礙，所以跨國并購后企業人力資源整合過程中要注重跨文化管理，使不同文化相互融通，在此基礎上，組建讓員工都能接受的一致性價值觀念、道德規范、行為準則，實現跨文化管理的順利整合。“一帶一路”倡議以來對企業跨國并購的研究表明，不同國家使用不同類型、不同文化的國際員工的方式不同。隨著跨國并購企業在國際貿易的參與度越來越高，企業中就會出現各種類型跨文化管理的問題。此時的企業所要考慮的不僅僅是一國或兩國的文化差異，它要考慮的是一系列跨文化管理帶來的問題。作為一個成功的跨國并購企業，僅僅只將外國人納入自己的組織中來是不夠的，還需要管理人員平等的對待其它文化的管理者和員工，這種文化協同目標可通過以下途徑來實現：

(1)作為企業高層管理者要先了解“一帶一路”所帶來的機遇和各個國家不同的文化，在思想觀念上要能認識到合并之前原有企業的不同文化間的差異，自身的思想也要能夠接受這種差異。并對這些差異做具體分析和整理，找出各自文化中有利于企業達成目標戰略的精華部分充分吸收，企業在不同的文化影響中，探索出新的組織結構和改進管理方式。真正做到同企業間文化交流融合，為企業戰略提供新的機遇。

(2)合理的確定合并以后的企業文化的內容。企業進行的是跨國并購，企業并購后原有文化和新的文化間會有一定沖突，新的企業文化將會涉及原有不同國家之間企業的文化。因此在企業新文化建設中，要注意各個國家不同的民族和企業共同文化，經過加工處理后，確定并發揚最優秀的文化，培養不同文化下企業的文化精神。

(3)加強企業不同國家員工之間的互動交流，促進文化融合。企業內部高層管理者了解員工情況后要組織開展文化活動，在活動中通過有效溝通可以促進文化的融合。在跨文化中，從準備階段到整合階段溝通都貫穿其中。企業管理層要成立專門的文化協助和溝通小組，及時了解員工的情況，及時、有效的處理文化中的矛盾以減少因跨國并購帶來的文化沖突。

(4)對已經成型的文化要進行宣傳和鞏固。企業跨國并購后文化管理已經基本成熟后，要進行企業文化的宣傳和鞏固，對員工進行企業文化的培訓，讓不同國家員工互相了解各自文化，讓雙方員工都能理解和包容對方企業文化的優缺點，逐漸接受新的企業文化。

(五)人力資源整合員工心理情緒方面分析人力資源整合戰略

“一帶一路”背景下企業跨國并購后，引起員工角色模糊感和對未來的不確定性增強，對未來的忠誠度的不確定性增強。在整合后對員工的心里狀況進行了解分析，及時做出正確的引導，保證組織機構的穩定，以企業的并購整合戰略大局為重。隨著企業并購進程的不斷推進，員工的心里沖突也表現的不一樣。在聽說企業被并購時，覺得企業將被別人拿走，使自己的前途變得不確定，會出現心理抵觸；隨著合并的推進，抵觸心理也慢慢演變為沖突；要及時與員工進行溝通和解釋，使員工了解企業被合并和融合的原因，重建員工對組織的信任。企業應該針對員工的心理變化過程制定相應的解決措施，運用有效的方法和手段穩定員工的情緒，通過信息的充分交換來緩解甚至消除員工的恐懼感，建立一種開放和坦誠的氣氛來提高管理層在員工心目中的可信度。