農村商業銀行人力資源管理優化研究

(對外經濟貿易大學 北京 100029；貴州麻江農村商業銀行股份有限公司 貴州 麻江 556700)

一、農村商業銀行人力資源管理背景闡述

近年來，隨著時代不斷發展和進步，農村商業銀行從農村信用合作聯社成功轉型，迎來一定的機遇，同時也面臨著巨大挑戰。隨著金融市場競爭越來越激烈，為保證農村商業銀行能夠實現穩中向上的發展，改革轉型發展已經變得迫在眉睫，不僅需要不斷建立健全符合時代發展需要的管理機制，同時也需要堅持“以人為本”的經營理念，對人力資源管理進行進一步優化，保證行內員工能夠提高綜合素質和水平，為客戶提供更加優質高效的金融服務。[1]

二、農村商業銀行人力資源管理存在問題分析

(一)人力資源管理機制不合理

雖然農村商業銀行在改革發展中，不斷完善相關內控的體制和機制，但仍存在管理理念薄弱、制度執行力差及領導意識氣氛濃厚等問題。有的農村商業銀行僅僅是在部門稱呼上定位為人力資源部門，但部門職能并未與當前企業現代化發展需要所匹配。有的農村商業銀行對人員的配備不到位，沒有專業專職的人力資源工作人員，常有人力資源部人員身兼其他部門工作職責，無法有效實施人力資源管理，更加談不上人力資源管理優化。此外，農村商業銀行在人才的競爭和提拔上，沒有建立行之有效的人才晉升機制，缺少公正客觀、可量化的評判標準，沒有形成崗位競爭氛圍，難以調動農村商業銀行員工的工作積極性。部分農村商業銀行的人才空有滿腔熱血而難以實現“人盡其才”，也不利于農村商業銀行各項業務得以健康發展。部分農村商業銀行在對崗位績效進行考核的過程中，制定的考核制度標準脫離實際業務發展情況，導致基層被考核員工苦不堪言，不僅不能達到提高崗位競爭氛圍的效果，反而引發員工的反抗情緒，出現消極怠工、得過且過等負面影響。

(二)人力資源管理目標不清晰

1.缺乏長遠發展規劃。農村商業銀行的人力資源結構不平衡，人力資源改革阻力較大，難以形成與自身企業文化相適應的人力資源管理體系，制定長遠發展規劃過程中存在目標模糊、人才甄別和培育存在盲目性、評判標準不精準等問題。

2.崗位設置不合理。有的農村商業銀行沒有將人才與崗位進行匹配，內部員工崗位結構設置缺乏科學性和合理性，員工分配缺乏公平性，人力資源沒有結合金融行業發展的需要為員工制定長遠且清晰的職業規劃，人力資源與農村商業銀行戰略管理脫節。站在員工角度來說，容易出現：工作壓力大、幸福感較低、工作積極性不高、對未來前景發展盲目和模糊、對企業認同感低等問題。站在農村商業銀行角度來說，容易出現：重要崗位專業人員配備不足、人才流失較嚴重、工作推進不順利、存在金融風險、影響未來發展等問題。

3.獎懲激勵制度單一化。隨著時代的發展，90后、00后員工漸漸成為農村商業銀行的主力員工代表，隨著他們對自身認識的不斷完善，對職業追求的不僅僅是物質上的滿足，而更多地是自我價值的實現和別人對他們的認同。然而，很多農村商業銀行的激勵機制，仍然是簡單粗暴、單一化的物質獎懲機制，很少思考對員工采取精神層面上多元化的激勵措施，導致員工在實現自身發展上并未能獲得內心滿足，激勵效果不理想，同時也不利于農村商業銀行的長遠發展。

(三)人力資源管理未被引起重視

目前農村商業銀行正處于改革轉型的關鍵性時期，對人力資源管理還未能予以一定重視，對行內員工仍處于粗放式的管理，往往停留在“哪里出現人員漏洞，就往哪里去填坑放人”的階段，并沒有站在企業戰略發展的角度去思考“如何去管理人？如何用好人？”的問題。由于有的農村商業銀行高層領導不重視，導致行內人力資源管理專業人才極度稀缺，且還存在將能力素質不匹配的人員安排到人力資源崗位的情況，對人員的管理僅停留在統計人員數字、計算工資薪酬、下發任免文件等膚淺表面，人力資源管理變成空架子，限制了人力資源管理的優化條件，致使人力資源與農村商業銀行業務脫節，形成惡性循環。

三、農村商業銀行人力資源管理優化的對策建議

(一)樹立以人為本理念，提升人力資源管理意識

人才是農村商業銀行人力資源管理優化的根基和核心。農村商業銀行要想實現人力資源管理水平提升，就必須樹立以人為本的人力資源管理意識，重視人力資源管理部門的人才建設。[2]一是多平臺加強人力資源人才培訓，可針對農村商業銀行實際發展需要，在行內選拔符合人力資源部門工作崗位要求的人員，同時借助上級直屬部門或外部培訓機構等平臺對人力資源部人員進行專業培訓。二是積極鼓勵人力資源部人員不斷結合工作崗位實踐，加強自主專業知識學習意識，對得到人力資源經濟師、人力資源管理師等職業資格認證的人力資源部人員給予一定的獎勵，不斷鼓勵和普及持證上崗的專業人力資源人才。三是做好人力資源管理部人才后備庫建設，建立與農村商業銀行改革發展需求相適應的人力資源管理后備人才庫制度，通過資格審核、綜合素質測評、潛力預估等工具，努力造就一支德才兼備、素質優良、群眾公認、數量充足、結構合理的人力資源后備人才隊伍。

(二)結合業務發展需要，建立合理人力資源機制

農村商業銀行要想實現人力資源的管理優化，還需回歸本源，充分結合實際業務發展情況，全面考慮預估行內一線基層員工、中層管理、高級經營管理等不同崗位的人才需求情況；明確要達到的選拔目標，再制定詳細的選拔規劃，設計科學、合理、公平的人才選拔程序。結合農村商業銀行的自身發展特點，虛心借鑒其他銀行先進的人才選拔機制，制定和落實行之有效的人才選拔規章制度，做到有章可依。建立以人力資源部牽頭，稽核審計、紀檢等部門配合的多方位監督體系，確保選拔流程的公平性和公正性，堅決杜絕“關系戶”、“走后門”等現象的發生。確保農村商業銀行在人才選拔時，能多角度、全方位地對人才進行考察，給每一位員工都提供發揮自身潛能的舞臺，提高崗位與員工綜合能力素質的匹配度，做到“人崗合一、人盡其才”，有效實現員工個人發展追求與農村商業銀行提質增效健康發展的雙贏。

(三)結合銀行不同崗位，為員工制定職業規劃

根據各家農村商業銀行實際的職務、崗位設定情況，為員工建立職業規劃，將各項業務指標與民主評議相結合，為員工量體裁衣地形成一套客觀、公正、可量化的崗位評判標準，并定期對員工開展職業規劃培訓指導，使員工在明確自己工作職責的同時，也清晰知道要達到自己心目中所期望的職務崗位，需要作出哪些努力才能達到條件，從而樹立自身發展目標及晉升的意向規劃，更好地投入到農村商業銀行的各項工作中。農村商業銀行可積極學習其他銀行先進成熟的競聘經驗，構建符合自己行內發展需要的內部競聘機制，將內部崗位全面放開實行競聘，同時為之匹配清晰的崗位考核目標，積極鼓勵有意向、符合條件、有能力的員工參與競聘，甄別和淘汰行內“吃大鍋飯”、“南郭先生”等消極人員，營造“能者上、庸者下”的良好競爭氣氛。

(四)優化績效考核，樹立人才導向型農商銀行

充分結合農村商業銀行“支農支小”、服務“三農”的市場定位，嚴格遵守監管部門及商業銀行法等法律法規，制定具有農村商業銀行特色的考核方案，考核方法和流程符合商業銀行的業務發展情況，以客觀數據和經營事實作為基礎實現全面科學評估，考核實行按勞分配、獎懲分明，績效考核的獎勵政策從養老、醫療等方面著手向薪酬激勵方向傾斜，考核過程接受監督部門及工會監督，確?？己私Y果公開公正、有章可循。從而摒棄傳統的“論資排輩”、“平衡照顧”等思維定式，廣開進賢之路，唯賢是舉，及時發現、合理使用優秀人才，為農村商業銀行樹立科學、正向的人才導向。

(五)明晰發展目標，制定可持續發展長遠規劃

凡事預則立，不預則廢。農村商業銀行作為金融機構，如果不進行行之有效的規劃，那么勢必會造成資源的浪費，同時也將導致業務發展經營的失敗。同樣，人力資源的管理要想達到預期的目的，也需要進行具有先導性、戰略性的人力資源長期規劃。農村商業銀行的人力資源管理部門應積極主動與高級經營管理層進行充分溝通，結合當下社會、行業、企業的發展需求，制定《農村商業銀行20XX-20XX年人才發展規劃》等人力資源長期規劃。同時做到“知行合一”，在實際業務發展和人力管理的不斷探索和實踐中，不斷總結人力資源管理改革中出現的問題，及時尋找相應的解決辦法，[1]不斷對行內人力資源管理進行完善和更新，形成農村商業銀行人力資源管理領域的良性循環，提高農村商業銀行與時俱進地綜合管理水平，實現長期穩定地改革發展。