華為的“活法”

吳越舟

2018年的華為，舉世矚目，外部困難的陰霾與輝煌榮耀之光并存，繼華為CFO孟晚舟女士被加拿大當局代表美國政府暫時扣留事件發生后，12月18日，華為宣布，華為5G在技術和商用上，均處于業界領先，是目前全球唯一真正能提供端到端5G全系統的廠商。12月28日，華為交出了2018年答卷，預計實現銷售收入1085億美元，同比增長21%；智能手機出貨量超過2億臺；簽訂26個5G商用合同，華為5G專利數占據全球總量的49.3%，10000多個5G基站已發往世界各地。全球160多個城市、211家世界500強企業，選擇華為作為其數字化轉型的伙伴。華為輪值董事長胡厚崑說，華為是有史以來第一家年營收千億美元級的電信與網絡通信設備公司。

面對較大的外部壓力和困難，回顧華為的發展歷程，展望未來之路，任正非在新年致全體員工信中，重申了華為的愿景和使命：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。華為以宗教般的虔誠服務客戶，在過去的三十年里，實現了服務營銷的三次重大戰略轉型，成就了今天的榮耀。

第一次轉型：從直覺“商業沖動”升級為體系化“職業規范”

早期公司高管的一項任務就是到客戶那里挨罵，代表公司向憤怒的客戶賠禮道歉。

早在1997年，任正非就指出：“華為文化的特征就是服務文化。”在任正非看來，服務的內涵是廣泛的，服務營銷的內涵是全主體、多要素、全流程的，服務就是全員營銷，服務存在于整個流程中，包括設計、制造、市場推廣、銷售、調試、維護等全環節。企業用優良的服務爭取到了用戶的深度信任，信任是取之不盡、用之不竭的商業源泉，這才是企業的核心競爭力。當時，很多企業，把服務看作成本，看作銷售之后的多余付出，往往是態度被動，響應勉強，華為則強調服務的主動性、快速性、虔誠性與流程化，把1998年定義為“華為服務年”，前所未有地高度重視服務，打造服務營銷體系化的職業規范，這是服務營銷的第一次戰略轉型。

主動性是指主動貼近客戶，而不是消極等待、被動響應。不僅僅是在客戶出現問題后采取行動，而是在密切接觸客戶的過程中，設身處地地站在客戶立場上，主動發現問題，既滿足客戶的顯性需求，又發掘和滿足客戶的隱性需求。華為在戰略區域，聚焦戰略性客戶，將銷售與服務人員派到一線，持續黏住客戶，以主人翁精神，幫助客戶解決問題，以專業性的服務方式，聚焦于客戶的需求點，用服務營造持續而牢固的客戶關系。

快速性是指以超越對手的速度滿足客戶需求，能夠第一時間趕到現場，迅速解決問題。這反映了前方營銷人員與后方技術支持人員高效的協同能力。緊急情況下，華為甚至不惜代價，租用直升機運送人員和設備。技術人員拎包到現場后，進入機房就可以開展工作，困了就直接在機房里鋪上毯子或墊子休息，直到問題解決。華為走向國際化的第一單，就是靠快速反應取得的。1996年，香港和記電信獲得固定電話運營牌照，需要在3個月內完成移機不改號的任務。提供服務的歐洲供應商，不僅價格高，而且至少需要6個月才能完成移機任務。當時尚未出名的華為，僅用不到3個月的時間，提前圓滿完成了這一任務，速度感動了客戶，譜寫了走向國際化的精彩篇章。

虔誠性是指以博大胸懷待客。沒有錯誤的客戶，只有沒能滿足客戶需求的企業。對待客戶的要求，怨天尤人、抱怨是不正確的，企業無法左右客戶，唯一可控的就是自身，積極找辦法，改進服務。華為在對營銷人員培訓時，專門梳理出對待客戶的錯誤言行—如對顧客的需求漠不關心、反應遲鈍，以“這事不歸我們部門負責”、“這是公司的規定”等為借口推脫；面對客戶的指責，百般爭辯、爭吵為自己開脫責任；不去分析客戶的個性化需求，片面強調一視同仁，缺乏真誠的個性關懷等。當然，無原則地迎合客戶的“過度”要求，或者在事實澄清以前就不負責任地作出承諾也是錯誤的。華為人為了公司的營銷，甘愿忍辱負重。早期公司高管的一項任務就是到客戶那里挨罵，代表公司向憤怒的客戶真誠賠禮道歉。

流程化是指華為服務營銷的標準化、專業化、個性化。標準化是細化服務內容，明確服務標準，使企業和用戶都能有可衡量的理性依據去評判服務的水平；服務專業化是加大對服務人員的培訓，提高素質，以規范的流程和標準，提供優質服務；服務個性化是針對不同客戶的不同需求，或同一客戶不同時期或不同背景下的需求，提供多樣化的服務，滿足個性化需求。綜上所述，華為服務營銷的第一次戰略轉型是將直覺的商業沖動升級為體系化的職業規范與流程。

第二次升級：從“保值運營”服務升級為“增值經營”服務

好比一條龍，龍頭就如營銷，不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，而身體內部所有的相互關系都不變。

2003年，華為在IBM咨詢專家的幫助下，實施了新的服務戰略，稱為“三大轉移”，即工程向合作方轉移、維護向用戶轉移、用服中心向技術支援轉移，這標志著華為開啟了服務營銷的第二次戰略升級，進入服務產品化的新階段，把服務從成本中心轉變為利潤中心，排除萬難去幫助客戶，成就客戶，為客戶創造價值，實現客戶價值最大化，實現服務創新、服務增值。

任正非指出，要正確理解“以客戶為中心”的關鍵，高智商與高情商地幫助客戶商業成功。2018年12月17日，華為日本代表處大手町辦公室收到了東京都內一名普通市民的來信，信中表達了對華為CFO孟晚舟女士在加拿大遭遇的聲援和同情，回顧了2011年日本大地震時，其他公司都在撤退、逃離，只有華為，在危險還沒有消除的情況下，毅然進入災區，抓緊搶修被地震損壞的通信設施。當時，日本的9.0級地震，引發福島核泄漏，地震后一周，孟晚舟從香港飛到日本，整個航班上的乘客連她在內只有兩個人。與此同時，華為的工程師穿上防護服，勇敢走向危險地區，搶修通信設備。“勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。”哪里有客戶的需求，華為人就奔赴哪里。任正非說，在開拓國際市場的歷程中，無數優秀華為兒女奔赴疾病肆虐的非洲，硝煙未散的伊拉克、利比亞、敘利亞、也門，海嘯、地震后的印尼、日本、阿爾及利亞，真可謂在槍林彈雨中成長。有的員工背著拆開的各種鐵塔部件，四天四夜翻過四座4000—5000米的雪山，越過叢林，風餐露宿，開通了墨脫的通信，來回是野外徒步的八天八夜；還有員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了三十多針，康復后又投入工作；也有員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又救助他人，他們為服務客戶全心全意、無怨無悔。

華為堅信只有為客戶提供及時、準確、優質的服務，才能獲取合理的回報。這就是任正非倡導的服務創新理念：“深淘灘，低作堰”“新運維，新價值”，建立端到端的服務管理創新模式。

“深淘灘，低作堰”，源自戰國時期李冰父子修筑都江堰時的治堰準則，任正非認為，這一準則具有穿越時空和領域的普適意義，同樣可以適用于企業管理領域。“深淘灘”，就是要挖掘內部潛力，通過高效管理，架構合理的運營模式，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。“低作堰”，就是節制自己的貪欲，把自己的利潤降低一些，多給客戶留一些，并善待上游供應商。華為要賺小錢不賺大錢，只留合理的利潤，讓利于客戶，讓利于合作伙伴，讓利于競爭對手。

這種選擇，當然不是基于道德上的高風亮節，而是商業規律，是企業深層次的生存之道，也是持續發展的辯證法。任正非說，華為的最低綱領是活下去，賺小錢才能活下去，賺大錢的往往死得快。這是由于電信網絡行業的利潤空間變小了，如果華為賺小錢，就會形成行業壁壘，其它企業就不容易進入這個行業來賺大錢，又不能忍受賺小錢的尷尬境地，這樣最終會為華為的長遠發展奠定基礎。華為不追求利潤最大化，因為利潤最大化，往往傷害企業長遠發展，萎縮企業的戰略空間，要用低重心的價格、高質量的產品、及時準確優質的服務，實現產品長期贏利戰略。這種戰略會使朋友越來越多，可以團結越來越多的人一起做事，合作共贏。從某一維度思考，這似乎與現在小米的經營理念異曲同工。

為此，就要有“新運維，新價值”，即通過內部流程優化，提升運維效率，獲取新價值和市場競爭優勢。“新運維”不是靠企業的戰略、技術、產品、市場銷售、客戶關系管理等模塊驅動的“成本中心”，而是提高內部運作質量，降低運作成本，減少不必要的層級和環節，內部建立優質的管理體系，外部通過與客戶的優勢互補，開展深度高效合作協同，使企業的關鍵模塊有機整合，成為利潤中心，創造出新價值。

任正非說，華為力推集成產品開發流程和集成供應鏈，使要做的事從輸入到輸出，直接端到端，減少層級，成本打到最低、效率最高。好比一條龍，龍頭就如營銷，不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，而身體內部所有的相互關系都不變。即從客戶的需求端出發，到滿足客戶需求端為止，企業的整個業務流程和各個部門，都在這個端到端的流程中，構成閉環，快捷有效地響應客戶需求，又能降低內部運維成本。在B2B業務領域，華為可以為電信領域提供完善的端到端解決方案，產品覆蓋移動通信、數據通信、光網絡、固定通信、電信應用業務與軟件、終端等領域。

第三次升級：從硬件技術“更年期”升級為軟件服務“發情期”

完成這一難度極大的服務營銷轉型，華為經歷了從貼近與學習小米到形成自身特色兩個階段。

2011年，華為內部業務拆分為三個板塊：運營商、企業業務、終端消費者。手機業務獨立出來，成立消費者業務部，終端消費者成為服務營銷的重點，上升為企業的戰略。同年，推出榮耀手機系列，開始從早期生產運營商貼牌的定制機，向自主品牌和中高端機轉型，從B2B業務領域拓展到B2C領域，成為華為服務營銷第三次戰略轉型的標志，經過7年的不懈努力，華為手機發貨量從300萬臺增長到2018年的2億臺，增長約66倍，成為全球第二大智能手機廠商，全球市場份額達到14.6%，成功掌握了面向大眾消費市場的服務營銷模式。

完成這一難度極大的服務營銷轉型，華為經歷了從貼近與學習小米到形成自身特色兩個階段。

很多人覺得，華為在B2B業務領域的成功經驗，可以順利地移植到B2C業務領域，用通信領域的技術領先快速形成手機領域的優勢，實際并非如此。B2B與B2C是兩個世界，客戶群差異巨大，業務模式完全不同，服務理念也有天壤之別。當華為決心躋身自主品牌智能手機行列時，排名僅在10名以外，此時的手機市場是三星、蘋果的天下，從2011年到2014年，小米異軍突起，利用互聯網營銷，取得讓人尖叫、震驚業界的驕人成績，一躍成為手機界的三巨頭之一。中國人民大學的包政教授把小米的營銷模式稱為社區商務方式，是繼大量銷售方式、深度分銷方式之后，代表互聯網時代的新的營銷模式。

任正非說：“我們要向小米學什么？學習營銷模式。”2011年，華為把小米當成假想敵和榜樣，一方面在產品推出方面，以低價格緊逼小米，以貼近小米的價格，倒逼企業內部業務的優化與整合，同時又蹭上小米的熱點，借勢小米，提高客戶的關注度；另一方面，學習小米的社區營銷策略，運用互聯網和線下體驗相結合，布局體驗渠道和體驗網點，采用高調、面向大眾消費者的營銷宣傳方式，提高知名度，形成客戶口碑，建立品牌形象。小米采用預約的“饑餓營銷”，華為同樣嫻熟運用；小米有微博的“米粉”群，華為也打造出了“花粉”。

在四年間，華為學習小米的同時，開始補短板，揚長板，進行一系列前瞻性的戰略布局，在硬件技術上拉開與小米的距離，形成差異優勢。特別是在2013年至2014年，華為實現了兩大突破，一是產品領域的突破，產品開始從中端到中高端的覆蓋。任正非說：“一部手機賺30元算什么高科技，要打造高品質、高價值的產品。”為此，華為堅決從運營商貼牌機市場退出，放棄與360合作推出特供機的機遇，集中力量和資源，進軍中高端市場。由此開始大踏步超越小米，形成自身特色的階段。

華為在挺進B2C領域的戰略升級過程中，揚長不避短，虛心學習小米，實現了服務營銷的戰略轉型，放下身段，應對全新的商業模式與互聯網生態，在服務理念上，從硬件技術“更年期”迅速轉化為軟件服務“發情期”，從技術產品的“理性成年期”迅速轉化為商業服務的“感性青春期”，用技術創新所形成的產品優勢，加之洞察客戶需求的服務營銷創新，使華為再次成功地在B2C領域實現了戰略升級。

綜上所述，華為服務營銷的三次戰略轉型，每一次的戰略轉型都不是對前者的拋棄，而是升華、深化和拓展，前者成功的經驗，融入后者之中，成為傳承下去、生生不息的基因密碼。展望華為的未來，任正非說，在一個新的起點，在全面云化、智能化、軟件定義一切等發展趨勢下，可信（深度信任）將成為客戶愿買、敢買和政府接受華為的基本條件。“我們要把可信作為第一優先級，放在功能、特性和進度之上。除非客戶信任我們的產品，否則這些優秀的特性都沒有機會發揮價值。”