把脈眼鏡企業(yè)經(jīng)銷商管理的“痛點(diǎn)”

文 趙艷豐

考慮到資金、物流、服務(wù)支持能力及顧客需求等因素，大部分眼鏡生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品并不會直接售賣給終端消費(fèi)者，而是通過經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)，由終端零售店賣給消費(fèi)者。因此，對于上游的眼鏡生產(chǎn)企業(yè)來說，經(jīng)銷商的管理就成為日常管理的重要組成部分。本文通過對具體案例的分享，深入剖析經(jīng)銷商管理的一些“痛點(diǎn)”問題，并給出相應(yīng)的解決方案，與行業(yè)人士和讀者共同探討。

“痛點(diǎn)”剖析

C光學(xué)眼鏡有限公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化眼鏡制造商，主打偏光太陽鏡產(chǎn)品，自企業(yè)創(chuàng)立以來，發(fā)展還算順?biāo)臁５S著市場競爭環(huán)境的日益復(fù)雜，C公司在經(jīng)銷商管理方面暴露了一系列問題，這些“痛點(diǎn)”問題已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，亟待解決。

痛點(diǎn)一：經(jīng)銷商篩選機(jī)制不嚴(yán)格

經(jīng)筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，C公司市場業(yè)務(wù)人員的薪資制度存在缺陷，導(dǎo)致經(jīng)銷商篩選不嚴(yán)格。在實(shí)際經(jīng)營過程中，部分經(jīng)銷商因無法適應(yīng)C公司的企業(yè)文化，或者在實(shí)際運(yùn)營中利潤率無法達(dá)到業(yè)務(wù)人員當(dāng)初的承諾或預(yù)期目標(biāo)，與C公司合作不久便退出的情況時(shí)有發(fā)生。而業(yè)務(wù)人員的績效工資掛靠于各個(gè)市場業(yè)績?nèi)蝿?wù)的達(dá)成，城市經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等管理人員的績效工資掛靠于整體市場業(yè)績?nèi)蝿?wù)的達(dá)成，都沒有考慮到經(jīng)銷商退出等異常情況的發(fā)生，導(dǎo)致一旦某個(gè)市場經(jīng)銷商存在空缺，各級人員薪資水平均會受到較大影響。上述情況的發(fā)生迫使領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)人員都需要盡快尋找新的經(jīng)銷商進(jìn)行銷量的補(bǔ)缺。但在較短的時(shí)間內(nèi)，業(yè)務(wù)人員無法對當(dāng)?shù)厥袌龅膫溥x經(jīng)銷商作出詳細(xì)了解和調(diào)研，多是走訪幾個(gè)經(jīng)銷商后就倉促確定。

痛點(diǎn)二：對經(jīng)銷商培訓(xùn)不足

目前，C公司對經(jīng)銷商的培訓(xùn)嚴(yán)重不足，導(dǎo)致經(jīng)銷商不僅無法及時(shí)學(xué)習(xí)到業(yè)內(nèi)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并吸取同行的教訓(xùn)，也無法獲取行業(yè)的前沿信息，影響經(jīng)銷商管理的效果。

首先，培訓(xùn)工作沒有得到C公司管理層應(yīng)有的重視。比如，在公司歷次的營銷動(dòng)員大會上，公司均會要求各級渠道部門進(jìn)行前期的工作總結(jié)和后期的工作規(guī)劃，但基本上從未安排過培訓(xùn)組人員進(jìn)行培訓(xùn)工作的總結(jié)和規(guī)劃。雖然每個(gè)月中旬，培訓(xùn)組人員會與各職能部門溝通，要求各職能部門提供次月的培訓(xùn)需求和計(jì)劃，但實(shí)際上各個(gè)職能部門都不提不報(bào)，或者臨時(shí)拍腦門提出一些培訓(xùn)要求。而當(dāng)培訓(xùn)組人員深入各個(gè)市場進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)銷商人員由于重視度不夠或者所接受的培訓(xùn)并不是其急需的，導(dǎo)致培訓(xùn)時(shí)應(yīng)付了事，無法保證培訓(xùn)效果。

其次，培訓(xùn)組人員編制太少，影響培訓(xùn)效果。目前，C公司東北營銷區(qū)域的培訓(xùn)組僅有2名培訓(xùn)人員，而目前正常運(yùn)營的經(jīng)銷商合計(jì)有50多個(gè)。在這種情況下，培訓(xùn)人員根本無法對所有的經(jīng)銷商進(jìn)行兼顧，雖然還有兼職內(nèi)訓(xùn)師，但在工作節(jié)奏越來越快、工作壓力越來越大的情況下，對于培訓(xùn)工作，也只能是應(yīng)付了事。

第三，對于培訓(xùn)課件的開發(fā)，C公司目前并沒有明確的要求，培訓(xùn)人員開發(fā)新課件僅憑個(gè)人理解，其開發(fā)的課件是否接地氣、是否能夠真正運(yùn)用到經(jīng)銷商的日常管理中，就無法保證。由于在開發(fā)新課件方面缺乏激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致培訓(xùn)人員和內(nèi)訓(xùn)師積極性不高，新課件的開發(fā)和整理陷入停滯。

痛點(diǎn)三：經(jīng)銷商竄貨問題嚴(yán)重

目前，C公司的經(jīng)銷商竄貨現(xiàn)象較多，無論對市場還是對公司正常運(yùn)營都造成了一定程度的影響。一方面，促銷費(fèi)用支持的不合理導(dǎo)致鄰近市場經(jīng)銷商進(jìn)貨價(jià)格差別較大，從而為竄貨的出現(xiàn)埋下了禍根。C公司在提供促銷費(fèi)用支持時(shí)，會針對一部分產(chǎn)品采取進(jìn)貨激勵(lì)制度，即在經(jīng)銷商進(jìn)貨價(jià)格基礎(chǔ)上給予一定的折扣，而不同市場區(qū)域折扣可能會相差較大。在業(yè)績壓力較大的情況下，為了謀求更多的利潤，一部分經(jīng)銷商會主動(dòng)發(fā)起竄貨，將產(chǎn)品低價(jià)出貨至鄰近市場的門店，這時(shí)，當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)銷商為抵制竄貨便相應(yīng)降低出貨價(jià)，利潤也隨之降低，這些經(jīng)銷商一旦發(fā)現(xiàn)長期無法獲得正常的利潤時(shí)，便會自動(dòng)放棄對產(chǎn)品的經(jīng)營，給企業(yè)發(fā)展造成影響。

另一方面，C公司針對竄貨的管理制度存在漏洞。該公司規(guī)定，若發(fā)現(xiàn)竄貨會針對竄貨方對應(yīng)的管理人員進(jìn)行一定金額的處罰，各級管理人員為規(guī)避處罰，對竄貨信息大多避而不報(bào)，而采用其他方式來進(jìn)行竄貨產(chǎn)品的處理：例如加大對于被竄貨方的促銷支持力度，以快速消化竄貨產(chǎn)品，從而導(dǎo)致部分竄貨經(jīng)銷商無法受到應(yīng)有的處罰。因此，現(xiàn)行的竄貨管理制度對于跨區(qū)竄貨可起到一定的遏制作用，但對于區(qū)域內(nèi)竄貨行為的遏制效果甚微。

痛點(diǎn)四：經(jīng)銷商日常業(yè)績評估缺失

C公司對經(jīng)銷商的業(yè)績評估缺失，也就談不上風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。近幾年，C公司的東北市場上出現(xiàn)過經(jīng)銷商通過召開訂貨會收取終端門店貨款，但未履行發(fā)貨義務(wù)、攜款跑路的現(xiàn)象，導(dǎo)致公司品牌形象受到負(fù)面影響。分析其原因有如下兩點(diǎn)：

首先，經(jīng)銷商業(yè)績評估未得到足夠的重視，缺乏相應(yīng)機(jī)制。C公司市場巡查人員數(shù)量有限，大部分市場巡查一年才一次，而在經(jīng)銷商經(jīng)營已明顯出現(xiàn)重大運(yùn)營問題時(shí)，再進(jìn)行業(yè)績評估也只是亡羊補(bǔ)牢。缺乏業(yè)績評估，也就失去了發(fā)現(xiàn)潛在問題并及時(shí)解決的最佳時(shí)機(jī)，可以說公司對經(jīng)銷商的業(yè)績評估存在重大的管控漏洞。

其次，市場業(yè)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)、工作能力參差不齊，直接影響對于經(jīng)銷商日常業(yè)績的評估。更關(guān)鍵的是，由于業(yè)務(wù)人員的薪資直接與當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)銷商的銷售額任務(wù)的完成情況掛鉤，導(dǎo)致部分業(yè)務(wù)人員即使發(fā)現(xiàn)市場存在風(fēng)險(xiǎn)，仍然會選擇冒險(xiǎn)，寄希望于經(jīng)銷商能夠轉(zhuǎn)危為安、繼續(xù)運(yùn)營，而且在評估過程中刻意隱瞞風(fēng)險(xiǎn)，這使得企業(yè)面臨的市場風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。

解決方案

通過以上的案例分析，針對C公司經(jīng)銷商管理存在的4個(gè)方面的問題，筆者提出以下解決方案。

方案一：經(jīng)銷商的篩選優(yōu)化

為確保業(yè)務(wù)人員可以對備選經(jīng)銷商進(jìn)行全面的調(diào)研，以篩選相對更加合適的經(jīng)銷商，建議C公司對市場業(yè)務(wù)人員薪資方案進(jìn)行改進(jìn)，在經(jīng)銷商出現(xiàn)空缺時(shí)，可以根據(jù)市場容量以及其他市場指標(biāo)，明確經(jīng)銷商的設(shè)立期限，在市場空白的前幾個(gè)月給予業(yè)務(wù)人員一定的達(dá)成工資：例如在經(jīng)銷商出現(xiàn)空缺時(shí)，第一個(gè)月按照達(dá)成100%進(jìn)行達(dá)成工資兌現(xiàn)，第二個(gè)月按照80%進(jìn)行達(dá)成工資兌現(xiàn)，第三個(gè)月按照60%進(jìn)行兌現(xiàn)，第四個(gè)月按20%進(jìn)行兌現(xiàn)。如此在市場存在經(jīng)銷商空缺的前期，業(yè)務(wù)人員便有足夠的動(dòng)力去尋找經(jīng)銷商，針對備選經(jīng)銷商的市場調(diào)研也會更加充分和全面。

方案二：經(jīng)銷商的培訓(xùn)優(yōu)化

當(dāng)下C公司急需做的就是增加培訓(xùn)人員的編制。以東北市場為例，之前負(fù)責(zé)該區(qū)域市場的培訓(xùn)人員僅有2名，而經(jīng)銷商則有50多個(gè)，培訓(xùn)力量明顯不足。由于東北市場下轄6個(gè)銷售區(qū)域，建議每個(gè)銷售區(qū)域增加1名培訓(xùn)主管，如此培訓(xùn)組人員由原來的2人增加至8人，培訓(xùn)組人員工作對接模式也應(yīng)調(diào)整為由營銷總部直接對接區(qū)域培訓(xùn)組，再由區(qū)域培訓(xùn)組對接區(qū)域內(nèi)訓(xùn)師，同時(shí)對接區(qū)域經(jīng)銷商。這是因?yàn)閰^(qū)域內(nèi)培訓(xùn)人員在日常工作中與經(jīng)銷商對接較多，其對經(jīng)銷商的需求更加了解，在內(nèi)訓(xùn)師的配合下，可以更好地滿足培訓(xùn)要求。

另外，如前所述，因?yàn)榕嘤?xùn)組未得到C公司管理層的重視，每次工作策略以及動(dòng)員會議上，對于培訓(xùn)組的總結(jié)和規(guī)劃基本不作要求，建議在以后營銷總部每月的策略發(fā)布會議上，增加培訓(xùn)組的報(bào)告環(huán)節(jié)，因策略會議中各級領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)場，可以現(xiàn)場溝通培訓(xùn)需求。這樣經(jīng)過幾次專業(yè)的培訓(xùn)，培訓(xùn)效果得到大家認(rèn)可后，培訓(xùn)部門的工作也會得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的重視。

在培訓(xùn)內(nèi)容上，對經(jīng)銷商應(yīng)重點(diǎn)突出行業(yè)發(fā)展前沿信息、企業(yè)文化、公司關(guān)鍵制度解讀、產(chǎn)品運(yùn)營知識、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員和導(dǎo)購人員管理、終端營銷管理等。鑒于目前C公司沒有針對上述內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化課件可以提供，導(dǎo)致每個(gè)培訓(xùn)師在接受培訓(xùn)任務(wù)后只能“臨時(shí)抱佛腳”，自行制作課件，培訓(xùn)課件的良莠不齊必然對培訓(xùn)效果造成很大影響。建議今后由營銷總部牽頭進(jìn)行培訓(xùn)課件的制作，將不同的課件任務(wù)根據(jù)各個(gè)培訓(xùn)師的崗位和特點(diǎn)進(jìn)行分配，并按照輕重緩急的原則，規(guī)定課件提報(bào)時(shí)間以及課件達(dá)標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)措施。亦可鼓勵(lì)全員主動(dòng)參加培訓(xùn)課件的制作，每月針對培訓(xùn)組外人員主動(dòng)提供課件的，應(yīng)給予較高金額的績效工資獎(jiǎng)勵(lì)，從而達(dá)到構(gòu)建系統(tǒng)化培訓(xùn)體系的目的。

方案三：經(jīng)銷商的竄貨管理優(yōu)化

竄貨發(fā)生的一個(gè)重要原因，就是鄰近市場促銷費(fèi)用支持的不均衡性，導(dǎo)致兩個(gè)市場實(shí)際拿到公司產(chǎn)品的價(jià)格存在差異。那么以后營銷總部在進(jìn)行費(fèi)用投入時(shí)，就應(yīng)考量鄰近市場的支持情況，盡力做到費(fèi)用投入的均衡。若存在特殊情況，例如在市場業(yè)績壓力較大的情況下，某銷售區(qū)域用促銷支持費(fèi)用來換取市場成交量的高達(dá)成，導(dǎo)致鄰近市場的價(jià)格差距不得不變大，在差距加大后，價(jià)格較低市場主動(dòng)向價(jià)格較高市場竄貨時(shí)，對在次月針對竄貨市場的促銷活動(dòng)力度，公司應(yīng)作出明確的管控要求，比如一旦發(fā)生竄貨，對于該市場次月的竄貨產(chǎn)品補(bǔ)貼力度應(yīng)降低。

另外，C公司需要進(jìn)一步優(yōu)化竄貨管理制度。各市場在進(jìn)行竄貨信息上報(bào)時(shí)，會經(jīng)過城市區(qū)、大區(qū)銷售、營銷總部三個(gè)內(nèi)部層級，然后上報(bào)至銷售部，在這種情況下，一旦發(fā)生竄貨，如果竄貨產(chǎn)品來自內(nèi)部市場，或者來自于有更大談判力度的經(jīng)銷商，竄貨信息便會被市場管理層截留，不會上報(bào)至銷售部。這樣一來，竄貨行為也就因?yàn)殡[匿而得不到處理。鑒于此，C公司應(yīng)對竄貨管理制度進(jìn)行優(yōu)化，比如對于營銷總部內(nèi)部的竄貨，考慮到各級管理人員主觀上是反對竄貨的，因此應(yīng)取消針對管理層人員的考核，這樣內(nèi)部竄貨進(jìn)行上報(bào)時(shí)，便會少一些內(nèi)部的上報(bào)阻力，從而在更大程度上確保惡性竄貨行為得到應(yīng)有的處罰。

方案四：經(jīng)銷商的業(yè)績評估優(yōu)化

在經(jīng)銷商業(yè)績評估管理方面，一個(gè)很重要的目的就是預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。在今后，C公司需強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識。當(dāng)經(jīng)銷商經(jīng)營出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，肯定會有各種各樣的征兆，只有市場業(yè)務(wù)人員的的風(fēng)險(xiǎn)意識得到提升，才能在日常經(jīng)營及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商可能存在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從而做到防患于未然。

另一方面，C公司亦可采取制作經(jīng)銷商評估表的形式，列出可用于風(fēng)險(xiǎn)和績效評估的項(xiàng)目及每個(gè)項(xiàng)目的打分建議，由公司業(yè)務(wù)人員和區(qū)域經(jīng)理每月針對經(jīng)銷商的表現(xiàn)進(jìn)行打分并上報(bào)，同時(shí)對于主動(dòng)披露風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)人員予以一定金額的獎(jiǎng)勵(lì)。通過打分表各項(xiàng)指標(biāo)的評估，提醒各級業(yè)務(wù)人員在經(jīng)銷商績效管理中及時(shí)發(fā)現(xiàn)并主動(dòng)解決問題，最大限度地降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

總之，當(dāng)下的眼鏡市場正面臨著一系列的挑戰(zhàn)和變革，市場競爭異常激烈，對于企業(yè)管理包括經(jīng)銷商管理都提出了更高的要求，眼鏡企業(yè)經(jīng)營者只有不斷提升經(jīng)銷商管理水平，才能獲得市場競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。