航空公司全面預算管理應用研究

王建軍

摘要：正如著名管理學家戴維·奧利所說，“全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。本文闡述了航空公司實施全面預算的重要性，探尋了航空公司全面預算管理的特點，分析了應用中存在的具體問題，并提出了加強航空公司全面預算管理的對策。

關鍵詞：航空公司 全面預算管理 對策

航空運輸業作為一個準公共行業，投入大、回報低、周期長。在航空公司有效實施全面預算管理，對提高航空公司經營效率和效益有非常重要的意義：一是有助于戰略落地，二是有助于資源配置，三是有助于防范風險。但在航空公司實施全面預算，必須遵循航空公司特有的特點和規律，筆者將結合航空公司實際，探討航空公司的全面預算建設。

一、航空公司全面預算管理特點

航空公司運營的獨特性和復雜性，決定了其全面預算管理的特點，主要有以下幾點。

第一，航線網絡是預算的基石也是起點。航線網絡是航空公司的生命線，也是最基本的資源，航線賺不賺錢直接決定了航空公司盈不盈利，而航線網絡確定的情況下，航空公司的部分成本和成本結構也隨之確定，變動的機會成本很高。

第二，成本預算中不可控比例較高。我國航空公司成本中不可控和可控的比例約為8：2，大項不可控成本包括航油和飛機購買成本等。航油價格方面，航空公司是完全接受者，價格不受控制；飛機價格方面，飛機制造企業處于寡頭壟斷狀態，航空公司談判能力較弱。因此對航空公司來說，盡量采取措施把不可控成本可控化，除此之外還應把可控成本控制好。

第三，預算對宏觀環境預測要求高。航空業是國民經濟的晴雨表，受宏觀環境的影響很大。當宏觀經濟形勢好的時候，航空客貨運市場需求上升，價格水平上漲，收入增長，但與此同時，世界原油需求也在增加，原油價格持續上漲，使得航空公司最大項的航油成本不斷攀升。當宏觀經濟較差的時候情況又正好相反。因此，航空企業在預算編制中只有對宏觀經濟預判準確，才能使預算精確。

二、應用中存在的問題

（一）全面預算管理與戰略關系方面存在的問題

第一，我國大部分航空公司都有明確的戰略目標，但是戰略與預算間缺乏銜接，沒能形成“戰略目標——年度預算——成功策略——關鍵績效指標”的鏈條，而且還沒有找到科學有效的方法將戰略轉化為預算。各企業往往是先測算考核需要達到的目標值，再據此制定年度預算目標，這個目標與戰略目標的分解和規劃目標往往相差甚遠。

第二，我國大部分航空公司施行的預算管理以成本控制為核心，有的公司甚至單純作為成本預算管理。這種預算管理模式并非總是與公司的戰略相一致。例如新開辟航線，采取市場份額領先的戰略，就不適合采用成本控制預算管理模式。

（二）全面預算管理與經營關系方面存在的問題

第一，全面預算應該是各業務預算的有效結合。目前來看，企業中職能部門間協同配合不夠，甚至出現總部年度預算方案已定、而各職能部門分管的業務預算尚未確定的情況，無形中開了預算外口子。

第二，在公司戰略、滾動規劃和年度預算的制定過程中，各業務預算也缺乏充分溝通，導致預算與實際不匹配的現象時有發生。總體來看，失去了各業務預算的支持，全面預算就失去了統籌、優化、平衡的功能，其優越性很難體現。

第三，全面預算管理與考核關系方面存在的問題。雖然經過多年的努力，航空公司初步實現了預算與考核的對接、預算監控指標與考核指標的趨同，但是預算與考核仍是兩個獨立的概念。目前業績考核的范圍是小于預算的，業績考核的指標雖然來自預算指標，但是很不全面。而預算的考核體系沒有真正建立，預算總體和關鍵指標與實際情況的差異并沒有與績效掛鉤。這就使得預算主體在期末發現預算有結余時，會想盡辦法把預算用完，發現預算赤字時，便提前進行調整控制。

三、應用對策

全面預算管理是一場變革，對航空業未來的發展意義深遠；同樣它也是一次機遇，能為航空業建立起強大的競爭優勢。基于上述重要性，提出幾點對策。

第一，構建預算組織體系，完善頂層設計。全面預算管理是“一把手”工程，推行全面預算管理，需要與之相適應的頂層設計。首先是整合相關部門職能，設立全面預算日常管理機構。其次是強化總部的統領和總控作用，建立縱向貫通各級企業和橫向跨越各預算職能部門的協同聯動的工作機制，明確分工，落實責任，共同推進，實現各類預算的充分融合。在制度設計上，要搭建一三五的制度體系，包括一個預算日歷，明確貫穿全年預算管理工作，使各階段任務按時間要求和業務流程分解，具體落實到相應的預算管理責任單位。三個模型，包括長期計劃、年度編制和分析報告三個層次。五項體系，包括組織體系、指標體系、預算編制體系、執行監控體系和預算考評體系，實現預算閉環管理。

第二，推進戰略量化及預算考核體系建設，形成“戰略——規劃——預算——考核”逐層傳導、有效控制的管理鏈條和價值鏈條。公司發展戰略、業務規劃、年度預算、業績考核應當形成統一的體系和完整循環。航空公司的戰略目標首先應分解為業務規劃，包括航線規劃、機隊規劃、營銷規劃、運營規劃、服務規劃、人力資源規劃等具體方面，再通過預算模型量化細分為年度預算目標，最后通過預算控制體系實行考核。

第三，推動戰略成本管理。成本管理是全面預算管理工作的重要內容，也是全面預算管理成敗的關鍵。在全面預算管理工作中，戰略分解目標一旦確定，企業所有的資源都要緊緊圍繞各業務單元的關鍵性指標，在收入約束下進行配置。通過強化定額和對標管理，明確制定成本費用控制標準，落實成本費用管理責任，積極推動各預算單位通過集中招標采購、改進生產流程、降低可控費用以及技術創新等措施，努力實現降本增效。

第四，大力推進財務信息化建設。從集中管控的角度出發，首先是構建全面預算管理信息系統，覆蓋飛行、機務、營銷等全部重點業務，連接各級子公司。其次是加強預算信息化系統集成，通過ERP項目實現信息系統的一體化整合和互聯互通，打造企業資源集成管理平臺。最后是實現預算在線分析監測功能，及時追蹤分析預算執行情況，做到事前、事中和事后全過程監控，為重大經營決策提供有效支撐。

四、結論

全面預算管理是以企業戰略為導向，以資源配置為核心，充分運用現代網絡與信息技術，融業務預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統；是全員參與、涵蓋企業各方面、貫穿企業經濟活動全過程的系統工程，對企業特別是大型企業的發展意義重大。但成功的全面預算管理并沒有一套標準模板可以照搬，而應該結合行業、企業的自身特點，有的放矢。

（作者單位：中國南方航空集團公司）endprint