“90后”怎樣管好“老”員工？

文/ 伍劍琴

現(xiàn)如今，有不少“90后”開始進(jìn)入管理崗位，資歷更深、年齡更大的“80后”和“70后”企業(yè)高管不禁擔(dān)憂他們能否很好地完成管理者和非管理者的身份轉(zhuǎn)換。

其實(shí)，“90后”管理者只需要做到以下“四要兩不要”，企業(yè)高管就無須為他們心憂。

1.要保持謙遜

為人謙遜要求我們要善于正確看待自己的優(yōu)缺點(diǎn)，不論別人怎樣夸獎(jiǎng)你，你都要明白自己還遠(yuǎn)不是個(gè)盡善盡美的人。

與謙遜的人相處，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他在克服困難或?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的堅(jiān)韌不拔的毅力；與謙遜的人相處，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他在與你談話和交流中的語氣是如此的讓你信服和心悅；與謙遜的人相處，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他能夠體諒你的不易，能夠?qū)捜菽阋粫r(shí)的缺點(diǎn)。

如今，新晉管理者們的下屬多是“90后”，甚至“80后”。對(duì)于同齡人，謙遜是緩解嫉妒和敵對(duì)情緒的最佳方式；對(duì)于年齡比自己大的前輩，謙遜是一種禮貌和尊敬，能有效獲得前輩對(duì)你工作上的支持。

另外，謙遜還能讓你在招聘新員工時(shí)給對(duì)方留一個(gè)良好的印象而吸引他們加入你的團(tuán)隊(duì)。

2.要善于傾聽

傾聽真的是知易行難。它并不是簡單地聽到了，因?yàn)椤奥犞钡牟粌H是耳朵，還應(yīng)有眼睛、腦和心。就是說，我們所謂的“傾聽”，除了聽對(duì)方講話外，還要觀察講話人的神情、體態(tài)，甚至需要進(jìn)一步地用心揣摩對(duì)方說話的意圖。

“兼聽則明，偏信則暗”—管理者在傾聽下屬的匯報(bào)時(shí)并不只是從單方面地去了解情況，更有效的傾聽?wèi)?yīng)該是360度地傾聽周圍其他同事和上下級(jí)的言談。

畢竟，人們?cè)谶M(jìn)行語言表達(dá)的時(shí)候通常會(huì)有一定的語言情境，然后根據(jù)自身的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)去過濾和處理信息，最后有意或無意地基于自身利益考量而對(duì)他人說話。

作為管理者，應(yīng)該有這個(gè)能力傾聽出下屬話里話外的意思。

作為新晉管理者，如果本身就是從自己所管理的部門里脫穎而出的，那他在傾聽下屬匯報(bào)時(shí)可能會(huì)更加容易理解對(duì)方所要表達(dá)的意思。但如果新晉管理者是從其他部門或者其他公司空降過來的，那么，上任伊始就應(yīng)該耐心地傾聽以了解所管轄部門的日常工作情況。

3.要懂管理分配原理

剛上任的時(shí)候，難免會(huì)碰到下屬對(duì)新晉管理者陽奉陰違的情況。這個(gè)時(shí)候，管理者就需要用到管理分配原理了。

所謂管理分配原理，就是當(dāng)下級(jí)向管理者就某個(gè)事件請(qǐng)求給予指示或決策的時(shí)候?qū)Q策權(quán)交還給下屬讓其自行決定。和授權(quán)不一樣的是，授權(quán)往往是為了便于下級(jí)更快、更直接地處理事情。

而管理分配原理的應(yīng)用情境更多是將影響下屬的決策權(quán)交由當(dāng)事人自行處理，管理者不去考慮各方的利益而讓他們自行權(quán)衡利弊。

例如，從來都是單獨(dú)出差的某公司業(yè)務(wù)員A突然要求與業(yè)務(wù)員B合伙出差，理由竟然是路途偏遠(yuǎn)—這擺明了是給新晉管理者的工作找麻煩，難道業(yè)務(wù)員B能為業(yè)務(wù)員A修路不成？而懂得管理分配原理的新晉管理者對(duì)業(yè)務(wù)員A說：“好吧！去吧！不過這個(gè)項(xiàng)目只能有一個(gè)承擔(dān)人，你得承擔(dān)你們兩個(gè)人的營銷費(fèi)用哦！”業(yè)務(wù)員A考慮了下，最后還是決定自己單獨(dú)出差。

讓員工自行決定自己的行為，一方面有利于他們更積極地參與完成自己的工作，另一方面杜絕了不成熟管理者的決策對(duì)其他人可能產(chǎn)生的不良影響。

4.要展現(xiàn)專業(yè)實(shí)力

沒有誰愿意追隨一名平庸的管理者，當(dāng)然，極少有管理者能處處顯得卓越超群。但只需要他能在進(jìn)行重大決策時(shí)適時(shí)展現(xiàn)出強(qiáng)大的專業(yè)實(shí)力，那些信仰“強(qiáng)者至上”的下屬必將追隨。

既然是新晉管理者，既然是初來乍到，下屬對(duì)其管理能力還不甚了解。這個(gè)時(shí)候，新晉管理者需要適時(shí)展現(xiàn)自己的專業(yè)實(shí)力以贏得下屬的尊重。

一般來說，管理者的專業(yè)實(shí)力包括四個(gè)方面的內(nèi)容：

專業(yè)知識(shí)，即與自己本職工作相關(guān)的專業(yè)知識(shí)、技能和工作經(jīng)驗(yàn)等；

決策能力，即對(duì)自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作能迅速做出判斷，果斷采取行動(dòng)；

分析問題及解決問題能力，即對(duì)工作中出現(xiàn)的各種問題做出準(zhǔn)確的分析及采取有效的解決方法等；

協(xié)調(diào)及合作能力，即建設(shè)和凝聚好自己的團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)與其他部門的工作關(guān)系以及資源調(diào)配等，幫助下屬們提高工作效率。

不要“新官上任三把火”

在過去，“新官上任三把火”是講新上任的官員開始履新時(shí)有些勁頭，他們必先做兩三件于百姓有益之事，至于事后是否還會(huì)不斷地做好事則難說了。

而在現(xiàn)代企業(yè)，“新官上任三把火”已經(jīng)和過去的涵義有所不同了，它更側(cè)重在管理者上任伊始通過對(duì)某個(gè)事件中犯錯(cuò)的人進(jìn)行懲罰來為自己樹立威信。當(dāng)然，也有人通過宣布改變過去習(xí)以為常的工作范式或規(guī)則來強(qiáng)調(diào)自己的存在和權(quán)力。

但是，實(shí)際工作時(shí)我們發(fā)現(xiàn)這種“新官上任三把火”的作風(fēng)非但不能確立新晉管理者的地位和威信，反而讓下屬們同仇敵愾地站在了管理者的對(duì)立面。現(xiàn)如今的“90后”崇尚快樂工作、崇尚平等，甚至隱隱有跡象表明他們開始蔑視權(quán)威。一旦觸怒了他們，不定什么時(shí)候選擇用腳投票辭職走人。

斯蒂芬·羅賓斯在他的經(jīng)典管理學(xué)著作里把管理者定義為“他通過協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng)達(dá)到與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的”。

這就說明了管理者最起碼不能和自己的下屬們處于對(duì)立或敵視狀態(tài)，否則管理者就無法有效地協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，更無法與下屬們或者通過他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

“隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲”—所以，新晉管理者并不需要一開始就那么張揚(yáng)，以溫和的方式慢慢融入已存的團(tuán)隊(duì)，消解他們對(duì)自己的不解和敵視，與他們打成一片、和睦共處才是新晉管理者最后完美掌控團(tuán)隊(duì)的最佳方式。

不要成為問題解決者

過去的不少“60后”和“70后”管理者凡事都喜歡親力親為，這就使得下屬們養(yǎng)成了“大樹底下好乘涼”的工作態(tài)度，什么問題都喜歡先請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)—這種現(xiàn)象在如今很多國企或央企仍然屢見不鮮。

這一方面，滿足了領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心的權(quán)力欲和虛榮心；另一方面，下屬不至于在工作中因犯錯(cuò)而受到懲罰。于是，下屬們開始變得不再有自己的觀點(diǎn)和見解了，更漸漸開始不再向領(lǐng)導(dǎo)提建議了。

當(dāng)然，除了剛?cè)肼殘?chǎng)的“菜鳥”大學(xué)生還有那份熱血和激情，不時(shí)提提意見、談?wù)剛€(gè)人想法，但他們的這類意見和想法往往并不成熟，甚至顯得幼稚。

最終，職場(chǎng)里的員工只匯報(bào)問題，卻不再主動(dòng)為管理者提供解決方案了。他們滿足于完成自己的工作職責(zé)，并且他們?cè)u(píng)估自己勝任自己崗位的標(biāo)準(zhǔn)是按時(shí)、保質(zhì)、保量地完成上級(jí)指派給他們的任務(wù)。

提供解決方案不是管理者的職責(zé)。

管理者確實(shí)有這個(gè)能力提供問題解決方案，但新晉管理者要想在職場(chǎng)上走得更久、更遠(yuǎn)、更成功的話，就必須視自己為問題解決流程的推進(jìn)者，而非問題解決者本人。

如果管理者能夠?qū)ο聦僬f“我不確定答案是什么，不過我想聽聽你們有什么建議”，這難道不更能說明他具備管理技能嗎？