為什么大部分企業的變革都以失敗告終？

文/ 許 正

我們處在一個劇變的時代，不論是世界范圍內動蕩的國際經濟和政治環境，還是國內正面臨的經濟下行壓力等等，都給每個組織帶來了巨大的壓力和挑戰。在這個過程中，每一個希望擁有成功未來的企業，往往會進行戰略或組織變革。

所謂戰略變革，就是尋找新的戰略方向，并在組織內部加以實施。新的戰略變革，往往需要組織變革，予以支持和配套。

單純的組織變革也是有的，那就是在戰略方向大體不變的情況下，進行組織形式和運作方式的優化，以獲得更高的效率和競爭力。

為什么大部分企業的變革，都以失敗告終呢？

不管是戰略變革還是組織變革，從企業變革的歷史來看，成功率都非常低。

有人統計過，全球范圍內的企業變革，成功率只有不到30%，也就意味著很多看起來轟轟烈烈的變革項目，或事實上展開的各種企業變革行動，絕大多數會以失敗告終。

幾十年來，企業管理者和專家們對此做了大量研究，時至今日也形成了非常完備的所謂“變革管理”的理論。但這個話題依舊長盛不衰，好像魔咒一樣縈繞在每個人的心中：變革為什么總是以失敗告終？變革為什么這么難？

前兩天，我在與幾位企業家朋友交談中，談及此話題，大家依舊覺得很沉重，認為是當前企業面臨的重要難題。實際上，問題早已找到，只是沒有解決方案。

變革之所以難，深層原因就在于：

組織內形成的長期思維方式，或者叫思維定勢，很難被改變。從個體上看，是領導的方式；從群體上看，就是組織的文化；這兩者一旦形成慣性，都難以改變。

哈佛大學克里斯·滕森教授曾解釋，所謂的“破壞式創新”在成功成熟的企業中“難以實現”的原因是：他們形成了習慣性的管理思維，而對新生事物很難采納。

在業界同樣聲名卓著的管理學者約翰·科特，在名著《變革》和《變革之心》中也說：變革的真正阻礙，在于領導者的心智模式。

知道問題所在，該如何解決呢？

在企業界，總體來看有兩套方法，已實行了很多年。但最終都是效果不彰，我們不妨先來看一看：

第一種變革方法，是通過組織流程和組織結構的變化，以外部的力量，來推動組織內行為的改變，并讓行為影響到思維方式，最終形成新的思維方式和新的組織文化。

這種由制度、流程、組織變革自外而內的變化方式，往往發端于強勢的領導，大刀闊斧的變革、不改變便走人的“疾風驟雨式”變革方式，依托的往往是那些有著超凡魅力、巨大決心和強硬手腕的領導者。

對這一方式，最有名的實踐者莫過于有“中子杰克”之稱的通用電氣前任董事長杰克·韋爾奇。他在通用電氣將該方式實行多年，成為很多企業效法的對象。

但是，一旦強勢領導者離任，這些方式是否還能奏效呢？我們就要打上一個很大的問號。

事實也正如此。這種帶有強烈的領導者風格，更接近中國“法家”文化的變革方式，一方面與領導者個人的領導方式有關，另一方面因為過于強硬，經常會造成很多人內在的抵抗，最終往往會打回原形。

內在心智模式的變化，是非常困難的；即便經過長期的磨合和推動，也很難固定下來。

第二種變革的方式比較軟性，強調的是團隊內在的對話、共同利益的尋找，以及共同愿景的形成。這種變革方式，在學習型組織興起后很常見。

但要讓團隊產生真正開啟未來愿景的緊迫感和責任感，往往要讓他們知道變革的必要性，而這個必要性的呈現靠什么呢？

當組織深陷危機時，可以用這種必要性來驅動大家。但往往此時，最佳的變革時間已經過去。優秀的領導者，可以用展望愿景等方式，來激勵大家對未來的渴望。但有多少人，真正愿意為了那個虛幻的愿景，去改變自身？去犧牲自身的利益呢？

有一定領導經驗的人，都知道這是一件非常難的事情！

究竟如何讓組織內生出變革的動力？

我們都知道心智模式的變化是最關鍵的，但一直沒有找到更好的解決辦法，讓組織生出內在的變革動力。

因為在企業管理的認知中，有一個默認的假設造成了誤區，那就是：企業管理中需要更多的利益協調、雙贏策略和妥協達成，將組織推動和發展成一種利益均衡的結果。

這與經濟人假設的經濟學原理有關，也與人本管理的興起有關系。

正是這一基本假設，讓我們忽視了在變革中，去觸及心智模式中的那個深層障礙—組織里的每個人都有保護自己私利的本能，基于對現有利益和成功的執著，自然會有內在沖突和彼此的不包容。

而這問題，在組織變革中，大部分企業都是不敢面對的。因為它關乎人性，會觸及作為人的尊嚴，往往被深深地保護起來。但問題恰在于此，如果我們不能面對組織中每一個人與生俱來的弱點，無法面對組織中被強化的自私、內在沖突和對既有利益的堅持，又如何進行真正意義上的變革呢？

1.“壯士斷腕式”變革

真正所謂成功的組織變革，往往來自于那些疾風驟雨式，或面臨巨大危機，不得不采取的“壯士斷腕式”變革。

因為在這個過程中，既得利益必須被打破。在新的環境下，那些自私的行為必須割除或暫時放棄，而原有的思維方式和行事方式也必須隨之改變。

所以，在平常情況下，要推動變革是很難成功的。因為還沒有到真正的危機關頭，這些變革是無法說服大家的。

但是，這個時機的把握至關重要。若企業真正到了面臨滅頂之災時，即使有人挺身而出、振臂一呼、徹底變革，最后能成功的案例也是少之又少了。

今天，我們要想進行真正意義上的組織變革或戰略變革，必須面對這個極具挑戰性的基于“人性”的話題，那就是：

承認組織里的每個人都是自私的，都是在為了自己的利益抓取，不愿意放棄過去的成功和既得的東西；而我們采取的方式，不論是妥協、共贏，還是協商，很多情況下是沒有用的。

2.改變認知和心智模式，進行根本的清理

還有一條途徑，那就是從深層次，從根本上，改變我們每個人的認知模式和心智模式，去進行徹底的清理和轉化。

在我看來，如果組織內的每個人不能真正清理自己，不能將這個容器洗滌干凈，不能夠在人性的基本假設上進行打破，變革的過程就是沒有意義的，也是無法成功的，頂多只是一門課，或者一個看似熱鬧的游戲而已。

而用和平的方式，來改變人的心智模式，需要對人的認知假設進行一個徹底的改變。

改變組織心智模式的三個關鍵點

關鍵點一：讓大家以“給予”的方式，而非“索取”，來看待自己以及自己和組織的關系。

我們每個人的思考原點，都需要從基于自利和私利，轉化為如何更好地貢獻組織。事實上，基于“利他”的價值觀和工作方式，是現在越來越多的企業正在思考的一個出發點。

日本的經營大師稻盛和夫先生，就是利他思想的主要推動者。他在日航所推動的快速變革，其中一個主要方法就是：讓每一位員工，都站在別人的角度，去思考問題，將自己打開，這是一種根本性的思維方式的變化。

基于西方的“利己主義”思考，我們只講利益的協同，每個個體之間是有邊界的，是有碰撞和摩擦的；而基于“奉獻”和“利他”的思想，可以突破這個邊界，讓每個人從一個更高格局和組織整體，去思考問題，并產生彼此的互助和協助。

我曾經在很多項目中遇到過組織協同的難題，大家慣用的解決辦法就是試圖找到更大的利益共同點，但事實上幾乎所有“以尋找最大利益共同點”的協同方式，都以失敗告終。

因為沒有人愿意真正去犧牲自己的小利益，而幫助他人獲得更多的利益，這源于每個人對既有利益的固守。

所以，要真正培養一個組織內部變革的思維，就要讓組織回到創業之初的那種狀態，一種彼此支持和貢獻的狀態。沒有任何一個創業成功的組織，是靠利己、人員爭奪和利益劃分而成功的。創業之初的企業，都是互相幫助、互通有無、互相補位，最終達到組織能力和產出的最大化。

要實現這樣的方式也非常簡單，在每一次討論時，每一次業務例會時，問大家一個改變思維模式的問題：我們到底可以貢獻什么？要解決這個問題，我們每個人可以做些什么？

在討論后，再讓大家付諸實際行動。通過這樣的方式，而非找到利益協同，來改變大家的思維定式。

關鍵點二：組織內部要彼此原諒，從而將內在緊鎖的能量釋放出來。

一個成熟的組織，往往會積聚非常多的負面能量。因為過去的利益沖突爭吵，人與人之間的不和諧，以及對未來的利益鎖定，都讓內在的緊張感不斷滋生。

但是，一個可以彼此寬容、寬恕和原諒的組織，將會發展出一種柔和卻宏大的能量。同時，彼此原諒和寬恕，也是對組織內在問題的一種清理和清洗，就像把一個容器洗干凈一樣。

只有一個可以不斷原諒和寬恕的組織，才能放下過去，放下那些恩怨糾結，用一種輕松又光明的眼光，來看待未來。

我曾在很多項目中，遇到過組織內部的激烈沖突和白熱化矛盾。讓當事人內心中發出一個原諒的念頭都是非常難的事，更不要說親口表白。

但是當一個人真正從內心開始發出這樣的念頭時，一切都會改變，他會逐漸去原諒更多的同事、員工。這種感受，就像太陽照耀堅冰一樣，一旦原諒之火被點燃，那塊堅冰就可以被融化。

一個有生命力、有活力、有溫度的組織，是一個可以經常寬恕和原諒他人的組織；否則，這個組織內部的氛圍，會充滿緊張和對立，會被是非判斷和焦躁爭奪所籠罩，它的能量值也將非常低，身在其中的員工也會非常壓抑。要在這種環境中，試圖講真話或對錯誤有所包容，那是絕對不可能的。

關鍵點三：不斷地放下，不執著于任何自己的成見。

我所服務的一些企業高級領導者，尤其是一把手，大多數有著非常強的個人人格。但能真正持續成功的那些杰出領導者，他們都有一個共同的特征，就是：

心胸開闊，愿意放下那些無謂之事，愿意站在更大格局看事情；甚至他們善于遺忘，忘掉自己過去的成功，也忘掉曾經遭遇的挫折和失敗，用一種全新的眼光來看待未來；他們身上經常能散發出一種幽默感，對自己不正確的決定和曾經的愚蠢錯誤，愿意付之一笑。

以上三個關鍵點，是當今大部分企業，在變革中都非常欠缺的，也是我們過去的經營哲學所缺乏的。

但在劇變時代，尤其是我們正在面對一個動蕩劇變的未來，只有愿意放下、愿意原諒、愿意給予，才能成為組織變革最重要的觸發器和融化劑。每一家企業都需要對此進行積極嘗試，賦予組織全新的DNA和核心能力。