淺析長輸管道自動化系統運維“守城”之法

夏秀占，黃 杰，賈立東，吳 瓊，潘志榆

（1.中國石油管道公司，河北 廊坊 065000；2.秦皇島市康泰醫學系統有限公司，河北 秦皇島 066000）

0 引言

隨著長輸管道站場區域化管理模式的推進與自主運維工作的全面開展，儀表自動化系統的重要性日益顯現。二級單位運維人員整體水平不高、動手能力差、人員流動大等原因造成的技術斷層、人員斷層問題越發突顯。大部分二級單位運維人員技術水平已不適應區域化模式發展的需求，能力亟待提高。

例如，某輸氣管線分輸站場，自動化維護一直委托外部單位完成，站內儀表技術員李某遇到問題只是打電話通知外維人員到場維護，因長期未能分析解決問題，造成李某技術水平較低。某次因ESD按鈕回路保險故障造成全站ESD觸發，下游用戶供氣自動切斷。問題處理等待外維人員到場3個小時，處理問題只用了20分鐘，3小時的斷氣給下游用戶帶來嚴重的經濟損失。

如何守住站場自動化系統這座城池，各級管理人員都在尋找治敵之法。

1 以需求為導向，“建軍”

因為自動化專業設備多、軟件復雜繁瑣等特點，一名成熟的自動化維護人員需要至少1年的培養，這就造成自動化專業自主運維面臨著技術斷層、人員斷層的問題。例如，某二級單位自動化維護工作一直由維搶修隊幾位老員工完成，站內幾乎沒有技術力量，由于長輸管線站場具有分布分散、距離遠的特點，造成故障處理及時性無法得到保障。同時，由于人員隊伍年齡上并無梯級，隨著老員工的陸續退休，維檢修力量嚴重斷層，自主運維工作幾近癱瘓。

自動化自主運維需要的是一支管理、技術過硬，召之即來、來之能戰，可持續發展的隊伍，解決以上問題應著重從兩方面梯隊建設入手：管理梯隊建設和技術梯隊建設。

1.1 管理梯隊建設

基于生產科、維搶修隊、站場/作業區的勞動組織結構，優化人力資源，將工作細化分解、統籌優化，各級人員職責明確、各司其職[1]。

1.1.1 生產科：管理全面把控+監督管理

儀表自動化主管應具備以下管理能力：

1）熟知職責、體系文件、作業手冊要求。

2）掌握二級單位儀表自動化系統整體運行情況。

3）熟知本專業管理重點。

4）統籌安排二級單位維檢修力量。

5）能夠及時與其他專業溝通、協調解決問題。

6）監督基層管理人員的執行情況。

1.1.2 維搶修隊：管理延續+落實執行

維搶修隊儀表自動化維檢修人員作為生產科的管理延續及執行者，維修隊技術員應具備以下管理能力：

1）熟知職責、體系文件、作業手冊要求。

2）掌握二級單位儀表自動化系統整體運行情況。

3）熟知本專業管理重點。

1.1.3 站場或作業區：日常管理+落實執行

作為二級單位儀表自動化專業管理的基礎及相關要求的最終執行者，站場技術員應具備以下管理能力：

1）熟知職責、體系文件、作業手冊要求。

2）掌握負責作業區、站場儀表自動化系統運行情況。

3）熟知本專業日常管理內容及管理重點。

1.2 技術梯隊建設

1.2.1 生產科：技術支撐+出謀劃策

二級單位儀表自動化的主管，作為問題故障的防控者和方案策劃者，應具備以下能力：

1）熟知各種設備的原理、結構及作用。

2）熟知二級單位控制系統組成和關鍵點。

3）能夠處理復雜的儀表及自動化問題。

1.2.2 維搶修隊：技術支撐+落實執行

作為二級單位儀表自動化問題故障的處理者，應具備以下能力：

1）熟知各種設備的原理、結構及作用。

2）熟知二級單位控制系統組成和關鍵點。

3）能夠處理復雜的儀表及自動化問題。

1.2.3 站場技術員：日常維護+前期處理

作為作業區、站場儀表自動化系統的維護管理者，應具備以下能力：

1）熟知所轄站場儀表自動化設備的日常維護內容。

圖1 可持續發展隊伍梯級圖Fig.1 Ladder diagram of the sustainable development team

2）能夠處理一般的現場及自動化問題。

3）通過電話指導可完成較復雜的問題排查及處理。

通過以上兩個梯隊的建設，最終形成一支如圖1所示的隊伍。

2 人員培養和能力提升，“穩軍心、強軍魄”

做工作首先應計劃明確、崗位明確、職責明確，員工才能各司其職，工作才能井然有序。例如，某二級單位儀表自動化技術員崗位一直是不確定的，崗位能力也是不明確的，造成該專業負責人員不明白自己到底該干什么，多項工作互相推諉，嚴重影響工作進度。某次檢修時，因工作推諉造成故障恢復時間嚴重超時，給安全生產造成惡劣影響。俗話說，不在其位不謀其政，位置擺不正，再怎么要求、貫徹也會有折扣，所以不管是人員培養還是能力提升，前提應先擺正位置[2]。

2.1 四明確，穩“軍心”

1）明確崗位設置

二級單位因地制宜，優化勞動組織結構，明確人員配置。

2）明確崗位職責

按照不同管理模式下的需求，確定崗位能力標準。

3）明確重點培養對象

“軍師”的能力直接決定一支隊伍的整體水平，隊伍水平整體提升的同時，二級單位也應明確重點培養對象。

4）明確培訓需求

分析已確認運維隊伍技術水平，開展有針對性的培訓，提出培訓需求。

2.2 專項培訓+重點培養，“強軍魄”

不管每項工作，員工喜歡干、愿意干，才是做好這項工作的基礎，才能真正發揮主觀能動性。例如某二級單位，自動化專業主管技術水平很高，卻一直無發展空間，領導用習慣了一個人，就不舍得放手，最終該員工因看不到發展希望離開了該單位。一個專業想留得住員工，練兵的同時還必須給員工以希望。

練兵強軍通過以下方式進行：二級單位組織基礎培訓和現場設備使用、維護培訓；上級單位組織技術提升培訓和重點培養；二級單位開展崗位能力驗證和過關考試。

2.2.1 二級單位

1）利用現有資源（技術帶頭人、技能帶頭人、技術骨干），制定切實可行的培訓計劃，通過內部輪訓、現場講解、已講代培等方式做好經驗傳承。

2）邀請廠家現場專項培訓。邀請廠家技術人員到現場講解、指導設備的維護、維修，鍛煉維護人員的動手能力。

3）利用年檢、專項改造等工程項目，運維人員全程參與方案設計、落實實施，施工過程分項或全部由運維人員完成，以干代練，鍛煉運維人員的動手能力。

2.2.2 上級單位

1）技術專項培訓

組織開展大范圍技術專項培訓，培訓以維護案例為主，側重講解現問題故障的分析、處理方法，重點提升運維人員的問題分析和動手能力。

2）廠家重點培訓

按照二級單位需求，安排廠家開展小范圍專項培訓，或安排二級單位運維人員到廠家進行重點培訓。今年擬開展霍尼韋爾安全儀表系統培訓、shafer執行機構維護培訓。

3）參與新建、改擴建工程FAT、SAT

結合新建、改擴建工程的FAT和SAT，安排各二級單位運維人員全程參與，培養運維人員的問題處理和動手能力。

4）參與SCADA系統檢測

結合SCADA系統檢測工作，安排二級單位運維人員全程參加，培養運維人員的問題處理和動手能力。

5）年檢交流

年檢期間，安排技術專家、技術技能帶頭人到各單位巡視年檢情況。

6）加強交流、互幫互助，共同提升

每年安排至少兩次互查互幫單位間的交流學習，每次為期一周。交流內容包括：管理經驗分享，檢查儀表自動化管理工作是否符合體系文件要求，現場設備管理維護是否符合要求。

7）建立公司內人才庫、溝通聯系機制

建立公司內人才庫及通訊錄并下發；利用微信群，為公司儀表自動化管理人員提供交流平臺，促進各二級單位間交流學習。

8）建立聯合攻關機制

公司綜合考慮，建立復雜問題聯合攻關的長效機制，統籌公司范圍內儀表自動化、通信技術力量，集中攻克公司亟待解決的問題。

9）獎勵機制（技術專家+技術帶頭人+技能帶頭人），二級單位應建立相應的激勵機制，調動運維人員的工作熱情。

3 考核，“依法治軍”

俗話說有壓力才有動力，有獎勵才有沖勁。對于二級單位來說，績效考核達標是工作的重點也是目標，所以隊伍建設的結果必須與績效考核掛鉤，才能調動各層員工積極性。

3.1 績效考核

在公司績效考核指標中，對二級單位的運維能力及人員培養情況進行考核。

3.2 競賽

結合各種技能大賽，對大賽中取得好成績的單位年底績效考核有所側重。

4 結束語

綜上所述，建設一支軍心穩、技術硬、聽指揮、善作戰的隊伍，需要各級單位的共同努力，一支強大的隊伍也是城池能夠固若金湯的基礎。