遭遇極限點導致的斷層是大公司的第一死因

李善友

“我們并沒有做錯什么，但不知為什么我們輸了。”諾基亞把自己賣掉的最后一次記者招待會上，CEO約瑪·奧利拉這么說。這是一家死都不知道自己怎么死了的公司。

事實上，絕大多數巨頭死掉的時候都是這樣。從微觀角度看，公司管理根本沒有遭遇問題，技術、渠道等各方面也都很好。為什么會突然發生增長失速，甚至導致企業隕落？

增長理論之父克里斯坦森在《創新者的窘境》里說，每10家企業中，只有1家能夠維持良好的增長勢頭。換句話說，90%的企業都難以維持超過10年以上的增長，都會到達一個失速點。

一旦企業到達失速點，結果會怎樣？

極限點必將到來，不可避免

著名的報告（失速點）中有這樣一個結論：企業一旦到達失速點，只有4%的企業能夠重啟增長引擎。對任何一個公司來說，這是最大的麻煩。

什么是失速點？布萊恩·阿瑟說，在技術發展的過程中，總會遇到極限出現的那一刻。技術在遭遇極限點之后只能就此停步，極限點就等于失速點。

接下來這句話令人沮喪——極限點是不可避免的。

布萊思·阿瑟在（技術的本質>這本書中花了大量的篇幅來研究，技術為什么一定會有極限點。他提出的關鍵詞叫復雜——技術越發展會越復雜，變成重重疊疊的復合體，最終會遭遇硬殼化，直至崩潰。

為什么系統越來越復雜的時候，生存度越來越低？因為它的存在依賴于很多條件，任何一個條件崩潰的時候，整個系統就跟著崩潰了。

經典戰略理論認為，企業應該“堅守本業”。企業的成功建立在一組獨特的競爭技能上，而這種技能要用許多年才能積累出來。因此，企業應該始終堅持做自己的核心專業領域，而不要輕易轉到新的領域。

如果任何一個行業、企業都會遭遇極限點的話，對這個戰略會造成什么樣影響呢？

福斯特說，一旦遭遇由極限點導致的非連續性，原有的領軍企業有70%比例會被取代。也就是說，遭遇極限點導致的斷層，是大公司的第一死因。基于極限點，可以有兩個基本結論，我將其稱為企業的宿命：第一，企業規模越大，時間越久，企業的增長速度越慢;第二，無論多大規模的企業，最終一定會死亡。

小尺度眼見可及的范圍之內，你一定不喜歡這個觀點。我們再把尺度放大一點，看看大數據。

大公司通常被稱為一個國家經濟增長的發動機，如果一個國家沒有大公司，你很容易覺得經濟沒有未來。但是現實生活當中，這些大公司的發展的速度，到底怎么樣呢？

《福布斯》雜志早在1 91 7年就評出了福布斯百強企業，那些企業后來怎么樣了？到了1987年，那100家企業里的61家已經死掉;另外的39家，只有18家還在百強里，包括我們熟知的柯達、杜邦、通用電氣、福特、寶潔等。這18家企業毫無疑問就是我們眼中的基業常青的公司，就是國家經濟最重要的發動機。

但是，這活下來的這18家企業，它們的投資回報率居然比整個市場的投資回報率還低20%，只有兩家企業高于平均值。

被視為美國經濟的支柱，卻只有2%的大企業能夠跑贏大盤。這跟我們直覺觀點是完全不一樣的。從本質上來講，沒有任何企業能夠基業常青。規模越大，時間越久，增長速度越慢。

上市公司的壽命也在縮短。1950年，上市公司的平均壽命大概是50年，到了最近，這個數字縮減到了18年。<規模>里有這樣一個數據：上市30年以后還存活的公司，不到5%。

我們都想做一家百年老店，但百年老店的可能性多大呢？百萬分之四十五。

市場只做一件事情一破壞

基于上述研究，福斯特在《創造性破壞）中得出結論說，有兩種思維方式：一種叫企業思維，一種叫市場思維。企業的基礎假設是連續性，總想基業常青，所以焦點在于運營和管理;而市場的基礎假設是不連續性，重點在于創造和破壞。

也就是說，市場的秘密在于用創新企業去破壞老舊企業，有效的資本市場會毫不留情地將老舊過時的一切淘汰出局。

在市場里，當A企業發展速度很快的時候，市場會把資源、人才、聲譽給你。但是當有一個新興的企業B出現，它的發展速度遠遠超越A的時候，市場就會通過自然選擇和資源流動的方式，讓B取代A。

很顯然，A、8企業之間，存在這種非連續性。在這里，市場只做了一件事情，叫破壞，它破壞了原有的龍頭企業。

我們再反觀企業，對那些追求公司永續經營的企業創始人來說，很難像市場淘汰企業一樣淘汰自己已經過時的產品業務。諾基亞已經一腳踏進了智能手機市場，又轉身邁了回去，這叫企業的保護性思維。

所以福斯特寫了這樣一句很悲涼的話：并不是基業常青的大公司拉動了經濟增長，而是對過去大公司的破壞推動了經濟增長。

我去年去芬蘭游學，芬蘭一所大學的教授告訴我，蘋果扼殺了芬蘭兩大經濟支柱——手機業和造紙業。芬蘭的森林很多，造紙業很發達，所以芬蘭人很痛恨蘋果。但是萬萬沒想到，蘋果也點燃了芬蘭人的創業精神。

芬蘭諾基亞的市值曾經一兩干億美元，為芬蘭創造了4%的GDP和25%的出口。但是諾基亞移動部門被賣掉以后，那些人才幾乎同一時間大批量地進入到了游戲、潔凈科技、生物、健康、教育等領域，反而重振了芬蘭經濟。

偉大的經濟學家熊彼特認為，創新的過程，就是新組合對舊組合通過競爭而加以消滅的過程，他把這一過程稱為創造性破壞。創造性破壞是資本主義的本質，才成就了經濟的真正發展。

所以福斯特在這本書里提到這樣一句話：如果你想成為不死鳥，惟一的方式是攻擊自己。

第二曲線創新：企業破壞自己的方式

市場層面的創造性破壞，對于我們在企業層面創新有什么啟發呢？我想介紹兩種完全不同的創新，他們之間的區別決定了企業的未來。

驅動增長主要有三種方式：紅利、管理和創新。在紅利已經耗盡、管理已經到了極致的今天，增長的惟一引擎就剩下一個——創新。

第一種創新，我們把它叫做連續性創新，指的是沿著S曲線本身進步的那種創新。

連續性創新有什么特征？第一，它沿著原有的曲線，持續改善原有的性能;第二，服務對象通常定位于主流市場的主流消費者;第三，主旨精神叫better、better、better，越來越好。

對于公司而言，絕大多數利潤都來自于這種常規持續創新。蘋果最后一次重大的顛覆式創新是201 0年的iPad，這之后蘋果也沒有什么重大創新了，都是對原有產品的升級，這些升級幫蘋果造就了幾乎全世界現今最大的公司。

但是，極限點不可避免。這時候，有另一種創新，我稱之為非連續性創新。它并不是在一條曲線里漸進性地改良，而是從一條曲線轉換為第二條曲線，而第二條曲線和第一條曲線之間，存在著一個看上去跨越不過去的鴻溝。我把這個非連續的鴻溝，稱為人類的阿喀琉斯之踵——無論你多聰明，都過不去。

以技術為例，每一種技術遭遇極限點的時候，總會有一個新技術重新起步，最終超越原有技術的限制。但是，阿瑟的對比結果是，新技術并不是原有技術的延伸，而是以全新的基礎原理作為根基，建立新的技術。

換句話說，新技術和老技術并不是同一條S曲線，而是一條新的第二曲線。新舊曲線之間并不是繼承的關系，而是一種競爭、革命、替代的關系。

在技術、創新、科學的革命進步中，都存在同樣的范例。這就是熊彼特為什么說，你不管把多少輛馬車連續相加，也絕不能得到一輛汽車。

這句話幾乎可以作為創新的口號。從馬車到汽車是革命性的非連續性變化，汽車是不可能從馬車這個曲線里漸進發展出來的，它是獨立的第二曲線。而恰恰由于這個獨立的第二曲線，才會帶來經濟的本質性的進步。

連續性創新大概每年能帶來10%左右的增長。但是如果你從一條曲線變革為另一條曲線，則可以帶來指數級的增長。

企業應該如何運用破壞性創新

企業要勇于不斷攻擊自己，在內部對自己進行破壞。對內破壞自己原有的主營業務，我們把它稱為第二曲線創新。

大多數時候，在公司內部，前后不同的產品、技術之間是互斥的，新舊曲線之間存在非連續性。這時候，對企業領導人最大的考驗，就是能不能像市場破壞企業一樣，破壞自己過氣的業務。這種創造性自我破壞，知易行難。

騰訊早期的起家業務是PC端的QQ，到了移動互聯網以后當家業務是移動端的微信。二者之間顯然存在非連續性，騰訊的選擇是什么？它把大量資源、人才、資金、注意力放到了第二曲線的微信。

美團起家于千團大戰時期，但是團購業務很快到了極限點，然后有了第二曲線的外賣業務。外賣和團購之間，美團選擇了哪一條曲線呢？非常了不起，美團選擇了外賣業務。美團的轉身決心強到，甚至團購這個名稱都從公司組織機構圖里消失了。

如果你想讓企業長壽，有兩條方法論：第一，盡量延長第一曲線的生命，不要過早把自己原有的主營業務干掉：第二，在第一曲線到達頂點之前，就要開啟獨立的第二曲線探索。

為什么？因為任何創新一開始都是有風險的，你要持續投入、容忍失敗。這時候，只有第一曲線昂揚向上，你才會有資源、品牌、勢能支撐第二曲線。

企業的攀登曲線在外看來是一條曲線，但是如果把顆粒度放細，你會發現其實它是由無數的第二曲線組成的。有且僅有這種方法，能夠幫你的企業帶來基業常青。

這時，核心問題又來了，如何識別極限點呢？

價值千金的識別極限點的方法

有兩類判斷方式。

第一類是你看得到的，比如財務數據、用戶數、利潤、收入等，我稱之為顯性曲線，它到達極限點的時候，就將發生增長失速。

更重要的曲線是你看不到的，叫隱藏的曲線，通常由技術、市場、組織等更關鍵的要素組成。隱形曲線會比顯性財務曲線更早到達極限點。如果你沒有及時觀察，等財務極限點到達時想再去救企業，已經來不及了，會有嚴重的滯后效應。關鍵要素發生十倍速變壞，就是企業失速點來臨的信號。

英特爾歷史上曾遭遇一次至暗時刻。英特爾是最早的存儲器發明者，存儲器當時占整個計算機成本的60%。在這么肥的一個市場，英特爾占據了100%的市場占有率。

但到了上世紀70年代，日本集整個國家之力進軍存儲器芯片。1981年，日本的64K芯片以低成本和高可靠率迅速占領了美國市場，英特爾單個芯片的價格一年之內從28美元慘跌到6美元。

1984年，英特爾遭遇了顯性財務極限點。這時，公司CEO格魯夫和總裁摩爾之間做了一場商業歷史上的經典對話：

格魯夫問摩爾：看這樣子，董事會要把我們干掉，換一個新的CEO了，你覺得他該怎么辦呢？

摩爾，就是那個摩爾定律的提出者，是一個非常理性的人。他說：我認為新的CEO可能會放棄存儲器業務。

格魯夫是一個執行力極強、極有決策魅力的人。沉吟良久之后，格魯夫說了國內管理史上最著名的一句話：我們自己為什么不這么做呢？

就這樣，他們重新走回辦公室，徹底關停存儲器業務，裁掉7200個職位，1/3的員工，全面轉向CPU業務。

為什么我認為這個轉型很成功？因為在顯性曲線到達頂峰之前，他們早就開啟了新的探索。上世紀70年代，英特爾就已經在由下而上地嘗試CPU業務了。它之所以能在1985年果斷轉身，是因為自己的第二曲線已經過了破局點，在昂揚向上了。

在這個案例中，十倍速變壞的關鍵要素是，日本存儲器的成本已經是美國存儲器成本的1/10，回天無力。

所以格魯夫在他后來的回憶錄里說：作為一個公司的最高管理者，你一定要能判斷失速點什么時候來到。CEO最重要的作用，要發現全面失敗即將開始之前的最大增長速度。

只有大公司才適合第二曲線創新嗎

看到這里，如果你頭腦很清醒，一定有疑問：是不是只有大公司才適合第二曲線創新？小公司第一曲線還沒有完成，哪有余力去想第二曲線？會不會因為我們去想第二曲線，反而把第一曲線搞死了？

大家千萬不要誤會，第二曲線創新并不是要你放棄主營業務。相反，恰恰是要讓你第一條曲線更好地發展。主營業務要不停微創新，其中的某一個業務就會長出來，成為全新的物種。

通常人們會認為，我在主營業務里一直做相同的事情，或者用同樣的方式做相同的事情，叫匠人精神。這話嚴重錯誤。即使在第一條曲線里，如果你尺度放小，每一天、每一刻、每一個產品，都存在著微創新、微迭代。

這里有兩點建議：

第一，第一曲線也一定要有變化，第一曲線本身有無數條次級的S曲線組成。什么叫分形？基礎的單元，無限地分形，所帶來的結果就叫創新。

第二，恰恰由于專注在第一條曲線，產生了無數條S曲線，其中一條S曲線成長為獨立的第二曲線。

如果我們掌握了分形這個尺度，這個世界就不存在紅海。你就能夠從紅海的任何一個角度進去，看到一個更大的藍海。