我是一塊頑固不化的石頭

我給自己定位叫“頑石”，一塊頑固不化的石頭。人家說，一般年輕人都是有棱有角，非常堅硬，隨著生活的磨礪，慢慢成熟都變得圓滑了。我今年67歲，我覺得自己依然不圓滑。我很慶幸，因為我相信當我感到自己變得圓滑的時候，這一生就沒有什么值得去奮斗、去好奇、去探索了。所以一直到現在，從某種角度來講，我還是一個有棱角的石頭，我有我堅持的目標與原則。

激發不斷奮斗的兩大動力源泉：自卑和私心

自卑是一種動力。我自小非常喜歡體育，小學一年級開始學打乒乓球，很快踢足球，打排球，打籃球，喜歡短跑，后來改成中長跑、長跑，喜歡跳遠、推鉛球，尤其喜歡三級跳。但是這些運動當中我都找不到感覺，因為個子不夠，所以在體育上，我一直有自卑心態。

直到小學三年級，有一次郊游去爬一個小山坡，我們班分成四個小組看哪個小組最先登上山頭。我是我們小組的旗手，結果我們小組第一個登上山頭，把旗插在那了。我才發現登山我比較快，因為我有登山的長處。一不小心，珠峰上去了兩次，七大洲也登完了，再徒步穿越南北極。

就是這種自卑心態，讓我一直不服氣，一直在尋找比較優勢，這是我想說的一點。人性不要只看缺點，其實缺點和優點之間是相輔相成的。自卑的心態，實際上是不想被看到的缺點，正因為是你的弱點，更要面對它，不斷提升自己，發現自己的長處。不斷克服自卑，是個人與事業不斷前進的動力。

第二，私心也是一種動力。

1977年，我到了廣州鐵路局，工程五段，身份是技術員。第二年，我負責施工工程到深圳工作一年，又回到廣州鐵路局的沿線其他地方進行施工。1980年工作轉到了外經委，1983年就只身到了深圳。

我為什么要到深圳？當時我在外經委是副科長，但是再往上升職完全是昕天由命，而聽天由命概率是非常小的，我已經看到了我這一輩子。這時我突然發現深圳建立經濟特區，我決定要離開令很多人羨慕的外經委到深圳去的主要原因，就是私字當頭。我不滿意現狀，不安于現狀，到深圳來，我就是要來實現自我，這就是我的私心。

我的體會是，中國的改革開放是人性的一次解放。就我自己感受來講，我可以按照我的愿望，按照我的想法，按照我的訴求，實現我自己個人的野心和追求，換一個活法。到深圳之后，遇到不如意和困難也不能隨便放棄，因為這不是別人強迫我做的，并不是組織我安排我來的，這條路是我自己選擇的，沒有怨天尤人的道理。

所以我們不能一說到野心、一說到自私、一說到不服氣，好像這都是負面的東西。其實不是，沒有這些，你怎么可能不斷前進？

成就事業的三條標準線

第一條底線：不行賄。

我曾經在書上寫過行賄未遂的故事。因為要車皮，就讓我的小伙計買了兩條煙送給貨運主任，結果煙沒送出去，人家車皮也給了。

這是自我認識的一個轉折點，而且是不錯的轉折點。我就此得出結論，根據馬斯洛的原理，貨運主任的訴求是一種比較高尚的訴求。那時我賣飼料，帶著民工去扛麻袋。他覺得很好奇，怎么這個城里人干的這么歡。他覺得我有想法，我認為他特別想幫我，又不知道怎么幫我，我計劃要車皮，他就剛好幫了我。

萬科走到今天，獲得了很多人的支持和幫助，也是出于高尚的訴求。一個企業辦大了，一線領導為了完成任務，為了某種原因，會惰不自禁地在這方面出現問題。所以我在公開場合提示萬科的一線管理層，警告他們，你們任何一個人行賄，就是我王石行賄。一個企業要做到不行賄，要做到制度上不行賄，就是一本賬，根本無法支出。

不行賄，我覺得這是尊嚴問題。我為了實現自我，為了有尊嚴，來到深圳創業，我為什么要為了掙錢而失去自我呢？

當然底線還有很多，還包括遵紀守法、質量第一、不偷稅、善待你的員工等，這些都是底線。

第二條中線：考慮長遠發展。

1+1=2，從自己角度考慮，但同時又將心比心對待別人。以房地產企業為例，不是地價足夠低就是好事。村民賣地給政府，政府再賣給我們，如果村民賣低了，沒地方出氣，就有可能影響到項目建設。要考慮到在土地交易當中的公平，讓農民獲利，這樣才能有保障。

這就是中線，首先一定從自己角度考慮，但同時又將心比心想到別人，從更多角度來考慮問題，使交易各個方面的利益能盡可能滿足，同時企業也能取得比較好的商業利益。道理并不特別，MBA、EMBA的工商管理1+1=2的道理都講過，很多人都不遵守的時候你遵守了，你就成功了，這是一種稀有資源。

在社會中，尤其在中國大變革時代，現在不是機會太少，而是太多了。如何進行選擇？不太講功利，反而最后獲得了很多好處;只是為了功利，可能什么也得不到。

凡是具有超額利潤的就不做。

201 2年開始，萬科超過了利潤25%的項目就不做。我為什么提出這一要求？

201 2年突然出現房地產的暴利，如果你有一塊地和別人合作，有的人是低于40%的利潤就不考慮。這和當年萬科做攝錄像機何其相似？我就讓財務對萬科8年間做攝錄像設備的整體財務狀況做了分析。結果嚇我一跳，是赤字。原來的高額利潤，最后不僅被銀行和市場全給掏了回去，還虧損了。

為什么，利潤降到百分之十、百分之五的時候，你根本不會做。銀行貸款的利息、庫存、物流、營銷各方面的耗損卻一直存在。原來有高達40%的利潤時，根本不在乎這些損耗，但當利潤只有5%時就會一直虧。只不過是因為做其他生意，忽略了業務在慢慢萎縮。

市場是非常公平的，超額利潤怎么掙來的，市場全給你要回去，不但要回去，還會懲罰你.超過25%的利潤不做就這么來的。為什么不是26%，為什么不是24%？這不是個精算的結果，就是個大概。但我所指的不是毛利，而是資產凈回報。

第三條高線：適當的讓位、適當的讓步。

我曾經說過，萬科只做住宅。但你會發現現在萬科已經不是一個純做住宅的公司了，現在定位非常清楚，叫城鄉配套供應商。

之所以之前萬科確定位置做住宅，當時的是模仿柯達和戴爾的路線?？逻_做膠片做到了世界第一：戴爾就做筆記本電腦，做到世界第一。

但是后來柯達破產了，戴爾也很快就被超過，因此不得不檢討這一戰略。在互聯網時代，專做某一方面、專做某種器械，已經不適應時代發展了。

當時，我還是萬科的董事長，萬科一定要轉型。我把握了兩點：第一如何從制造向技術轉型;第二如何從銷售向服務商轉型。如何轉成了城市配套供應商，或者改成城鄉配套供應商，這是郁亮帶領的團隊探索的路線，而我是被動認可的。

什么叫被動認可？第一，我不是個積極參與者。第二，因為我已經不管具體工作了，但是我接受他們的改變方向。作為一個領導、作為一個甚至非常有影響力的創始人， 被動有時候未必是壞事。所以我雖然是被動的，但是我很欣喜地看到郁亮帶領團隊轉型做得非常好。

高線就是在企業家很能干、頭腦很清楚的時候，要適當讓位，適當讓步，讓年輕人去做下一代接班人。