掌控4S店運營的100張圖(62)

3.價值分析工具

價值分析工具，顧名思義，主要是幫助企業的高層管理者與中層管理者解決如何實現企業價值目標的問題。我們知道，從財務的角度來看，企業的價值是體現在財務經營數據上;從客戶的角度來看，企業的價值體現在客戶營銷水平上;而從質量的角度上，企業的價值是實現在客戶體驗服務質量上。也就是說，實現企業價值的關鍵管理切入點，應聚焦到財務數據、客戶營銷與服務質量上來。事實上，筆者這里給出了12個管理工具就是基于這3個維度展開的。

具體講，財務數據分析管理工具包括預算分析法、本量利分析法、財務雷達圖和杜邦分析法。客戶營銷分析管理工具包括需求收益矩陣、4P4C4R分析法、客戶需求匹配和AIDA營銷法。服務質量分析管理工具則包括戴明循環、5S管理、RATER指數和DAMIC方法。

基于當前行業競爭力提升的需求，很多整車廠商或汽車經銷商集團都在推出經營能力相關的各類快速提升駐店輔導方案。根據筆者長期的運營提升輔導經驗，在運營價值管理提升層面，所有方案輔導的核心管理工具應用幾乎都不會超出這12個管理工具的范疇。這也就意味著對于經銷商而言，了解并掌握這些管理工具的落地應用方法還是非常有必要的。

為了幫助經銷商的管理者真正落地應用這些核心管理工具，筆者按這些管理工具應用的邏輯規則，進行分步驟解讀。

（1）預算控制工具

首先是預算控制工具，它的地位相信是毋庸置疑的，因為企業的最終價值是通過財務經營指標體現的。而預算控制工具就是用來幫助經銷商管理者實時把握業務經營財務目標的達成情況，并實施精準的目標跟進以提升管理。因此企業管理者應該把預算控制工具看作是運營價值管理的主線。

有必要說明的是，這里提及的預算控制工具并不僅限于財務層面的經營預算，更包括業務層面的經營預算。盡管各個品牌的4S店推出業務層面的預算管理工具版本不同，但鑒于業務經營預算工具的重要性，筆者建議各經銷商所應用的工具一定要能起到承上啟上的作用。既要反映出對年月度戰略財務目標的分解，又要為月度執行的狀態提供精準管理的支持。如圖75s、圖75t、圖75u所示，就是筆者給出的適用4S店銷售服務一體化運營管理經營預算的模板。

圖75s為銷售業務經營管理預算工具，工具的應用關鍵在于2點：一是各車型銷售量的測算與動態對標分析;二是各盈利單元毛利指標的測算與動態對標分析。

以各盈利單元毛利指標的測算與動態分析為例，圖75t所示表中售前運營指標中的銷售綜合毛利指標，為各業務單元毛利的匯總，而所有的單元毛利都是基于當期銷量按單車平均毛利與業務滲透率的乘積進行測算的。這些變化都會隨著當期（季月）的商務政策或市場需求的不同進行動態的調整。

裸車毛利：80x（-0.90）=-72萬元

精品毛利：80x0.20x50%（銷售精品滲透率）=8萬元

金融毛利：80x0.37x60%（銷售金融滲透率）=20.4萬元

保險毛利：80x0.12x80%（銷售保險滲透率）=7.7萬元

二手車毛利：80x0.20x10%（銷售置換滲透率）=1.6萬元

圖75t為售后業務經營管理預算工具。工具的應用關鍵在于3點：一是維保結算輛次的測算與動態對標分析;二是基于客單價對維保結算收入進行測算與動態對標分析;三是服務各盈利單元毛利指標的測算與動態對標分析。

與銷售業務類似，圖75t中給出的售后維修綜合毛利為各售后業務單元毛利的匯總。但單元盈利的測算方式分為了兩類：一類包括精品、首保和索賠業務毛利，是基于經銷商當期相應單元產值（主要參照前6個月平均值為依據）與毛利率的乘積進行測算的;另一類包括養護與保險業務毛利，則是根據當期進廠輛次、業務滲透率與單車業務客單價的當期狀態值進行測算的。同樣，這些變量的變化都會隨著當期（季月）的市場競爭環境或市場需求的不同進行動態的調整。

養護毛利：900x70%（保養車占比）x80%（保養車業務養護產品占比）x0.025（養護客單元價）x65%（養護毛利率）=8.2萬元

精品毛利：2（月均精品營銷產值）x55%（精品毛利率）=1.1萬元

保險毛利：900×5%（保險滲透率）x0.05（保險售后返利）=2.3萬元

首保毛利：5x20%（首保毛利率）=1萬元

索賠毛利：8x20%（索賠毛利率）=1.6萬元

圖75u為4S店綜合經營利潤管理預算工具。它是在整合了4S店銷售業務部門與售后業務部門收入與毛利的基礎上，扣除4S店的各種運營管理費用而形成4S店最終價值體現——息稅前凈利潤。因此，綜合經營利潤管理預算工具的應用關鍵重點，也就回到對實現各類費用的監控上來。這里所述的費用并不是籠統的經營費用、人力費用與財務費用，而是細分為重點費用、可控費用、不可控費用、人力成本和財務費用這5項運營管理費用。這樣分類的目標是為了讓管理者可以按管理周期進行針對性的對標管理，如日常管理的對象為重點費用與可控費用，周月度管理的重點為財務費用與人力成本，季年度的管理重點為不可控費用。

5項運營管理費用細分的科目內容如圖75v所示。細分科目的應用除了在于管理時間節點的不同，還在于量化目標的遵守。這就意味著經銷商各部門應根據本身的業務發展需求，與組織崗位職責分工，有理有據地測算出這些細分科目的量化值。在這些量化值經過預算管理委員會核準后，就可以作為日常費用管理的標準。圖75w所示為銷售部與售后部費用科目的附屬監控工具，其中年月度費用就是為兩大業務部門所設定的管理標準。而當月分析與異常分析監控要素則可幫助經銷商管理者，通過當月發生的實際數值與月度費用計劃的實時對比，可以很大程度上規避經銷商經營管理費用不受控的風險。

誠然，運營管理費用也并非一成不變的。因為業務發展需要，可能會引起運營管理費用的增加，例如臨時新增的業務或營銷活動、新增提成績效、新增差旅辦公費以及新增物料消耗等。理論上只要通過公開透明的預算申請論證流程，都可適時地進行增加。但對這些新增加的預算費用，管理者應該更要加強各類績效產出的評估。

至此，預算分析管理工具的內容設計與基本分析管理方法就介紹完了。接下來，還需要明確一個管理責任與管理方向的問題。如前述的圖75s、圖75t和圖75u，作為預算分析法工具——4S店銷售服務一體化運營管理經營預算模板中，3個相對對立的模塊，其應用的責任管理者分別對應銷售總監、服務總監與財務總監。各部門責任管理者的首要任務，就是基于經營預算工具的管理對象——經營價值數據和業務管理模型進行關聯，也就是說細化到業務數據管理分析模型的層面來。如圖75x、圖75y、圖75z、圖75al所示，分別為銷售業務銷量預算日常監控管理方法、銷售業務毛利預算日常監控管理方法、售后業務毛利預算日常監控管理方法以及4S店主營業務經營財務日常監控管理方法。

基于這些數據化管理模型所呈現的數據信息，再通過一些必要的通用分析工具如魚骨圖、邏輯樹、5WHY等，管理者就能迅速發現運營管理中存在的問題。也就是說，管理者在基于經營價值目標的精準化管理上就能做到有的放矢了。

而對于4S店運營的掌舵人總經理，借助于預算分析工具的合并版本，則可以非常清晰地看到整個4S店運營團隊在財務價值實現過程中所出現的問題，從而才有可能針對價值實現管理缺口，在第一時間會同部門負責人一起找出問題的原因并予以解決控制。

（待續）