張瑞敏量子思維賦能海爾模式創新

謝永珍

為了確保“自創業、自組織、自驅動”的有效實施，海爾實現了“決策權、用人權、分配權”的“三權”下放。“決策權”，直接賦權給平臺主、小微主乃至創客，激活了員工參與決策的意識，增強了員工的責任感，釋放了量子自我的能量;“用人權”，直接賦權平臺主或者小微主根據業務需要，整合內外部人力資源，按單聚散;“分配權”，根據員工為用戶創造的價值，直接由用戶付薪。賦能型的權力下放，打破了科層制的權力控制，使團隊與個體的能量被充分激活

治理行為由動機驅動。狹隘的商業價值觀、恐懼、貪婪等負面動機驅使董事會以利潤為核心進行商業決策，而置商業道德與倫理于不顧，使員工失去信心、企業喪失活力、相關方利益受損、商業環境遭破壞。而探索、合作、內在力量、創造、服務精神等更高層次動機，將激發企業家基于使命感與意義重構商業組織，而非過度關注狹隘利潤的追逐。基于量子新科學視角的組織是不確定的、主體參與的、整體涌現的量子場。基于量子思維，應將價值創造視為企業存在的目的，將能量作為組織的核心資源，塑造超越利潤之上的組織文化，構建賦能型治理結構，實施管理模式變革與產業技術創新，使組織具有更強的應對不確定性與共創商業生態系統價值的能力。

近幾年量子新科學的發展，促使中外學者開始關注量子思維與量子管理，但量子思維在中國企業的實踐遠遠領先于理論研究。由于受儒家文化與道家文化的影響深遠，對意義與價值的追求、整體性與非線性的思維方式，已深深根植于東方人的思維體系中。海爾張瑞敏先生基于量子思維實施組織變革，于2005年首創“人單合一”模式，10年后的2015年，由員工與用戶雙贏的“人單合一”1.0模式走向實現利益相關方價值共創共贏的“人單合一”2.0模式。基于量子思維的一系列賦能式創新，海爾實現了經典科層制組織向開放式商業生態平臺的轉變，成為物聯網時代以鏈群生態價值驅動企業價值的共創共贏商業生態系統。海爾的量子管理體現為以下幾點：

以人為本，價值驅動。量子思維高度關注人的價值。張瑞敏先生認為企業應以人的價值創造為本，其首創的海爾“人單合一”模式聚焦于人的價值創造，并通過平臺構建、管理模式與激勵制度的創新，賦能員工與用戶持續交互，實現價值共創共享。“以人的價值”為本在管理中體現為對生命、情感以及意義的高度關注。“人人成為CEO”顛覆了傳統組織管理中員工的身份，使其由被控制者轉變為具有高度自主性的創客。基于用戶零距離的平臺式組織，使員工與用戶可以實現持續交互，大大增強了用戶的參與式體驗價值。“人單合一”2.0時代通過HOPE創新平臺以及工業物聯網COSMOPlat智能平臺，使海爾將“人的價值創造”擴展到全社會商業生態系統的利益攸關方，超越了員工與用戶的狹隘邊界。海爾“人單合一”模式開拓了企業價值創造的本質。

非線性管理，利益攸關方共創共享。量子思維致力于組織潛能的開發與能量的激活。海爾通過構建并聯、非線性的開放式組織運營體系，將利益相關方納入創新生態群落，實現生態系統利益相關方持續交互的迭代式創新。商業生態系統平臺的構建，使企業與企業以及企業與用戶的關系發生了根本變化，企業與用戶的關系由線性的單邊市場交易，轉變為非線性商業生態圈的多邊合作。多邊交互實現了用戶主導的創新，持續交互將顧客發展成為用戶、用戶發展成為終生用戶。如此實現傳統經濟時代的顧客價值，到互聯網時代的用戶價值，再到物聯網經濟的終身用戶價值的3級迭代。為了解決衣聯生態系統中服裝生產、洗衣業以及洗滌業脫節的痛點，為消費者提供系統的問題解決方案以及最佳用戶體驗，海爾打開洗衣機的行業邊界，構建了衣聯生態聯盟。利益相關方均以用戶為中心，構建非線性的生態網絡，實現利益相關方的價值創造、價值傳遞與價值分享。在通過為鏈群生態系統創造價值驅動海爾企業價值創造的同時，海爾還擁有了引導商業生態發展的標準制定權以及通過用戶交互引領生態創新的主動權。

智能平臺，賦能利益攸關方。科斯將企業視為價格的替代機制，并基于交易費用理論將企業視為有明確邊界的組織。海爾將組織結構由科層制顛覆為平臺式，內，去中間化;外，邊界靈動。員工與客戶、企業與市場有機銜接。組織邊界不再以交易費用為限，而是信息與能量的流動以及知識、資源的共享以及價值的共創。外部用戶內部化，打破了科斯的企業邊界;內部去科層，去掉16000多名中層管理，實施組織結構平臺化，超越了馬克斯·韋伯的科層制;個性化定制顛覆了福特流水線的大規模制造。去邊界、去科層后的海爾，成為由量子個體與量子團隊構成的量子化平臺。為了應對物聯網時代的挑戰，2016年海爾首推COSMOPlat，成為擁有中國自主知識產權、全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平臺。從創意到交付的用戶全流程參與的用戶需求驅動生產模式，實現了大規模制造向大規模定制的轉型。實現了產業價值鏈和生態價值鏈的重構，并賦能企業、用戶、資源方等利益攸關方參與價值創造、價值傳遞與價值共享。為了解決“血液緊張”與“血液浪費”同時存在、醫院間血液不能調配、救護車不能搭載血液實施現場輸血搶救、人工盤點效率低等血液流程管理的痛點，海爾于2018年3月份成立了由采血車到醫院病床的全流程血液安全管理的U-Blood解決方案。目前血聯網已經形成約 20多個并聯式的生態社群平臺，可實現血液應用環節的零等待、零浪費、零距離，大大提高血液供給的效率，保證了病人用血的及時性與安全性。血液全流程信息的可追溯，不僅保證了血液質量，并且可以為相關研究提供數字化信息支持。取得了顯著的效果，實現了血液管理由個人經驗到智能化的顛覆，輸血不良反應率由2.67%下降為0.96%，血液浪費由30%降低為0。

量子糾纏，有效管理不確定性。量子時代的不確定性來自于高度知識化的員工、個性化需求的用戶以及商業生態系統的量子躍遷。員工的隱性知識只能通過信任與賦能激活，使其顯性化并轉化為更高級的能量，而無法控制。在物質高度豐裕以及數字化時代，用戶需求更具個性化并且具有更大選擇權，“未來競爭是用戶選擇權的競爭”（王欽，2016）。因此，只有通過變革突破企業邊界（Jeffrey，2006），真正以“用戶為中心”而不是“以企業為中心”，才能有效管理用戶的不確定性。“人單合一”使員工與客戶零距離接觸，甚至用戶可以直接參與產業的設計中。雷神電腦是量子糾纏成功的典范。在小微主與用戶的持續糾纏中，25天內實現了33841次交互，快速實現用戶需求的迭代。外部用戶被“內化”為員工，參與產品的設計，企業充分利用了用戶的知識創造價值。員工與用戶在持續交互的糾纏中實現了知識的共享與融合。

三自、三權、三化，激活量子場。張瑞敏將員工視為既有波粒二象性的“量子自我”。為了激發員工的潛能，海爾通過人單合一模式，為每個人提供實現自我價值的平臺。為了確保“自創業、自組織、自驅動”的有效實施，海爾實現了“決策權、用人權、分配權”的“三權”下放。“決策權”，直接賦權給平臺主、小微主乃至創客，激活了員工參與決策的意識，增強了員工的責任感，釋放了量子自我的能量;“用人權”，直接賦權平臺主或者小微主根據業務需要，整合內外部人力資源，按單聚散;“分配權”，根據員工為用戶創造的價值，直接由用戶付薪。賦能型的權力下放，打破了科層制的權力控制，使團隊與個體的能量被充分激活。2013年12月26日，海爾29周年創業紀念會上張瑞敏正式提出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的“三化”概念。企業平臺化，內去科層，外破邊界，成為整合全球資源的平臺而不是科層制的控制系統;“員工創客化”，員工成為共創、共享、共贏的創客，而不是被動的雇傭執行者，信任與賦能使量子自我的潛能被充分激活，員工在為用戶創造價值的同時實現了自我成長;“用戶個性化”，通過持續零距離用戶交互，實現與用戶的信息與能量的連續“糾纏”，使企業可以快速利用用戶知識實現迭代式創新，滿足用戶個性化需求。通過用戶使用價值與體驗價值的創造，驅動海爾企業價值的實現。