基于財務共享的集團企業風險管理

許漢友（副教授），劉夢藝，盧妍霖

一、引言

20世紀80年代美國的汽車制造企業福特公司最早開始實施財務共享模式。國內自2005年中興通訊建立第一家財務共享服務中心起，越來越多的企業集團也隨之建立了財務共享服務中心。尤其是最近幾年，鑒于財務共享模式已經發展得較為成熟，很多企業均已建立財務共享服務中心。據《2017年中國財務共享服務調研報告》顯示，54.76%的企業已經建立財務共享服務中心，42.86%的企業正計劃建立財務共享服務中心，僅僅2.38%的企業沒有建立財務共享服務中心的打算。隨著集團企業不斷壯大規模并參與國際化競爭，財務共享模式成為各界關注的焦點。

風險管理一直是企業普遍關注的問題，黨的十九大報告也提出“防范化解重大風險、精準脫貧、污染防治”三大攻堅戰。時代在變遷，企業面臨的風險也在不斷發生變化。2004年，COSO委員會發布企業風險管理（ERM）框架《企業風險管理——整合框架》，2017年，COSO委員會與時俱進，又發布新版ERM框架《企業風險管理——與戰略和業績整合》。2018年4月，美國商務部工業與安全局（BIS）做出了激活對中興通訊和中興康訊公司拒絕令的決定。這一重要事件的發生，引起各界對集團企業風險管理問題的探究。財務共享模式的有效實施對集團企業風險管理產生了深遠的影響，國內財務共享實施最為成熟的跨國型集團中興通訊突然發生“拒絕令”這一風險事件，所受損失巨大。如何有效控制和防范集團企業不斷增長的各類風險是集團企業面臨的主要問題。本文以建立財務共享服務中心的企業為樣本，研究財務共享對集團企業風險管理的影響，從而提出基于財務共享的內部風險管理優化措施。

二、文獻綜述

在大智移云時代，企業為提高競爭力、實現價值增值，充分利用信息技術、大數據與管理會計方法建立財務共享服務中心。實行財務共享是一種戰略管理藝術[1]，財務共享服務中心能有效提高經營效率，降低成本，控制財務風險[2-5]。企業建立財務共享服務中心的目的之一在于加強內部控制與風險管理[1，6]。鑒于此，本文主要從集團企業風險管理及財務共享模式下企業的風險管理兩個方面進行文獻梳理。

（一）集團企業風險管理研究

2006年6月國資委發布《中央企業全面風險管理指引》，標志著我國風險管理理論和實踐進入到一個新的歷史階段。目前，集團企業已經成為企業發展壯大之后大多會選擇的組織形式，但是這種組織形式也存在一定的稅務風險和財務風險[7，8]。風險管理是集團企業比較重視的方面，眾多學者也對企業風險管理體系包括稅務風險管理體系、信息安全風險管理體系、財務風險管理體系等的構建進行了研究。結果發現，部分企業正在建立覆蓋全集團的風險管理信息平臺[3]，大數據分析在集團企業風險管理中扮演的角色日益重要，對于企業稅務風險和銀行風險的管理也至關重要[14，15]。此外，于孝建等[16]對人工智能在金融風險管理領域的應用和挑戰進行了研究?；诖?，集團企業在構建風險管理體系時，可以加入大數據分析、人工智能等因素，從而提高風險分析和風險控制能力。

（二）基于財務共享的企業風險管理研究

財務共享服務中心的建立可以為企業創新打造一體化信息平臺，實現原始憑證存儲的電子化及傳遞的暢通化，有效防范信息傳遞帶來的潛在風險，并同步規范前端業務操作，提升公司各部門的風險管理水平[17]。通過提高財務信息透明度和傳輸效率，實現事前風險預警，進而提高企業財務管理水平，降低財務風險[18]。財務共享服務中心使管理層基于更加及時準確的信息進行決策判斷，在提高企業決策效率的同時，也鍛煉了管理人員的風險控制能力。Gertner等[19]基于內部資本市場理論分析財務共享模式，財務共享服務中心可以使一些市場業務內部化，同時也增強了集團公司對子公司和部門的監督效果，能有效提升集團企業的風險管理能力。Lewellen[20]認為財務共享并不能為企業創造利潤，實際上，其自身結構、業務流程存在的漏洞會為企業帶來額外的財務風險，從而降低企業價值。一些學者認為財務共享模式會使財務人員逐漸脫離業務，增大財務核算風險，進而對整個公司的會計信息準確性造成不利影響[21，22]。企業進行內部風險管理的時候要重點關注財務共享模式下的內控風險，加大財務共享核算中心內審力度[23]，以此來確保內部控制管理目標的實現和相關業務的穩定運行。

（三）研究述評

已有文獻表明，財務共享服務中心對企業風險管理的影響研究僅停留在淺層的理論探討階段，雖然很多文獻指出，風險管理是財務共享服務中心未來需要具備的功能，但是尚未有文獻驗證財務共享服務中心對集團企業風險管理的影響，也少有文獻剖析財務共享服務中心對企業風險管理的影響機理，所以本文著重檢驗兩者之間的關系，分析財務共享對企業風險管理的影響路徑，這對更好地建設財務共享服務中心、提高企業風險管理水平有著重要的理論意義與現實意義。基于此，本文主要通過兩階段DEA方法，全面闡釋財務共享服務中心對企業風險管理的影響機理，從而構建效率評價指標體系，驗證集團企業建立財務共享服務中心與其風險管理效率之間的關系，并建議企業構建基于財務共享的內部風險管理體系，促進財務共享服務中心更好地服務于企業風險管理戰略目標。

三、研究設計

（一）兩階段DEA模型選擇及說明

數據包絡分析（DEA）被廣泛應用于管理會計研究中，它是一種非參數方法，不需要對投入和產出之間的關系強加特定的函數形式。傳統的DEA模型宛如一個“黑箱”，只能得到投入與產出的相對效率，無法得出投入產出過程中的階段效率及各子階段對整體效率的影響，而利用規模報酬可變的兩階段DEA模型能夠更深入了解各子階段的關聯性。本文選擇關聯性兩階段DEA模型研究財務共享服務中心的建立對集團企業風險管理的影響。

采用兩階段DEA模型，基于財務共享實施和風險管理兩個子階段進行分析，選取投入產出指標，運用BCC模型（假定規模報酬可變），分別對兩個子階段的財務共享實施效率與企業風險管理效率進行靜態分析，同時運用兩階段DEA模型分析財務共享實施對集團企業風險管理效率影響的“黑箱操作”過程，從而獲得財務共享影響集團企業風險管理的證據。本文借助DEAP 2.1軟件、Excel軟件、VB程序進行相應的DEA效率計算，并對結果進行分析。

（二）確定決策單元（DMU）集合

2005年，國內企業建立第一家建立財務共享服務中心，隨后諸多企業開始建立財務共享服務中心，但是直到2013年財務共享模式才得以在國內廣泛推行?！镀髽I會計信息化工作規范》曾明確規定“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。為保護企業的機密信息，企業財報中關于財務共享服務中心的信息披露較少，本文在搜集樣本時僅選擇較全面地披露了相關信息的集團企業。根據前人的研究，財務共享服務中心對企業績效的影響往往具有滯后性，建立財務共享服務中心三年后各項指標變化才能達到顯著性水平[24，25]。鑒于此，本文選擇2013年12月31日之前建立財務共享服務中心的企業進行研究，確保至2016年12月31日財務共享服務中心運行滿三年。最終筆者選取2013年之前建立財務共享服務中心且信息披露全面的23家集團上市公司作為決策單元，具體情況如表1所示。

表1 23家企業財務共享服務中心建立時間

（三）效率評價指標體系構建

本文主要運用兩階段DEA模型，分財務共享實施及風險管理兩個子階段，對其進行效率評價。第一階段，財務共享實施子階段。信息技術是實現財務共享的技術基礎，在信息技術的推動下，傳統財務管理模式發生變遷，財務共享模式作為一種新型的財務管理模式應運而生。Tomatzky等[26]曾創立TOE［即技術（T）、組織（O）、環境（E）］模型用以研究信息系統，本文以此為基礎構建財務共享實施子階段的效率評價指標體系（如圖所示）。第二階段，風險管理子階段。2004年COSO發布的ERM框架包括八大構成要素：內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通以及監督，筆者依據這一框架構建了企業風險管理子階段的效率評價指標體系（如圖所示）。

效率評價指標體系圖

1.內部控制指數。迪博公司設計的內部控制指數旨在量化我國上市公司的內部控制水平，內部控制指數越高，說明企業組織性能越好。因此，本文選取內部控制指數作為財務共享實施子階段的投入指標。

2.分公司數目。企業分公司越多、分布越廣，說明企業規模越大，越希望建立財務共享服務中心。企業實施財務共享模式后，規模經濟效應會體現得越加顯著。因此，本文選擇分公司數目作為財務共享實施子階段的投入指標。

3.固定資產及無形資產增加額。一般認為與財務共享服務中心相關的資產越多，企業對財務共享服務中心的技術投入就越多。因此，本文運用固定資產及無形資產增加額衡量與財務共享相關的資產，以此作為TOE模型中的企業技術特性投入指標。

4.管理費用及財務費用減少額、應收賬款周轉天數減少額。財務共享模式的實施能夠有效提高資金使用效率，降低企業運營成本，從而提高企業經營效率，因而，本文主要選擇兩個指標作為財務共享實施子階段企業的產出指標。2004年COSO委員會發布的ERM框架包含內部環境和目標設定要素，企業實施財務共享模式之后，管理費用及財務費用降低，應收賬款周轉天數減少，這將提高企業經營效率，降低財務風險，從而更好地實現企業的經營目標、規避運營風險。因此，對應ERM框架中的內部環境和目標設定要素，在企業風險管理子階段，選取管理費用及財務費用減少額、應收賬款周轉天數減少額作為中間指標。

5.風險應對措施數量。2004年COSO委員會發布的ERM框架中具有事件識別、風險評估、風險應對和控制活動四個要素，綜合反映了企業的風險管理能力。企業在評估風險水平之后一般會制定風險預防措施，這可在一定程度上反映企業的風險控制能力及危機處理能力。企業制定的風險應對措施越多，說明企業風險管理能力和危機處理能力越強。因此，對應事件識別、風險評估、風險應對和控制活動四個要素，本文選擇風險應對措施數量作為企業風險管理子階段的投入指標。

6.是否發生財務重述。2004年COSO委員會發布的ERM框架中，信息與溝通要素要求企業內部和外部尤其是企業與股東之間實現真實、可靠的信息溝通。具體而言，一旦企業發生財務重述，便可說明企業所提供信息的真實性和可靠性存疑。因此，本文選擇企業是否發生財務重述作為風險管理子階段重要的投入指標。若企業發生財務重述，則變量取值為0，否則變量取值為1。

7.β系數。企業進行風險管理最直觀的表現便是降低企業的風險，根據風險管理理論，β系數可以反映一家企業相比市場整體風險其自身風險的大小，β系數越大，說明企業市場風險越大，以此衡量企業風險管理的效果。因此，本文選擇β系數作為企業風險管理子階段最直觀的產出指標。但需要特別強調的是，該指標是一個負向指標，即數值越小，風險管理效果越好。本文為確保所有產出指標之間的可比性，對β系數進行簡單處理，即一律取原始值的倒數。

8.有無違法違規或訴訟。合法合規是集團企業進行內部風險管理的目標之一。合法合規，即確保企業遵守有關法律法規，不僅包括企業與供應商、合作商等之間交易的合法合規，也包括企業經營、對外披露財務報告等方面的合法合規。前者以是否存在訴訟來衡量；后者以是否存在違法違規情況來衡量。因此，本文選擇有無違法違規或訴訟作為企業風險管理子階段的產出指標。有違法違規或訴訟取值為0，否則取值為1。

（四）樣本數據來源

本文選取2013年12月31日之前建立財務共享服務中心且信息披露全面的23家集團上市公司作為樣本，研究財務共享下的集團企業風險管理能力。本文主要從中國知網、金蝶等財務共享服務軟件開發商網站、企業門戶網站、百度文庫等資源共享網站四種渠道中獲取樣本企業財務共享服務中心建立時間。所需財務數據主要來自國泰安數據庫、相關公司年度報告、工商信息公示平臺及企業門戶網站等。另外，內部控制指數、財務重述及違法違規或訴訟情況主要來自迪博公司發布的“迪博·中國上市公司內部控制指數”。

四、實證結果

（一）單階段DEA效率分析

本文利用BCC模型得到了財務共享實施和風險管理兩個子階段的技術效率（TE）、純技術效率（PTE）和規模效率（SE），其中：TE值指各階段投入與其產出效果之間的比例；PTE值指各階段企業對現有技術水平的利用程度；SE值指在技術和管理水平一定的前提下，企業現有規模和最優規模之間的關系。三者之間的關系為：TE=PTE×SE。具體結果見表2和表3。

1.財務共享實施子階段分析。

表2 財務共享實施子階段效率值

（1）技術效率（TE）。TE可以表示為PTE與SE兩者的乘積，反映集團企業實施財務共享模式的效果。由表2的結果可見，這23家企業的技術效率平均值達到0.977，處于近似有效范疇，所以從整體來看，這23家企業財務共享模式的實施效率是近似有效的。但從個體情況來看，其中7家企業的技術效率值達到1，表明財務共享服務中心的運行效率相對有效，證明了企業實行財務共享的確有助于提高經營效率。另外16家企業的技術效率值雖然未達到1，但是均高于0.9，說明這些企業財務共享服務中心的整體運行效率是強近似有效的。通過技術效率分析結果可以看到，當前財務共享模式的實施比較成功，30.43%的企業財務共享服務中心運行效率相對有效，69.57%的企業財務共享服務中心運行效率強近似有效。究其根源，筆者發現具有較多分公司、規模較大的企業其內部控制水平普遍比較高，信息技術水平的提升明顯對企業的運營效率有較大的積極影響，能夠有效減少管理費用和財務費用，提高資金使用率，從而降低財務風險。

（2）純技術效率（PTE）。PTE是反映組織管理能力的指標，即組織能否通過有效使用已有資源達到產出最大化。由表2可看出，23家樣本企業的純技術效率均為1，說明企業均已有效使用資源、達到產出最大化。國內第一家財務共享服務中心從建立至今已10余年，企業在對財務共享模式的不斷實踐中，積累經驗，提高管理水平，加強內部控制，持續優化其資源配置。隨著技術的不斷革新，企業積極迎接信息化時化的挑戰，在實施財務共享之后，組織管理能力和資源產出效率得到優化。

（3）規模效率（SE）。SE是反映組織規模的指標，用以衡量組織的投入與產出是否使得整體效率達到最優。從表2中數據總結得出，依然是7家企業的投入產出比最優，而剩余16家企業的規模效率小于1，規模效益較差。這16家企業的規模報酬狀態均為drs，表示樣本企業的財務共享服務中心處于規模報酬遞減的狀態，說明這些企業普遍存在投入過多的現象，應當適當減少資源投入，夯實基礎，優化原有資源配置。

此外，通過對TE、PTE、SE的綜合比較分析發現，由于所有樣本企業的PTE值均為1，其中16家企業的TE值小于1，均是由SE值小于1所導致。表明這16家企業財務共享服務中心的PTE值已經達到最優，但是其SE值并未達到最優，因而使得TE值偏小。企業要想切實發揮財務共享的作用，應不斷改進技術，優化資源配置，提升管理水平。

2.企業風險管理子階段分析。企業風險管理子階段效率值見表3。

表3 風險管理子階段效率值

（1）技術效率（TE）。表3的結果顯示，所有樣本企業的技術效率均值為0.732，小于0.8，表示從整體來看樣本企業的風險管理效率近似無效，管理較為失敗。具體來看，4家企業的風險管理效率為相對有效，其中與財務共享實施子階段相比，TCL集團和金地集團是2家在兩個階段均達到相對有效的企業。7家企業的技術效率值在0.8～1的范疇內，近似有效，但是相對無效的企業有12家，達到52.17%。筆者分析導致企業風險管理效率低下的原因，認為企業可能并沒有很好地利用風險管理框架體系，企業的風險管理能力有待增強，企業應當提高辨識和評估風險的能力，增強事前風險防范意識，提前制定防范風險的措施，從而提高風險控制能力。

（2）純技術效率（PTE）。表3顯示，僅有4家企業的PTE值未達到1，說明這些企業的財務共享服務中心在管理上尚存在較大完善空間，管理水平有待進一步提升。而剩余19家企業的PTE值為1，占總決策單元的86.96%，說明這些樣本企業通過有效使用已有資源達到了產出最大化。整體來看，當前的內部風險管理體系能滿足企業風險管理的需求，對企業進行風險管理相對有益，能夠幫助企業有效使用已有資源使產出達到最大化。

（3）規模效率（SE）。由表3中數據發現，只有綜合技術效率相對有效的4家樣本企業的SE值為1，意味著風險管理效率較高的企業投入產出比合理，規模效益達到最優，而其他19家樣本企業的規模效益未達到最優，可以通過調整投入和產出來提高規模效率。這19家樣本企業的規模報酬狀態顯示為drs，表示樣本企業的風險管理處于規模報酬遞減的狀態。這些企業普遍存在投入過多或者未能充分利用資源的現象，盡管大部分企業積極利用內部風險管理體系加強風險管理，制度的執行能力較強，但是最終企業的風險控制效果并不理想，事前控制措施制定得雖好，但事后的風險控制效果依然未達到最優，應當進一步優化原有資源配置。

（二）兩階段DEA效率分析

本文以23家集團企業作為決策單元，根據關聯性兩階段DEA模型，運用Excel、VB編程等軟件對樣本企業的子階段效率與整體效率進行測算，結果如表4所示。其中，E1表示財務共享實施子階段效率，E2表示風險管理子階段效率，E表示財務共享模式下集團企業整體的風險管理效率。

1.整體效率值分析。表4列出了兩階段DEA模型計算出的集團企業整體風險管理效率值，結果顯示僅有2家樣本企業達到整體效率有效，分別為TCL集團與金地集團，其他樣本企業均處于整體效率無效狀態。通過單階段DEA分析發現，TCL集團和金地集團是僅有的兩階段效率值為1的樣本企業，從財務共享實施子階段還是風險管理子階段兩個單獨階段來看，其效率值均是相對有效的，在一定程度上可以作為標桿企業進行分析。分析發現，這兩家企業的內部控制指數均較高，說明企業內部控制水平較高且風險管理能力較強。雖然這兩家企業的分公司數目比較少，公司規模不大，但是企業內部管理水平較高，風險控制能力較強，使得企業運營效率相對較高，實現了內部風險管理的目標即運營有效性。對于整體風險管理無效的樣本企業，結合前文單階段DEA效率分析結果發現，盡管財務共享實施子階段的效率近似有效，但是兩階段DEA分析結果表明整體效率值較低，說明企業在實施財務共享之后并未對企業的風險進行有效管理。各企業更注重財務共享服務中心對企業運營效率的影響，并未對建立財務共享服務中心之后企業面臨的風險進行有效控制，從而導致企業整體風險管理效率處于無效狀態。筆者認為整體效率低下主要是由于企業對風險的敏感性不足，風險意識不夠，僅關注到企業實施財務共享的優勢，而忽視了由其引起的風險。

表4 23家企業兩階段DEA效率值

2.子階段效率值與整體效率值的對比分析。將表4中子階段效率值與整體效率值進行比較，可以明顯看出整體的無效性是由哪個子階段的效率低下造成的。在財務共享實施子階段，僅有TCL集團、華潤雙鶴及金地集團的效率值為1，其他樣本企業效率值均小于1；在風險管理子階段，除TCL集團和金地集團外，航天機電與永輝超市的效率值也為1，視為相對有效。財務共享實施子階段的效率均值為0.721，低于單階段DEA模型所得出的效率值；風險管理子階段的效率均值只有0.582。這些變化說明企業建立財務共享服務中心之后，進行內部風險管理的整體效率均有所下降。經過數據分析，發現企業運行財務共享服務中心對企業的風險管理具有較大影響，主要表現為降低了企業的風險管理能力，使得企業風險加大，風險管理效率降低。只要有一個子階段效率沒有達到相對有效，就會導致總體效率無法達到相對有效，即企業運行財務共享服務中心、進行企業風險管理的整體效率是無效的。在當前信息技術發展較為成熟的時代，企業對會計信息化的需求增大，企業建立財務共享服務中心固然重要，可以有效提高企業經營效率和核心競爭力，但同時更應重視風險管理。因此，企業應當雙管齊下，在運行財務共享服務中心的同時，實施更具針對性的內部風險管理體系，使企業整體的風險管理達到有效狀態。

五、研究結論與建議

（一）結論

本文選取我國23家建立財務共享服務中心的企業作為研究樣本，經過單階段和兩階段DEA分析得出以下兩點結論：

1.企業財務共享實施子階段和風險管理子階段規模效益均未達到最優。目前，為提高企業的經營效率，集團企業往往會建立財務共享服務中心，這已經成為企業的發展趨勢。在信息化時代下，財務共享服務中心實施成功的關鍵因素是信息系統的完善和有效運行。集團企業的信息系統一般比較完善，財務共享服務中心的運行效果也較好。此外，集團企業在進行風險管理時，基于內部控制基本規范構建符合自身特色的風險管理體系，對企業最終控制風險具有良好的效果。在當前三大攻堅戰初戰告捷的形勢下，集團企業大多已建立了較為完善的風險管理體系。然而，集團企業無論是財務共享實施子階段還是風險管理子階段，規模效益都未達到最優，處于規模報酬遞減狀態。雖然實施財務共享服務中心的信息系統和風險管理體系均不存在問題，但未得到企業的合理使用，存在資源投入過多和產出過少的情況，投入產出之間并未達到最佳狀態，以致整體上表現為規模報酬遞減狀態。

2.企業在運行財務共享服務中心時，忽略了風險管理，導致整體上企業風險管理效果較差。集團企業在制定戰略決策之前，一般會對該決策進行評估，財務共享服務中心的建立也不例外。集團企業對建立財務共享服務中心的優勢及風險的評估比較集中于財務共享模式自身，極少關注它在企業整體風險管理中的作用。集團企業建立財務共享服務中心會降低運營成本、提高經營效率、降低財務風險，同時也會為整個企業帶來風險。單單從財務共享實施子階段考慮，本文研究發現集團企業實施財務共享模式之后運營效果較好，但是其對企業整體風險管理效果存在不利影響。一定程度上，建立財務共享服務中心和進行風險管理是兩項獨立的管理活動，一些集團企業在運行財務共享服務中心時忽視了企業風險管理，在進行風險管理時未考慮財務共享因素，以致最后發現企業在建立財務共享服務中心之后，風險管理能力還存在較大不足。

（二）建議

通過上述分析，針對我國集團企業財務共享服務下企業風險管理中存在的問題，筆者提出如下建議：

1.借鑒ERM框架構建企業風險管理體系。隨著大智移云時代的到來，會計對信息技術的需求日益增長，企業為提高管理水平和財務處理效率，積極建立財務共享服務中心，以實現企業經營目標。隨著財務共享服務中心的發展，諸多風險不斷暴露出來。COSO委員會為適應不斷變化的風險，2017年發布第二版ERM框架，集團企業應與時俱進，及時根據ERM框架制定適合企業的風險管理措施。在技術不斷變革的時代背景下，企業應積極創新，利用先進的信息技術構建財務共享服務中心，并運用ERM框架對財務共享服務中心運行過程中存在的潛在風險進行管控，提高集團企業管理水平及風險控制能力。

2.樹立全局意識，增強風險管理能力。建立財務共享服務中心是企業財務管理工作的一項重大變革，改變了企業傳統的財務管理制度和管理方法，給財務管理人員的工作帶來了較大的挑戰，現實要求財務管理人員盡快適應財務共享模式，充分利用該模式的優勢，防范其引發的風險。集團企業應加強對財務共享模式實施過程中各個環節的風險識別能力，增強風險意識，及時發現潛在風險，進行全面系統的風險管理。企業在運行財務共享服務中心時，應以防范風險為導向，提高服務質量，進而提高企業運營效率。

3.構建財務共享下的內部風險管理體系。在提高信息技術水平的前提下，企業應根據財務共享服務中心可能面臨的風險，構建適合自身的內部風險管理體系。該風險管理體系不僅應該能夠推動財務共享服務中心的建設與完善，協調各部門共同抵御財務風險，還應能夠從企業風險管理的全局觀角度為企業提供風險管理的實施思路、原則和路徑，讓財務共享服務中心更好地服務于企業風險管理戰略目標。