國企改革下的國企人力資源管理變革

鄭光

【摘 要】“偉大斗爭，偉大工程，偉大事業，偉大夢想，緊密聯系、相互貫通、相互作用”……十九大報告中出現的不少“關鍵詞”，給予了新時代新的發展理念，國企應緊緊跟隨國家的發展腳步，通過人力資源的管理創新，提出變革的措施，帶領國企一系列的生產發展，在競爭愈發激烈的市場環境中，拓展國企的發展空間，借助十九大為國企描繪的前進思路，找尋國企持續化發展的創新方向，吸納高技術人才，剔除陳舊的機制，強化國企變革的執行力，在人力資源系統化的整合下，促進國企邁向新的章程。

【關鍵詞】國企；改革；人力資源；管理變革

新時代的經濟與文化發展日新月異，國企改革應借助國企原本的發展優勢，緊握新時期的發展機遇，導入新型技術招賢納士，改變人力資源長期以來固化的結構，調整人力到更加適合的崗位上，通過人力的責任意識提高，在人力的培訓與教育下，發揮切實的人力效力，整體上提升國企的核心競爭力。

一、國企改革下的國企人力資源管理問題

1.核心人才吸引力下降

隨著時代的發展進步，我國人才的就業思維發生了較大的改變，國際化的教育狀態下，年輕人的視野被打開，對一份好工作以及成功的定義都在被改變。在2018年的畢業生專題中，更多職場新人在就職訴求上，對于工作的選擇更加傾向于自我價值的體現，原本相對穩定的國企“鐵飯碗”不再是首要的就業需求，年輕的一代對于工作充滿熱情，但他們不愿意在嚴肅固化的人力結構下，被消磨自己的熱血，他們奮斗奮進的精神較為熱烈，國企原本在企業的文化或者人力管理模式上，都已經不再滿足這些新時期人才的想法，國企自身的優勢點降低，導致對于核心人才的吸引力不夠，尤其是對于90后，他們趨向于就業的自由選擇，甚至部分較為排斥國企封閉化的人力互動模式，選擇了跳槽與“出走”。

2.實際收入競爭力下降

國企相對于其他的企業，在工資待遇上具有穩定性，因此這也吸引力原本一些老員工的注意，長輩通常對于國企較為穩定的工資來源較為重視，但國企在人力的資源管理上，存在責任推卸現象，導致國企整體的生產氛圍“但求無過不求有功”，這樣依賴穩定的工資就變成員工的負累，他們難有晉升的空間，自我的價值難以發揮，個人的優勢被遏制，甚至在“槍打出頭鳥”的情況下，部分人才學會了內斂，內部的競爭很小，國企職工薪酬相對低于其他的企業，國企內部相應的員工福利安排不夠合理，談工作常與就職年齡掛鉤，與職工自身的能力價值關系不大，資源的配置較為混亂，滋生了一批“抱大腿”、“走后門”的現象，總體上看人力資源的管理內部糟粕諸多，與新時代的企業發展已經顯現出格格不入的問題。

3.上升天花板限制員工發展

目前民營企業、新興的互聯網等創業企業，均秉持以能力說話的原則，內部的發展有著無限的可能，對于職工來說，他們只要不斷的學習進步，在企業體現出自己無可替代的價值，就能夠占有一席之地，工資與待遇的增長是顯而易見的，但在國企這些問題還沒有步上日程，員工在晉升問題上、工資的增加上，缺乏對業績合理化的考核，以上提到的論資排輩的情況仍舊屢見不鮮，部分老員工對于新時期的生產發展根本無法提供助力，全靠年輕一輩的創新思考推動企業的進步，但老員工卻在待遇上翻倍的超越新員工，嚴重的打擊了有才之士的積極性。

二、國有企業人力資源管理需要整體思路的轉變

1.國企重新定位對人才的目標需要

人力資源本身是企業發展的根本助力，企業的發展主要來源于對人才的能力調配，應重新定位對人才的目標需要，重組人力資源的發展信息，建立與時俱進的人力資源發展方向，拓展視野以更大的發展格局，建立人才池塘概念，儲備高新技術人才，扭轉傳統單一化的行政管理為現代化的專業管理模式，原本國企在相對的崗位、部門上無法實現自我價值的，應避免人才的浪費，適當的進行調崗申請，經過對人才的評估和能力分析，進行部門之間的調配，同時職工晉升空間也不局限于某一個部門狹窄的空間中，不同部門時間可交叉進行競爭，“能者上庸者下”刺激內部“倚老賣老”等不思進取的職工不斷學習，靈活化構建人力資源結構，建立HRIS等系統全面為人才管理提供科學的分析資料，為內部工作的協調提供信息依托。

2.建立人力資源整體上的協調創新體系

緊密跟隨國企在發展上的要求與目標，建立人力資源員工類型、部門工作結構、業務與技能分類，崗位編制的設定、薪酬績效考核、職工制度、崗位與級別序列等的綜合性協調體系，整體上構建人力資源的重組方案，同時整改內部糟粕文化內容，可設定人力資源意見箱，收集職工對人力資源分配的不同意見，對人力資源的工作提出建議，徹底的消除口號式企業文化，明確新時期國企提倡實踐的文化標桿，職工工作的付出與收獲成正比，以系統化的獎懲制度，對職工進行鼓勵與約束，免于任務的一紙空談。

3.梳理管控模式和組織結構

工作不再是生存的保障，當年輕人獲取信息的渠道越多，他們對自我價值的認可度也就越高。對雇主的忠誠度成了一個不重要的概念。這也是目前新生代職工頻繁跳槽的根本原因，為了留住高技術人才，應重新梳理國企內部的管控模式，通過合理的組織結構，讓人才看到自己的未來發展空間，尤其是針對反復錯亂的層層匯報制度，應能免則免，去繁化簡，將業務的種類更加明細化的落實到個人責任上，細致的劃分工作范疇，減少表面文章造成的業務滯后性，設計崗位權責的界限，各個部門之間實現短時間的工作對接，界定任務責任與權力，減少工作上的矛盾與摩擦，應在人力資源的結構組織上與相關部門的核心人員展開會議溝通，獲得一致的認可，分析利弊建立崗位責任制。

4.崗位序列及晉升通道規劃，激發員工進取心

人力資源管理中，應將職工最重視的薪酬、待遇、晉升等問題列入重點分析行列，改變傳統的論資排輩的情況，為激發國企職工的奮進意識，創新技術線，職工的晉升空間不僅是層級上的發展，還有技術管理、業務線設計等渠道，讓部分業務能力較強、技術創新意識較強的職工也能夠獲得更好的待遇，避免人人都注重管理崗位忽視技術的創新。在薪資待遇和績效考核上，減少管理層的評分占比，避免職工玩忽職守，工作上“抱大腿、拍馬屁”，而不將任務落于實處，減少內部關系對職工的薪酬影響，通過職工福利激發其崗位意識，崗位的選拔與聘任上，將競爭過程適當的公開透明，選拔時通過對人才的綜合考察，嚴格控制內部拉票，讓職工都能夠看到自我發展的可能性，進而在工作上認真細心，同時對于提供創新意見的職工應予以表揚，對待墨守成規、不思進取的職工應提出批評，并通過國企的培訓，全體上學習新時期的思想，掌握一定的信息技術，使得選聘流程更加合理。

三、結束語

綜上所述，國企在改革，對人力資源的需求也逐漸加大，國有企業只有準確的自我定位，展開一系列的問題整改，通過人力資源的布局分配，為改革找尋機會，拓展發展的空間，通過上行下效的學習思考，奠定人才基礎，激發出內部員工的進取心與互助意識，強調責任、技術、創新，從而才能更加的推動國企的時代化發展。

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