新餐飲時代的供應鏈

張配豪

2018年，餐飲市場全年收入達到42716億元，同比增長7.7%。從市場規模來看，餐飲供應鏈也早已是一個萬億級的市場，各大餐飲巨頭包括過去服務于餐飲企業的第三方物流企業，都在擦亮眼睛盯著這塊肥肉。從規模來看，餐飲供應鏈早已是個萬億級市場。

隨著餐飲供應鏈加速升溫，近兩年，入局餐飲供應鏈的玩家越來越多。如新辣道的信良記、真功夫的功夫鮮食匯等，海底撈也看到了供應鏈市場的巨大前景，因此于2016年開放出了自己的供應鏈平臺-蜀海。

餐飲業變革的縮影

蜀海供應鏈成立于2011年，起初是海底撈的供應部門，后來做開放平臺。蜀海成立后的五年，也在做對外服務，但業務規模小。2016年，龔力加入蜀海，現擔任CEO一職。此時，蜀海全年營收約4億元。龔力曾在華為服務B端客戶，他認為蜀海的邏輯與華為相似，同樣是為B端提供組合解決方案。

龔力加入后，將客戶聚焦在連鎖客戶上，拓展客戶數量。2017年，蜀海來自外部客戶的營收約10億元。

美國有三大公司Sysco、USfood、PFGC為餐飲提供食材供應鏈解決方案。2017年，Sysco營收503億美元，按2018年3月21日股價計算，市值315億美元。這家公司正是中國多家食材B2B公司瞄準的目標，包括蜀海。

龔力在一線感受到，餐飲業利潤在逐漸減少。餐廳毛利60%，人力、租金成本約30%-40%，管理成本10%。要做到凈利率10%，就得精打細算，否則倒閉概率很高。

人力成本高了，房租貴了，逼迫餐飲從后端節約成本，對供應鏈要求更高了。由于規模不夠大，成本沒有優勢，單一企業做中央廚房的難度很大。另外，因為激烈的競爭，餐廳又不得不花大力氣在市場營銷上。

尋求更為靈活的第三方供應鏈服務，也越來越被普遍接受。餐飲隨之分化成兩端生意，一端是面向消費者的零售生意，另一端是面向商家的制造生意。“現在餐飲做產品的感覺越來越強了，和互聯網也越來越像。”龔力對記者說。

一般來說，蜀海服務一位客戶的流程是這樣的，首先銷售人員會跟餐企的老板和運營人員溝通，找到客戶在餐飲領域的定位和他所服務的客群特點等并獲取客戶的服務需求;然后商品采購人員會基于自己專業度并根據原材料市場的情況給出采購建議;廚陣研發人員則會跟客戶的廚師長或總廚進行溝通，結合客戶需求和菜品本身，去做出終端顧客可能覺得最好口感的菜品。

“我們更類似于咨詢公司，蜀海會先去了解客戶的現狀和需求，在了解清楚之后，幫助客戶去做符合他預期的解決方案，實際上我們提供的是解決方案，而不僅僅是銷售產品。”龔力說道。

餐飲消費的重中之重

蜀海北京加工廠距離物流中心不過兩公里，擁有三個加工車間，分別為凈菜加工區、肉類調理區和半成品菜肴區。

工廠近三百名工人兩班倒，從早晨八點開始一天的勞作。為了防止污染，工人先換上統一配備的拖鞋再進入更衣室，之后換上公司統一配備的棉襖、褲子和雨靴，車間室溫只有8℃。除此之外，還需要盤發，套上網帽，戴上口罩。

凈菜是蜀海的核心產品，配送到餐廳后，就能直接烹飪或者簡單加工后烹飪。蜀海目前擁有近萬個SKU，只要餐廳需要，蜀海就會提供，排前十位的是土豆、竹筍、菌類和葉菜等。

葉菜標準化程度低，產量、品質都會因為季節、氣候的變化而波動，最容易出問題的，也是蜀海重點攻克的品類。

酷熱的天氣會讓部分蔬菜腐爛。蜀海的葉菜采購往上游走的緣故之一就是控制品質和損耗。傳統采收，農民直接把采摘下來的葉菜堆在地里，供應商來了直接拉走，到了北京入庫后再降溫，這已經造成了很大損耗。

據蜀海安全管理副總鄧光凱介紹，以結球生菜為例，采收后迅速預冷，40分鐘后將菜心溫度降到1℃—4℃，保質期可以延長到30天。而采取傳統采收方式，保質期只有7天。

但是農戶和采購商一般不愿意花額外的成本在田間建立冷庫，降溫后再配送。蜀海在云南、山東等地的產地直采，就和農戶合作，預冷再裝車發送。 蜀海大約有三四十個SKU是產地直采，其他主要由一級供應商提供。

蜀海希望真正做到從源頭到餐桌整個鏈條的食品安全。首先，在供應商的管控上面，蜀海會派駐一些駐場人員，希望在源頭上就可以解決一些問題。其次，蜀海目前有13個物流中心，在每個物流中心走的每個批次的貨，都會經歷嚴格的檢測和管理;最后，蜀海在前端食品的儲存和保管上，也會給到餐飲客戶一些建議。目前蜀海有80多人的品控團隊，據龔力透露，這一人數還在不斷擴充中。

如今，蜀海擁有上萬個SKU，已經積累了火鍋、燒烤、麻辣燙、冒菜、這類類火鍋及中餐、西餐和韓日餐等各種業態的300多個客戶，其中一半以上是北京的客戶。除了韓時烤肉，魚酷、和合谷等都在蜀海的客戶服務名單上。“我們在服務餐飲客戶的時候，實際上也是在不斷積累服務不同業態客戶的商品能力。

此外，711也是蜀海的合作客戶，目前蜀海為711供應便當、凈菜等。據億歐了解，711每進入一個國家，都會在當地尋找合適的供應商。而711當初之所以選擇蜀海，龔力坦言，海底撈在生產研發能力、品質安全方面的背書起到了重要作用。

雙方合作的6—7年來，711在每個月的新品溝通會上，都會要求蜀海提供一些新的產品做品鑒和選擇。這么多年，蜀海已經為711開發了幾百種菜品，當然只有部分菜品真正上線。

還有很長的路要走

蜀海的海底撈供應鏈背景是否會讓餐企有顧慮？

龔力認為首先，企業的核心競爭力不僅僅是在于供應鏈，而是在于研發設計和后端供應鏈整合的能力上面。“因為任何一個企業都不可能自己去做全鏈條的服務，只要在核心的地方，企業能夠把住，在公共部分最終肯定是要交給第三方的。更何況，食材已經可以說不是一個特別稀缺的資源。”

其次，對于企業來說，不管做何選擇，最關鍵的是后端的供應鏈有沒有效率。因為餐飲不是一個高暴利的行業，餐企需要在每一個環節都精打細算，一定是要在前后端都必須達到效率最優化。如果在供應鏈環節，用了一個不太優服務商那和別家企業用相對較優供應商，最終產生的結果肯定是不一樣的。

此外，也有一些企業選擇自建中央廚房，這樣的話，就要把精力從門店上分一些過來，門店的擴張肯定就會慢下來。而生意人最終比拼的都是效率。一進一退間，可能就落后于競爭對手了。

對于餐飲行業來說，供應鏈應該是作為餐企后端的支撐，幫助餐企釋放出來更多的時間和精力去做好前端的運營，“通過自己的服務能夠給餐企帶來效率、成本、服務、產品等全方面的競爭優勢，這個才是供應商的核心價值。”龔力說道。

作為平臺型的供應鏈，蜀海實際上縮短了上游商家到終端門店的路徑，給整個服務鏈條帶來更高的效率。除了SKU的數量，在如何做好源頭的采買管控，降低倉儲運作的成本，提升配送服務的水平，保證菜品質量的穩定等一系列商品能力方面，蜀海都還有很長的路要走。“B2B的生意需要耐心，不斷打磨和溝通。這完全是口碑生意，不敢出問題。”龔力說。