集團型煤炭企業財務共享中心構建研究
——以Y煤業為例

義馬煤業集團股份有限公司

筆者所在集團，為一家省屬煤炭企業，通過財務共享服務構建研究，總結并提出適合集團公司的共享服務實施方法和策略以及財務共享未來規劃和實施計劃，為打造集團公司大數據分析奠定基礎。

一、共享中心建設的必要性

(一)順應國家政策

2013年12月6日，財政部引發《企業會計信息化工作規范》，其中第三十條明確提出：分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、集團應當探索建立財務共享中心。2014年11月，財政部[2014]27號文《財政部關于全面推進管理會計體系建設指導意見》中指出：鼓勵企業充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享中心，加快會計職能從核算到管理決策的轉變和管理會計工作的有效開展。國資委早在《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》中強調“企業應根據集團‘十二五’發展規劃，統一制定集團財務信息化建設規劃，明確財務信息化總體目標和分階段任務，有計劃分步驟組織實施，做到與集團整體信息化規劃同步、系統集成、標準統一、信息共享”。

(二)解決集團管控力不足問題

近年來，企業業務寬度不斷拓展，業務鏈條不斷延長，集團層面管控力不夠，一是預算管理未實現財務、供應、銷售、人力等業務全覆蓋，不能形成合力；二是對境外和省外單位風險管控不到位，如部分單位資金未實現統管，業務風險控制不到位。

(三)解決會計信息不及時和不準確問題

目前，一是部分基層單位會計人員業務素質參差不齊，對公司政策的理解和執行未完全統一；二是企業的業務系統與財務系統彼此之間融合程度較低，各個業務系統和部門之間的信息傳遞不夠及時，出現口徑不一致、數據不一致情況，造成數據不準確、不及時。

二、共享中心建設規劃

共享中心職能定位為服務型單位。建設規劃基本原則：一是目標引導、問題導向。目標引導是以實現人員優化、業財協同、風險管控，為管理層提供決策，提升公司管控力為目標。問題導向是擬通過建設財務共享中心以解決公司財務系統當前存在的問題，借助推行財務共享中心，解決財務系統人力資源結構短缺及效率低問題、大有能源財務獨立性問題、財務系統給參股、改制單位免費服務損害公司利益的模式問題、財務信息系統老化和重復投入問題。二是依托現狀，創新提升?；谀壳败浻布Y源和公司管理模式，充分利用現有設備改造升級，以減少投入；依托目前用友等系統，共享系統以集成和開發為主，圍繞管理需要進行開發。三是總體規劃，分步實施。圍繞建立服務型財務共享中心，實現對外部單位提供服務，對外創收進行規劃，分三個階段實施，第一步實現財務共享、集中核算，第二步實現業務集成、管理提升，第三步實現對外協同、服務創收。

(一)共享中心建設目標

共享中心分三期建設，目標分別為：

1.一期目標：全面建成財務信息系統，實現財務集中、流程化、標準化

一期通過建立數據中心、門戶系統，以及利用現有系統建設網上報銷、應收應付、資金管理、預算管理、資產管理、財務報告、稅務管理等，形成標準化、流程化、系統化的作業過程，達到核算方法、流程、口徑的統一，做到崗位職責規范、業務操作規范的統一和信息透明，從而實現真正意義上的財務集中。

2.二期目標：實現財務系統與業務系統的集成，提升工作效率，助力“智慧企業”

計劃全面實現集團財務與供應、銷售、人力、OA、生產等業務系統集成，精準管控，防范企業風險，服務領導決策。作為“智慧企業”的重要構成部分，通過財務共享中心的建立，打破目前財務與各個部室之間的信息壁壘，實現信息共享，提供具有針對性、有效性的數據，用信息化的手段來排查制度漏洞，防范企業風險，進而提升企業的管控能力。

3.三期目標：實現全面信息化協同、決策智能化并對外創收

完成企業大數據應用平臺和數據倉庫搭建、經營報表及經營管理指標建模和分析的實時化，實現企業決策智能化。建立財務智能化云服務平臺、領導駕駛艙，建立企業數據分析體系服務企業戰略管理，逐步實現與客戶、供應商、銀行等外部機構的信息化協同，實現企業價值最大化。同時，財務共享中心可以對外承接業務，提供服務并收費，或者幫助其他公司成立財務共享中心，收取實施費用，實現對外創收。

(二)共享中心建設組織機構

1.董事長(總經理)任組長的領導機構

集團層面成立領導小組，由董事長(總經理)親自掛帥，負責組織協調、考核、績效評價。

財務共享中心初期建設可將機構設在財務部下，一期項目實施完成后成立子公司，獨立運營，自負盈虧。

2.組建財務人員 + 信息化人員 + 軟件公司 + 業務部門的專業實施團隊

項目實施團隊由財務部部分人員 + 公開選聘的信息化人員 + 軟件公司項目組人員 + 業務部門信息化人員組成，負責系統上線、持續優化、運營管理等工作。同時，建立完善的組織績效和人員績效考核制度，按照崗位分工，誰的活兒誰干。

(三)共享中心建設內容和業務范圍

建立統一的數據中心和門戶，支撐財務共享中心的硬件資源和入口；建設費用報銷、銷售應收、采購應付、資金管理、稅務管理、預算管理、資產管理、成本管理、報表、會計檔案、查詢分析等財務系統；打通供應鏈、銷售系統、人力資源系統、OA、生產調度系統等業務系統和財務系統的對接。

建設完成后，業務部門審批、控制在業務系統中完成，財務審批、支付、收款在財務共享中心中完成，減少重復的信息錄入，保證工作留痕，增加系統控制點。具體內容如下：

1.服務器基礎設施升級(數據中心)

本次建設將充分利用虛擬化技術和對舊服務器的改造技術，實現應用系統所需要的計算資源、存儲資源等高效配置和供給，同時滿足未來三到五年的硬件資源需求。

2.移動應用平臺、智能報賬與業務流程管理(門戶建設)

通過構建一體化的流程管理平臺、影像管理系統和基于APP的移動應用系統，實現各種報銷和審批業務能夠跨部門、跨系統互通，移動端辦理。

3.財務管理系統全面優化

基于現有的集團財務核算系統，結合企業整體管理需要，完善優化應收應付、電子發票、資金管理、預算管理、資產管理、財務報告、稅務管理、作業成本管理等財務管理系統及智能集成化應用。

4.關鍵業務部門系統集成(SCM、CRM、HR、OA、MES等)

通過業務流程管理等技術手段，實現用友NC財務系統與物資管理系統、銷售管理系統、人力資源系統、OA系統和生產調度系統等集成，使各業務系統的數據自動生成憑證和財務系統單據。

5.大數據平臺及智能應用開發(BI +領導決策支持)

基于各單項系統的應用系統數據庫，利用數據倉庫技術構建企業大數據系統，以實現集團企業領導管理駕駛艙、運營管理報表、經營指標分析與展現的實時化、準確化、自動化和智能化，為領導提供有力的決策支持。

6.全面深化與財務共享平臺相關的應用系統

結合實際情況適時實施財務機器人、領導價值倉庫等應用系統，構建企業財務共享大平臺。

(四)以現有人員為基礎組建共享中心

1.共享中心建設后，財務部、共享中心、分子公司的財務職能定位

財務部：主要制訂集團層面的整體政策，針對管理會計、運營分析，給管理決策層提供集團層面上的財務管理控制和高附加的決策支持，指導監督所屬單位財務制度的建立和執行。

共享中心：負責業務數據的獲取，以及財務結算和核算，出具財務報表，負責形成電子檔案，提供完整、準確的會計信息以及財務制度執行情況，在集團內部為企業提供服務，對外拓展業務并收取費用。

納入共享中心的分、子公司：財務部門負責組織本單位的財務管理工作，還可利用財務人員專業化的財務決策分析知識，對業務方面的決策提供會計相關數據支撐，指導業務部門填寫財務核算信息，負責檔案管理。

2.財務共享中心崗位設置

共享中心按崗位劃分為五個業務組：資金管理組、收入稅務組、成本費用組、總賬報表組、運營管理組。如圖1所示：

共享中心人員由信息化人員和財務人員共同組成。

圖1 按崗位劃分的財務共享中心業務組

三、存在的問題和對策

(一)財務與信息化人員整合問題

1.建設財務共享中心缺乏高端信息化人員

擬采取對策：優先在企業內部公開招聘符合信息化要求的人才；對于信息化高端技能人才，可通過社會公開招聘。

2.優化財務人力資源需要解決待遇和崗位問題

擬采取對策：初期在原單位保留科長和出納崗位，總計保留2-3名財務人員，其他人員按崗位分批次納入共享中心，工資在原單位開；共享中心上線后，成立子公司，制訂對內和對外服務的收費標準，以收費模式服務，財務人員逐漸往財務共享中心整合；待子公司運轉正常后，定崗定編，自負盈虧，富余財務人員采取轉崗分流方式，優化財務系統人力資源。

3.成立子公司對內、對外提供服務需要政策支持

一是成立子公司事項需要公司層面支持；二是對內、對外提供服務需要政策支持。

(二)存在建設風險

1.公司領導重視和親自參與是項目成功的關鍵因素

財務共享中心建設目前軟件技術已經非常成熟，關鍵在于實施和管理流程整合。一是需要通過建立獎罰制度、明確責任人等來督促項目實施和政策落地，充分調動項目建設人員和各單位的積極性需要給予激勵政策；二是協調關系，共享中心建設需要各業務部門充分溝通和支持，進行業務流程整合，需要公司領導決策和督導。

2.共享中心需要合理投入

信息化工作不能一蹴而就，共享中心項目是一個不斷建設，再優化，再設計的過程，建設完成后，后期運維至關重要，需要人力和資金的持續投入。從投入和回報來說，獲得的經濟效益要遠大于投入。