變革型領導對內創業行為的影響機制研究

李宇馳 陳靜齡

（上海交通大學 安泰經濟與管理學院，上海 200030）

1 文獻綜述與研究假設

1．1 內創業

對內創業的關注和研究興起于20世紀80年代。Pinchot（1985）首先提出“內創業者”一詞，即“公司內部創業者”的縮寫。他認為內創業可以由兩個階段組成，即“愿景及想象”和“準備及探索”。由此，學者們開始了對內創業的研究，其概念也隨著時間而不斷發展。從現有文獻來看，對內創業的界定主要有三種方式。第一種認為內創業是“尋求創業的機會”（Shane，2003），包括開發新的產品、服務、市場或設計新的生產流程，代表了對創業最普遍的認知。第二種方式強調內創業是“新進入”（Lumpkin＆Dess，1996），包括在新市場中開發新產品、在現有市場中開發新產品或利用現有產品和服務來開拓新市場。第三種認為內創業是“創立新的組織”（Gartner，1989），應強調“內部創立”，如成立合資企業、開設子公司或開發新的銷售渠道等。Antoncic＆Hisrich（2001）試圖賦予內創業一個更寬泛的內涵。他們認為，內創業就是指在一個現存組織中的創業。近年來，也有不少學者開始關注員工個體的內創業行為，提出個體層面的內創業是員工為了提升組織應對內外部變化的能力，開拓新業務而主動進行的創新行為（Bosma，Stam ＆ Wennekers，2010；Bolton＆ Lane，2012；Gawke，Gorgievski＆Bakker，2017）。本文參考Antoncic＆ Hisrich（2003）的定義，認為內創業是指一個團隊內部出現的背離傳統的行為傾向或行為，會產生包括產品、服務、技術、管理措施、戰略更新等在內的創新活動，也會形成新的業務和組織實體。

對于組織層面的創業這一概念的維度劃分存在兩種觀點，一種是創業導向途徑，另一種是公司創業途徑（Antoncic ＆ Hisrich，2003）。Antoncic ＆Hisrich（2001）整合了上述兩種途徑對內創業的維度劃分，提出內創業的維度可以被劃分為新業務投資、創新性、自我更新和超前性。新業務投資可以在現存組織中創造新的業務，在大型企業中可能還包括新業務單元或組織的形成。創新性維度是指產品和服務的創新，強調技術的發展和改進。自我更新這一維度反映了組織通過對其關鍵想法進行更新而造成的組織轉變，而超前性則反映了組織在何種程度上愿意領先而不是跟隨競爭對手。整合后的內創業維度劃分方法得到了研究者的普遍認可，并且在跨文化情境下被廣泛應用和驗證（Antoncic，2007；Karimi et al．，2011）。

1．2 變革型領導與內創業行為

變革型領導是指領導者重視變革和展望，并且通過領導者的個人魅力來影響和激勵員工，讓員工意識到自身工作的意義和價值，激發其內在動機和高層次需要，從而努力完成共同的組織目標（Bass，1985；Bass＆Bass，2008），它包括領導魅力、愿景激勵、智能激發和個性化關懷四個維度。其中，領導魅力是指領導者通過其自身具備的某些優良素質、品格或能力為員工樹立榜樣，從而激發員工效仿其行為。愿景激勵是指領導為員工描述組織或團隊清晰的工作目標和愿景，讓其明白自身工作對于組織的價值和意義，從而更加投入到工作中。智力激發是指領導鼓勵員工進行批判性思考，以新思路和新方法解決工作中面臨的難題。個性化關懷則是指領導關心員工的個體需求，并針對其不同需求提供差異化的支持和幫助。

已有不少研究發現變革型領導會對個體創新、團隊創新以及組織創新產生積極影響（Wang＆Rode，2010；胡泓，顧琴軒 ＆ 陳繼祥，2012），而這種影響主要是通過認知機制和內部動機機制來實現的（Eisenbei＆Boerner，2013）。基于認知機制，一方面變革型領導善于運用領導魅力贏得員工的尊敬和崇拜，從而激發員工效仿其所倡導的創新和變革行為（Bandura，2001），另一方面變革型領導會鼓勵員工進行批判性思考以發掘工作中現存的機會和問題，從而提出新的方式和方法解決問題（Cheung＆Wong，2011）。而基于內部動機理論，變革型領導能根據員工在創新過程中的不同需求給予有針對性的幫助和支持，幫助他們克服心理和情緒障礙，增強他們解決問題的信心和技能，從而更好地投入到創新行為中（Gong et al．，2009）。

學者們對可能影響內創業行為產生的因素進行了探究，發現組織因素、環境因素和行為因素對內創業有著重要影響。（Antoncic＆ Hisrich，2001；Agca et al．，2012）。從已有研究成果來看，領導是影響內創業行為的重要組織因素之一，領導者促進和激勵內創業行為的意愿、對創新想法和風險的容忍會正向作用于內創業行為（Alpkan et al．，2010；Ahmad et al．，2012；Sijde et al．，2013）。Moriano et al．（2011）的研究表明，變革型領導為員工內創業行為的產生奠定了基礎。

因此，本研究提出如下假設：

H1：變革型領導正向作用于內創業行為。

1．3 變革型領導與團隊效能感

團隊效能感是由Bandura（1997）在自我效能的基礎上提出的概念，具體是指團隊成員對團隊成功完成特定任務或取得特定成就的能力的信心。團隊效能感不是團隊成員自我效能的簡單加總，而是會受到自我效能水平、目標清晰程度、團隊成員互動、團隊成員信任等多種因素的影響。

團隊效能感的影響因素可以分為兩類，一類是個體因素，另一類是團隊因素。個體層面的影響因素包括成員自我效能水平、情緒、經驗、認知需要水平、領導（Zaccaro，1995；Lindsley，1995；Watson et al．，2001；Rucker et al．，2006）等，團隊層面的影響因素有團隊規模、團隊目標、過去的團隊績效、團隊凝聚力、團隊學習等（Spink，1990；Mulvey et al．，1998；Campion et al．，1993）。其中，領導行為被證明對團隊效能感的產生有著決定性作用（Zaccaro＆Peterson，1995），而變革型領導通過促進團隊整體互動來激發團隊效能感（Lester，Meglino＆Korsgaard，2002；Zhang，Tsui＆ Wang，2011）。一方面，變革型領導通過愿景激勵為團隊成員建立起充滿吸引力的目標愿景和對未來的預期，讓他們認識到自身工作的價值和意義，并且愿意為了組織目標和愿景的實現采取有效的措施；另一方面，變革型領導通過個性化關懷和智力激發提高員工的自信水平和自我效能，使得員工建立起完成任務、實現目標的信心，從而增強團隊效能感（Gibson＆Earley，2007；張鵬程等，2011；岳雷 ＆馬衛民，2016）。

因此，本研究提出如下假設：

H2：變革型領導正向作用于團隊效能感。

1．4 團隊效能感的中介作用

學者們發現團隊效能感會對團隊運作，包括團隊成員的目標設置方式、資源處理方式、行動策略、工作投入程度等，尤其是團隊成員的努力、堅持以及所取得的成就產生積極影響（Cohen，Inagami＆Finch，2008；Roos，Potgieter＆Temane，2014），進而激發團隊有效性、團隊績效和團隊創造力（Srivastava et al．，2006；Kim ＆Shin，2015）。這是由于團隊效能感不僅僅代表了團隊成員對團隊能力的一種共同信念，還反映了團隊任務解決過程中的團隊協作與互動（Kim ＆Shin，2015）。由于創新活動充滿不確定性，只有相信自己有足夠的能力完成工作才能令從事創造性工作的個體在遇到困難時堅持下去。這種對個人和團隊能力的信心能夠幫助團隊成員更好地處理因為挫折而產生的沮喪情緒，應對創新工作的壓力，增強面對困難的彈性（Bandura，2001；周明建等，2014）。同時，團隊效能感可促使團隊成員保持有效的溝通與合作，這對于創新工作的完成也具有十分重要的作用（Zhang，Tsui＆ Wang，2011）。根據上述分析，當團隊成員對團隊能力充滿信任即團隊效能感較高時，團隊成員對創新性工作的自信更多，更能充分利用資源克服阻礙，從而加強內創業行為（Gibson＆Earley，2007；Zhang，Tsui＆ Wang，2011；Kim ＆Shin，2015）。

結合假設2，本研究提出如下假設：

H3：團隊效能感在變革型領導與內創業行為的關系中起中介作用。

綜上所述，本文提出理論模型，如圖1所示。

圖1 理論模型

2 研究設計

2．1 樣本描述

本研究在北京、上海、廣東、浙江、四川、陜西等11個省份29家企業42個團隊進行調研，研究對象覆蓋金融、生物科技、制造、服務等多個行業，團隊性質包括生產制造、市場銷售、技術研發、綜合管理等。問卷分為領導填寫問卷和員工填寫問卷。領導填寫內創業行為及個人、企業、團隊信息，員工填寫變革型領導、團隊效能感以及個人信息。

本研究共發放問卷203份，回收190份，回收率為93．6%。篩選后得到有效問卷179份，回收問卷有效率為94．2%。有效問卷中包含42個團隊，其中領導問卷42份，員工問卷137份。有效樣本中，男性占56．42%，女性占43．58%；從年齡來看，小于20歲的占比2．79%，21～30歲的占比51．96%，31～40歲的占比32．40%，41～50歲的占比11．17%，51～60歲的占比1．68%，樣本年齡在21～40歲的占比最大，約84%；從學歷來看，高中及以下學歷占3．91%，專科占24．02%，本科占59．22%，碩士占12．85%，專科及本科學歷居多；從在本公司工作年限來看，1年及以下的占18．99%，1～3年的占29．05%，4～6年的占22．35%，7～9年的占13．97%，10年以上的占15．64%。樣本覆蓋范圍較廣，具有較好的代表性。

2．2 研究測量

變量均采用李克特5點式量表進行測量，1代表“非常不同意”，5代表“非常同意”。

變革型領導采用李超平＆時勘（2005）的量表，測量中國文化情境下的變革型領導，包括領導魅力、愿景激勵、個性化關懷和德行垂范四個維度。代表性題目為“領導思想開明，具有較強的創新意識”。Cronbachα系數為0．971。

團隊效能感參考Guzzo，Yost，Campbell＆Shea（1993）的量表，包含8個題項，代表性題目為“我們團隊對自己有信心”。Cronbachα系數為0．921。

內創業行為參考Antoncic＆ Hisrich（2001）的量表，包括新業務投資、創新性、自我更新、超前性四個維度，共23個題項。代表性題目為“團隊強調培養成員的創新能力與技能”。Cronbachα系數為0．881。

2．3 信度與效度檢驗

（1）信度檢驗

本研究采用SPSS 22．0統計軟件對采集到的樣本數據進行分析處理，變革型領導、團隊效能感以及內創業行為三個量表的Cronbachα系數均超過0．7的標準要求，各量表中不同題項間的得分一致性較高，通過了信度檢驗。

（2）效度檢驗

本研究所采用的變量量表均為國內外學者開發的成熟量表，且被國內外的實證研究廣泛采用和驗證。考慮到跨文化因素的影響，研究通過AMOS 24．0對各個變量進行驗證性因子分析（CFA），得到變革型領導、團隊效能感以及內創業行為三個變量驗證性因子分析的各項擬合指標，如表1所示。各變量的各項擬合指標基本符合檢驗數據要求，說明量表具有較好的結構效度。

表1 變量驗證性因子分析擬合指標統計結果

（3）聚合分析

本研究采用團隊內部成員一致性系數R wg作為團隊層面數據聚合檢驗指標。變革型領導、團隊效能感、內創業行為的Rwg超過0．700的比例分別為100%、93．3%、95．7%。因此，變革型領導、團隊效能感、內創業行為三個變量在團隊層面聚合是可行的。

3 數據分析

3．1 描述性統計與相關分析

本研究各變量的均值、標準差及相關系數如表2所示。根據相關性分析可知，變革型領導、團隊效能感、內創業行為三個變量之間的相關性都在P值0．01水平上顯著，說明變量間存在顯著的正向相關關系。

表2 變量均值、標準差及相關系數

3．2 假設檢驗

（1）變革型領導與內創業行為的主效應關系

通過上述相關分析可以得出，變革型領導與內創業行為存在正向的相關關系。為了進一步研究變革型領導與內創業行為之間的關系，本研究以內創業行為為因變量、以變革型領導作為自變量進行回歸分析。通過回歸分析可知，變革型領導與內創業行為之間的因果關系在0．05的水平上顯著（B＝0．574，β＝0．690，p＝0．000），因此可知，變革型領導正向作用于內創業行為，即當變革型領導水平較高時，內創業行為水平也較高，而當變革型領導水平較低時，內創業行為水平也較低（詳見表3）。假設1得到了驗證。

（2）團隊效能感的中介作用

本研究采用Preacher＆ Hayes（2008）提出的Bootstrap方法對團隊效能感的中介作用進行檢驗。Bootstrap的樣本量為5000，置信區間為95%。團隊效能感中介作用的分析結果如表3所示：自變量變革型領導對中介變量團隊效能感的影響作用大小為0．8994**（a path）；中介變量團隊效能感對因變量內創業行為的影響作用大小為0．7327**（b path）；加入中介變量團隊效能感后，自變量變革型領導對因變量內創業行為的總效應及總體影響作用為0．5211*（c path）；控制了中介變量團隊效能感后，變革型領導對內創業行為的直接效應為-0．1379（c’path），Sig．＝0．5012＞0．05，作用不顯著。這表明在對中介變量團隊效能感進行控制后，自變量對因變量的影響不再顯著，因此團隊效能感在變革型領導與內創業行為之間起到了完全中介的作用。假設2、假設3得到了驗證。

表3 多層線性回歸

Bootstrapping BCa 95%CI中介變量Point estimate自變量影響中介變量a中介變量影響因變量b 間接影響ab 直接影響c’ 總體影響c Lower Upper團隊效能感 0．8994** 0．7327** 0．6590 -0．1379 0．5211**0．2429 1．0736

4 研究結果與討論

本研究基于認知理論與內部動機理論構建了變革型領導、團隊效能感與內創業行為的概念模型，并且通過實證研究進行了驗證，發現變革型領導對內創業行為有正向影響，變革型領導對團隊效能感有正向影響，且團隊效能感在變革型領導與內創業行為的關系中起中介作用。

本研究在理論與實踐方面的貢獻包括以下幾點。首先，以往對于內創業行為的研究主要集中在企業與組織層面，較少有學者探討個體的內創業行為。然而組織層面的內創業行為在很大程度上依賴于團隊內部乃至個體自下而上的想法與行為，而團隊領導者的鼓勵、支持在其中扮演著不可忽視的作用。本文關注團隊內部成員的內創業行為，豐富和拓展了在個體層面的內創業行為研究。其次，研究針對團隊領導與團隊兩個不同層面進行了調研，采集樣本數據，研究更為全面化、多元化。再者，樣本數據采集過程涵蓋了東南西北不同地域、不同行業、不同類型、不同規模的團隊，研究結論具有較好的適用性與推廣性，對如何激發企業組織、創業團隊內部的創新創業行為具有一定的參考意義。最后，國內對內創業行為的研究起步較晚，并且大都是對國外研究成果的梳理與整合，本研究在中國情景下探究并驗證了內創業的前因變量與作用機制，對未來繼續探究中國情境下的內創業行為有一定的借鑒意義。

盡管研究在理論與實踐上做出了一些貢獻，但仍存在一些不足。其一，雖然研究盡可能覆蓋了較多的地區與行業，但樣本數量不是很大，代表性有待考證；其二，由于時間與經費限制，研究采用一次性的問卷調研進行數據采集，沒能考慮到時間可能造成的影響。因此，未來的研究可以考慮在更長的時間范圍內對樣本企業進行數據收集，以提升研究結果的穩健性。其三，研究初步探討了變革型領導對于內創業行為的整體影響，并未分維度進行分析與檢驗，未來研究可以考慮探討變革型領導的不同維度對于內創業行為的不同維度所產生的影響，從而更深入地挖掘其中的作用機制。其四，研究僅聚焦內創業行為的形成機制，未來研究可以進一步探討內創業行為對于組織績效、團隊績效以及創新績效等的作用機制，從而驗證內創業行為的作用。