淺談如何優化企業人力資源結構

方蕓

【摘 要】在當前經濟轉型的背景下，進行產業結構的調整是經濟轉型的核心，其歸根到底是人力資源結構的優化和人才的儲備，只有不斷強化企業的人力資源結構，才能提升科技創新能力，真正實現產業結構調整和經濟增長方式的轉變。本文主要對當前人力資源開發和管理中存在的問題進行分析，提出了幾點優化企業人力資源結構的建議。

【關鍵詞】企業發展；人力資源結構；優化升級

人力資源結構優化主要是針對人員的專業、年齡、文化和層次等進行優化，實現人力資源配置的最大化，促進產業結構的升級，提升企業的經濟效益。企業要不斷的進行人力資源的開發和優化，確保實現人員價值的最大化。

一、企業人力資源優化中存在的問題

當前，企業之間的競爭是科技的競爭、人才的競爭，一個企業技術的先進性和人才質量是企業競爭力的關鍵因素。人才在企業中的地位將越來越明顯。部分企業已經開始進行人力資源的開發和人力資源結構的優化工作，并取得了良好的發展。但是仍有一些企業在人力資源開發和人員優化工作中存在一定的問題，主要表現在以下幾個方面：

1.理念比較落后、職能不完善

部分企業在經營管理的過程中只注重外在環境和內部經濟問題，從而忽視了人員因素，在企業中存在明顯的重物輕人的思想，人力資源開發和優化的認識不足。缺乏和企業發展戰略相適應的人力資源管理體系，沒有充分發揮人力資源部門的作用。大多數人員資源管理人員不具備履行人力資源管理職能所需的知識和技能，對人力資源整體工作了解不夠，嚴重制約了企業人力資源職能的發揮。

2.人力資源結構不合理，人才流失現象嚴重

人力資源結構不合理是當前大部分企業都存在的問題，企業一方面人員充足，另一方面專業人才匱乏，真正能夠滿足技術需求的人員不多，這種情況主要是由于人才流失導致的。人力資源結構不合理，人才流失的原因從根本上來說，還是由于企業在管理中存在一定的問題，人力資源部門沒有充分管理職能導致的。

3.企業缺乏有效的激烈機制

大部分企業都沒有有效的激烈機制，很多企業在制定考核標準時缺乏一定的客觀性，很多考核制度都流于形式，走過場，對于考核的要求和標準并不明確。考核機制和激勵措施缺乏公平性，不利于企業良好競爭環境的形成，造成能人酬勞不高、庸人薪資不低，不看業績看關系這些都將會給企業的發展帶來消極的影響。另外，很多企業采取的激勵措施比較單一，沒有結合員工的實際需求，無法發揮激勵的效果。

二、人力資源優化的具體策略

在目前的市場競爭條件下，企業或多或少都需要對人才結構進行調整和適應，其中，不少企業的經營管理人才、專職技能人才和實用人才都相對缺乏，這是因為，一方面，市場經濟的發展強調細化分工，不能再繼續“一人多責”，另一方面，增加崗位和員工所帶來的成本壓力又會讓企業不堪重負。面對類似情況，進行類似案例中的人才結構優化工作，是人力資源管理迫在眉睫的工作任務。

1.要保證企業人才結構的靈活化

企業人才結構的配置，一定要保證靈活化，避免僵硬死板。在目前的企業中，絕大多數工作并非一成不變，即使是生產、研發工作，也需要進行持續和有效的創新，而管理、營銷等工作更是隨處可見其靈活多變特征，這就需要進行多樣化的員工配置。

人力資源管理人員應努力促進企業內人員配置的靈活性，防止出現某部分員工因為長期從事某項工作，而變得思維僵化、工作模式化。為此，可以在企業內建立混合勞動力人員機制，這種機制具有天然的靈活性和機動性，能夠帶來更大競爭優勢。所謂混合勞動力，是指在企業內部，包括全職、兼職和實習生等臨時招聘人員，甚至還包括為了某些特定的工作崗位職能，而與之簽訂合同的個人或組織。混合勞動力使得組織能夠比較容易獲得專業的知識和技術人員，在人員配置上，也顯得相對靈活：一旦需要時，就能夠引入這些人來對專門的員工隊伍進行擴大，或者在不需要時，通過裁減他們，來縮減或重新調配企業的員工隊伍。

2.對人才組合進行優化

現代公司是群體性組織，是人與組織相互結合的產物。因此，在招聘員工時，注意到員工之間性格、年齡、能力等不同要素上的匹配程度，選擇多元化的人才進行組合，避免同質化。

同一個企業在同一個年齡段的員工中，應該注意保持各種人才的比例，技術型人才、管理型人才、營銷型人才、外向型人才、內向型人才、創新型人才、穩定性人才，都應相互熟悉搭配，在共同工作中形成支撐整個組織的“亞組織”。這些“亞組織”由于內部多元而具有充分承載力，能夠履行不同責任、實現公司不同層次的目標，并進而形成更高層級的優化組合形式。

3.崗位競聘優化

在優化人力結構時，可以采取競聘上崗的技巧。這種方法主要針對企業內相關管理和技術崗位的人員進行。

如果采取內部招聘，即可以看做內部競聘上崗，相關部門的全體職工，不論職務高低、業績大小，都站到同一個起跑線上，重新接受企業高層的選拔和任用。同時，企業內部的職工本人也能夠根據自身的能力特點和崗位要求，提出自己的期望和要求。

4.人才結構優化戰略

企業從創立到發展，其人才結構的形成和變化，應當具有統一性和戰略性，不能根據短期利益隨意變化。戴爾公司的招聘戰略，遵循的正是“最合適人才”的原則，和許多傳統大企業不同，戴爾以不拘一格的方式進行招聘篩選，目的在與找出最有經驗的合適人才，這樣的戰略促使他們不僅能夠從應聘者中選出優秀者，或者從競爭者手中挖走有經驗的人才，同時也留意那些高學歷的大學畢業生，還鼓勵企業內部的員工以私人關系來推薦合適人才，例如，凱文羅·林斯，就是戴爾本人在合作之后發現并引入企業的高級管理人才。

為了將人才結構優化工作變成整體的戰略，不妨從下面幾個角度去加以推進，讓人才結構優化成為全局性、長遠性、基礎性的工作。一是人才學科結構優化。企業的生產經營過程，需要挑選不同學科、不同專業特長的人才，其中包括研究開發、原材料采購、生產、銷售和售后服務以及管理工作等等，可以根據學科和專業特長的不同，將這些人才結合在一起，形成互補性、創新性很強的員工隊伍。二是人才層次結構優化。人才結構的優化還可以從結構角度出發。可以將企業人才庫分為高層管理者、中層管理者和基層管理者，并不斷為其中每個層次配備調整不同的人員。一般來說，高層員工需要戰略性人才、中層員工需要專業化人才，而基層員工需要操作管理人才。三是人才職能結構的優化。人才職能結構的優化，主要是指HR應該具體分析企業內部的不同崗位和職能，然后對應配備不同的專業人才，將之合理安排到企業所需要的崗位中。這樣，企業的人才職能結構就能獲得長足進步。四是人才年齡結構優化。對企業人才結構優化的過程中，離不開對員工年齡的調整和搭配。可以從不同部門的需要和現狀，來進一步確定員工平均年齡的高低，例如，在需要更多從業經驗的部門中，需要年齡較大的員工，因為往往年齡較大的員工具有更多經驗；而在需要更多創新精神的部門中，企業又需要年齡較小的人才隊伍，這樣，整個部門才能獲得源源不斷的創新能力。

人才結構優化，最重要的原則在于建設優勢互補、層次合理的員工隊伍，只有打造出這樣的人才結構，其整體功能才能遠遠超過與個體的能力，這也是企業人力資源管理之路走向成功的重要保證。

【參考文獻】

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