企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略優(yōu)劣勢的分析
——以星巴克為例

王 林

（山東農(nóng)業(yè)大學(xué)，山東 泰安 271001）

一、研究目的和意義

（一）研究目的

星巴克公司是全球最大的咖啡連鎖店，業(yè)務(wù)范圍遍及美歐、中東及太平洋地區(qū)。目前，中國/亞太地區(qū)已成為其營收增長的發(fā)動(dòng)機(jī)。本文主要研究其中國市場情況，故本文研究主體為星巴克（中國）（以下簡稱星巴克）。在長達(dá)47年的發(fā)展中，星巴克如何長期占據(jù)咖啡市場領(lǐng)導(dǎo)者地位？首先，本文從創(chuàng)新管理的角度入手，結(jié)合文化和全球化的角度，全方位、多角度地闡述分析其創(chuàng)新戰(zhàn)略，并結(jié)合新時(shí)代、新經(jīng)濟(jì)的背景，分析互聯(lián)網(wǎng)在其創(chuàng)新管理中的作用，以期論證星巴克的成功關(guān)鍵不在于其“體驗(yàn)式營銷”，更在于其創(chuàng)新性、科技性。其次，通過星巴克與新型咖啡市場主體——瑞幸咖啡的戰(zhàn)略比較，采用波特五力模型、SWOT模型，分析星巴克創(chuàng)新戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢，最后依據(jù)分析為企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略提出意見建議。

（二）研究意義

1999年，第一家星巴克正式進(jìn)入我國，見證了我國咖啡市場從無到有，從有到強(qiáng)的過程。中國咖啡市場在近20年的發(fā)展中發(fā)生了巨大的變化，一方面伴隨全球化發(fā)展，西方“咖啡文化”逐漸被中國消費(fèi)者接受，成為日常飲品。巨大的市場潛力催生了大量新興咖啡連鎖店。另一方面，中國咖啡市場仍然以方便快捷的速溶咖啡為主，占據(jù)市場的71.8%。在中國復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，各類咖啡連鎖企業(yè)各顯神通，優(yōu)勝劣汰，有的偏安一隅，未能發(fā)展壯大成為知名連鎖店；有的則掙扎在破產(chǎn)邊緣，深陷財(cái)務(wù)危機(jī)，而星巴克在激烈的市場競爭中仍占據(jù)80%的市場份額。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，咖啡企業(yè)之間技術(shù)、營銷很難形成壟斷壁壘，從而使咖啡市場更加開放，而星巴克在市場上的優(yōu)異表現(xiàn)無疑取決于核心競爭力。本文從影響核心競爭力的主要因素——?jiǎng)?chuàng)新為切入點(diǎn)，綜合分析星巴克的創(chuàng)新戰(zhàn)略，為我國咖啡企業(yè)缺少核心競爭力，提供創(chuàng)新角度的借鑒，以期為我國咖啡連鎖企業(yè)規(guī)模難以擴(kuò)展，資源難以整合的問題提供解決方案，同時(shí)期望我國咖啡企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下如何打破傳統(tǒng)，構(gòu)建自己的核心競爭力受到啟發(fā)。

二、星巴克創(chuàng)新戰(zhàn)略闡述

（一）創(chuàng)新組合戰(zhàn)略

星巴克產(chǎn)品采用多元化戰(zhàn)略，除了主推的煮制咖啡、濃縮咖啡外，還增加了星冰樂、冰搖茶等多款飲品，同時(shí)涉及各類新型糕點(diǎn)和杯子、音樂等多種產(chǎn)品。

星巴克產(chǎn)品創(chuàng)新始終以市場為導(dǎo)向，滿足消費(fèi)者需求。1995年，為了滿足消費(fèi)者對于冷飲的追求，星巴克推出星冰樂系列飲品，并且分為奶香風(fēng)味和咖啡風(fēng)味，消費(fèi)群體也隨之?dāng)U大。之后，經(jīng)過消費(fèi)者的反饋，星巴克不斷調(diào)整配方，使產(chǎn)品更加低糖、低熱，滿足消費(fèi)者對健康的追求。2017年星巴克推出冷萃咖啡，其后迅速受到消費(fèi)者的喜愛，星巴克西雅圖咖啡研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過60多次不同的嘗試，才精心烘焙出冷萃專用的冷萃咖啡豆。

星巴克作為一家跨國企業(yè)，其產(chǎn)品有著強(qiáng)烈的文化屬性，在其產(chǎn)品創(chuàng)新過程中始終秉持著全球化和本土化的理念。星巴克門店除了日常經(jīng)典的飲品之外，還會(huì)推出當(dāng)季特飲和節(jié)日新品。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，西方節(jié)日也在中國流行開來，作為一家歐美企業(yè)，每當(dāng)萬圣節(jié)、圣誕節(jié)等節(jié)日即將來臨之際，星巴克都會(huì)推出與節(jié)日氛圍相符合的產(chǎn)品。萬圣節(jié)推出“僵僵小樂魔”星冰樂，黑、綠、紅、白的四種配色給人神秘、血腥的感覺。圣誕節(jié)推出冰雪芝士、太妃糖、圣誕布丁三種口味的飲品及相關(guān)的圣誕杯，同時(shí)升級更新熱飲紙杯，渲染圣誕節(jié)日氣氛。

在本土化戰(zhàn)略方面，星巴克深知與咖啡文化相比中國茶文化深厚，飲茶是大多中國人的習(xí)慣。2012年星巴克收購茶瓦納，2016年推出專為中國市場研發(fā)的冰搖茶產(chǎn)品——冰搖桃桃綠茶（或?yàn)觚埐瑁┖捅鶕u柚柚蜂蜜紅茶。作為一家多元文化公司，星巴克尊重中國傳統(tǒng)文化，每年的端午節(jié)、中秋節(jié)，星巴克都會(huì)推出“星冰粽”和星巴克月餅，與傳統(tǒng)口味不同，其多以果味或咖啡風(fēng)味為主，深受年輕人追捧。此外，星巴克的產(chǎn)品中還有許多中國元素，星巴克為了慶祝進(jìn)入中國大陸十周年，推出含有云南咖啡豆的鳳舞祥云綜合咖啡豆。

星巴克在產(chǎn)品創(chuàng)新中會(huì)充分考慮到文化因素，尊重保護(hù)當(dāng)?shù)匚幕植粊G失自身西方文化屬性，堅(jiān)持咖啡文化，是其全球化戰(zhàn)略成功的重要保障。

（二）開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略

星巴克本質(zhì)上是一家服務(wù)性企業(yè)，其創(chuàng)新戰(zhàn)略始終以顧客需求為導(dǎo)向，這也是星巴克的“供給側(cè)改革”。據(jù)此，星巴克推出OIC（開放式社區(qū)）——“My Starbucks Ideas”。該社區(qū)依據(jù)用戶創(chuàng)新具體內(nèi)容將平臺分為“產(chǎn)品點(diǎn)子”“體驗(yàn)點(diǎn)子”“參與點(diǎn)子”，以此幫助員工盡快找到所需創(chuàng)意。同時(shí)，在“最近點(diǎn)子”中發(fā)布最近采用的點(diǎn)子，極大激發(fā)了用戶的創(chuàng)新熱情。同時(shí)平臺提供計(jì)分功能，得到支持加一分，遭到反對減一分，依據(jù)得分采用創(chuàng)新點(diǎn)子，為創(chuàng)新創(chuàng)意創(chuàng)造公平環(huán)境。此舉最大可能地使星巴克產(chǎn)品服務(wù)滿足大部分顧客需求，提供更優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)式服務(wù)。

（三）合作創(chuàng)新戰(zhàn)略

barnes&nobel提出書店應(yīng)成為人們在社會(huì)生活的中心，這與星巴克“第三空間”理念不謀而合。1993年兩者合作，書店獲得星巴克特許經(jīng)營權(quán)。星巴克咖啡使購書者不單急于購書，而書店為星巴克銷售提供了新渠道，二者創(chuàng)新出“咖啡+閱讀”的新模式，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)戰(zhàn)略。

星巴克與Hear Music合作，陸續(xù)推出專供星巴克販賣的合輯，星巴克甚至簽下自己的專屬音樂人。全球星巴克的店內(nèi)音樂都是由美國總公司“直營”，定期換擋。星巴克把“咖啡+音樂”做成了超級大生意，作為其體驗(yàn)服務(wù)的一部分，星巴克推出了多款音樂唱片，頗受顧客好評。

圖1 星馬克股價(jià)走勢圖

2018年8月2日，星巴克與阿里集團(tuán)達(dá)成全面戰(zhàn)略合作，這是星巴克在中國大陸市場上邁出的具有里程碑的意義的一步（如圖1）。自宣布合作以來，星巴克股價(jià)迎來大漲，體現(xiàn)出市場對這一戰(zhàn)略的認(rèn)可。

新零售智慧門店是其創(chuàng)新之一，星巴克星享俱樂部會(huì)員系統(tǒng)與阿里集團(tuán)正式打通，用戶可通過阿里旗下任意產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)星巴克會(huì)員服務(wù)，可以為每位會(huì)員提供個(gè)性化定制體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)“千人千店”。星巴克與其旗下餓了么合作，推出“專星送”，進(jìn)軍咖啡外賣市場，星巴克決定將中國外賣的經(jīng)驗(yàn)推廣到美、日多國。此外，阿里與星巴克在數(shù)字智能技術(shù)上也加強(qiáng)合作，如上海烘焙坊中實(shí)用AR技術(shù)3D識物等。

三、星巴克創(chuàng)新戰(zhàn)略優(yōu)劣勢分析

優(yōu)勢：1.企業(yè)文化：星巴克的企業(yè)文化為其創(chuàng)新提供組織環(huán)境的保障。星巴克內(nèi)部稱員工為“伙伴”，并存在內(nèi)部溝通機(jī)制，利于創(chuàng)造友好工作環(huán)境。員工通過服務(wù)將公司打造“第三空間”的企業(yè)愿景和以人為本的理念傳遞給顧客。星巴克內(nèi)部有一套有效的學(xué)習(xí)機(jī)制，除了“以老帶新”外，星巴克有自己的學(xué)習(xí)平臺——“星巴克中國大學(xué)”，員工可以學(xué)習(xí)星巴克公司和咖啡的基本知識以及其他管理知識。星巴克建立起一套從星級咖啡師到咖啡大師的完整考核制度，激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)、超越自我。公司組織內(nèi)部形成不斷的學(xué)習(xí)氛圍，有利于其進(jìn)行創(chuàng)新。

2.產(chǎn)品創(chuàng)新和本土化:如產(chǎn)品創(chuàng)新所述，星巴克的產(chǎn)品采用多元化戰(zhàn)略，涵蓋咖啡、糕點(diǎn)、果茶、文創(chuàng)產(chǎn)品等多種類型。運(yùn)用星巴克oic，以消費(fèi)者需要為導(dǎo)向，不斷創(chuàng)新出新產(chǎn)品。全球化加本土化的產(chǎn)品創(chuàng)新理念，是星巴克全球經(jīng)營的重要保障。

3.品牌文化:星巴克的品牌影響力強(qiáng)悍，通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和移動(dòng)支付提高顧客忠誠度。星巴克已經(jīng)成為咖啡的代名詞，在推廣咖啡文化等方面始終是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。通過星巴克第三空間和體驗(yàn)式服務(wù)傳遞給顧客其理念和使命，品牌價(jià)值深受消費(fèi)者認(rèn)可，成為一種身份品味的象征。

市場份額：星巴克可以占中國咖啡市場份額的51%，目前沒有任何一家咖啡企業(yè)與之匹敵。

劣勢：1.資金鏈管理壓力大：星巴克選址大多在城市繁華的商業(yè)中心，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市商業(yè)中心租金越來越高。星巴克還在積極擴(kuò)張門店，這就帶來了更大的財(cái)務(wù)危機(jī)。

2.離職率高：星巴克門店員工工資低，全國咖啡師月薪為2000元——4000元，工作任務(wù)較重。

3.服務(wù)水平下降：由于離職率高，新招聘的員工操作不熟練、業(yè)務(wù)不熟悉，難以提供良好的服務(wù)。星巴克全國員工50000多人，直接與顧客接觸，管理難度加大，服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定。時(shí)代快速發(fā)展，社會(huì)潮流變化快，消費(fèi)者需求更加多元化，增加服務(wù)難度。隨著人們收入水平的提高，星巴克門店顧客人數(shù)越來越多，體驗(yàn)式服務(wù)大打折扣。

機(jī)會(huì)：1.市場潛力巨大：如前所述中國咖啡市場正快速發(fā)展，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國中產(chǎn)階級不斷壯大，星巴克顧客的目標(biāo)人群也隨之增加。隨著城市化的發(fā)展，中國三、四線城市消費(fèi)力不斷增加，租金相對較低，為企業(yè)擴(kuò)張開辟道路。

2.全球化發(fā)展：隨著全球化不斷發(fā)展，全球范圍內(nèi)人員流動(dòng)加速，為星巴克調(diào)動(dòng)全球門店資源，提高跨區(qū)域品牌協(xié)調(diào)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

3.與阿里巴巴集團(tuán)全面戰(zhàn)略合作：阿里巴巴是一家極具創(chuàng)新性的科技集團(tuán)，擁有技術(shù)、新零售的強(qiáng)大優(yōu)勢，與之合作可共享資源，協(xié)同創(chuàng)新。

威脅：1.同業(yè)競爭者的威脅：如前所述，咖啡市場競爭激烈，除Costa、上島咖啡等老牌咖啡企業(yè)外，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為企業(yè)提供更多創(chuàng)新方式，新咖啡企業(yè)憑借后發(fā)優(yōu)勢，吸引年輕消費(fèi)者。

2.替代品種類多：星巴克咖啡屬于零售消遣品，除咖啡同業(yè)外，速溶咖啡、果汁、茶等都可分流星巴克顧客群體。

四、星巴克創(chuàng)新戰(zhàn)略優(yōu)化建議

（一）SO戰(zhàn)略

星巴克在中國應(yīng)實(shí)行門店擴(kuò)張戰(zhàn)略和品牌延伸戰(zhàn)略，擴(kuò)大門店數(shù)量，搶占市場份額。

隨著全球化發(fā)展，星巴克統(tǒng)一協(xié)調(diào)其全球資源，實(shí)現(xiàn)星巴克專屬移動(dòng)支付的全球門店支付。設(shè)立全球研發(fā)中心和區(qū)域分中心，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，將創(chuàng)新建議全球化統(tǒng)一管理，本土化改進(jìn)，提高創(chuàng)新效率，盡快實(shí)現(xiàn)商業(yè)化應(yīng)用。鞏固與阿里巴巴合作，開展新零售線上線下一體，合作對“專星送”保溫防漏技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)。

（二）ST戰(zhàn)略

走產(chǎn)品差異化道路，利用開放式創(chuàng)新平臺加強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，進(jìn)一步豐富產(chǎn)品種類。密切關(guān)注競爭對手動(dòng)態(tài)，必要時(shí)實(shí)行市場跟隨創(chuàng)新戰(zhàn)略。加強(qiáng)公共關(guān)系，優(yōu)化會(huì)員制度，跟進(jìn)社區(qū)公益，提高顧客對品牌忠誠度。利用品牌優(yōu)勢和市場份額優(yōu)勢，適當(dāng)與其他咖啡連鎖企業(yè)合作，共同培育中國現(xiàn)磨咖啡市場，培養(yǎng)消費(fèi)者消費(fèi)消磨咖啡的習(xí)慣。充分發(fā)揮星巴克平等友好、以人為本的企業(yè)文化，建立心理咨詢室，激發(fā)員工使命感與責(zé)任感，減少員工負(fù)面情緒。企業(yè)內(nèi)部搭建更廣闊的學(xué)習(xí)平臺，形成學(xué)習(xí)氛圍，利于員工創(chuàng)新。為員工未來職業(yè)規(guī)劃負(fù)責(zé)，加強(qiáng)員工溝通交流，留住咖啡人才。

（三）WO戰(zhàn)略

門店向較為發(fā)達(dá)的三、四線城市擴(kuò)張，減少租金水平，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

創(chuàng)新門店種類，如臻選店和寵物門店。實(shí)行門店價(jià)格差異化，利用價(jià)格篩選高端門店服務(wù)群體，提高消費(fèi)門檻，從而提高服務(wù)質(zhì)量。與阿里巴巴加上技術(shù)商業(yè)合作，運(yùn)用先進(jìn)科技，增強(qiáng)門店科技感，同時(shí)利用其旗下多個(gè)平臺，拓展“第三空間”內(nèi)涵，線上線下一體化服務(wù)。

（四）WT戰(zhàn)略

關(guān)閉經(jīng)營狀況嚴(yán)重虧損的門店，合理布局門店間隔分布，減輕財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，減少資源浪費(fèi)。加強(qiáng)員工管理和培訓(xùn)，重塑體驗(yàn)式服務(wù)和“第三空間”品牌價(jià)值，提高服務(wù)質(zhì)量。

提高門店咖啡師特別是技術(shù)較高的咖啡師的薪資水平，降低招聘成本和管理成本，同時(shí)保證服務(wù)質(zhì)量。