劉紹勇：“你找到東航，就找到了全世界”

2008年12月12日，我從總部在廣州的南航調(diào)任到上海當東航的董事長。

東航總部位于上海，是我國三大國有骨干航空運輸集團之一，前身可追溯到1957年1月上海成立的第一支飛行中隊。截至2018年底，東航集團總資產(chǎn)超過2918.56億元，形成以航空客運為核心主業(yè)，以航空物流、航空金融、航空地產(chǎn)、航空食品、融資租賃、進出口貿(mào)易、航空傳媒、實業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)投資等為相關協(xié)同產(chǎn)業(yè)的“1+9”現(xiàn)代航空服務集成體系。

東航構建起以上海為核心樞紐、通達全球177個國家和地區(qū)1074個目的地的航線網(wǎng)絡，年旅客運輸量超過1.21億人，位列全球第七，“東方萬里行”旅客可享受天合聯(lián)盟20家航空公司的會員權益及全球超過600間機場貴賓室。公司運營著704架、平均機齡5.39年的全球最年輕大型機隊，擁有中國規(guī)模最大、商業(yè)和技術模式領先的75架互聯(lián)網(wǎng)寬體機隊，在中國民航首家開放手機等便攜式設備使用。

東航致力于以精致、精準、精細服務為全球旅客創(chuàng)造精彩旅行體驗，近年來榮獲中國民航飛行安全最高獎——“飛行安全鉆石獎”，連續(xù)7年獲評全球品牌傳播集團WPP“最具價值中國品牌”前50強，連續(xù)3年入選品牌評級機構Brand Finance“全球品牌價值500強”，在運營品質(zhì)、服務體驗、社會責任等領域?qū)耀@國際國內(nèi)殊榮。

東航上航重組回顧

我來到東航，非常重要的一項任務就是處理東航上航的重組工作。

說起東航上航重組，首先要提一篇報道。2009年6月11日，香港的南華早報刊登了當時國泰航空公司主席白紀圖的有關采訪，他說：“兩個衰弱的航空承運人未必能打造出一個更強的公司”。后來被其他轉(zhuǎn)載的媒體解讀為：“兩個爛蘋果，做不出一盤好沙拉”。這個評論，針對的就是6月8日東方航空和上海航空正式對外宣布進行聯(lián)合重組。說東航和上航是兩個“爛蘋果”，是一個借喻，但從另一個側面也說明，重組這件事情具有的高度敏感性和異常艱巨性。事實上，東航和上航這兩家公司在當時都不是太好。在國際形勢、油價等多重壓力下，主基地都設在上海的東航與上航，2008年經(jīng)營業(yè)績幾乎都跌入谷底，東航虧損139億元，資產(chǎn)負債率達到115%，股市中的東航被掛起S T警示標志；上航則更被掛上了*S T標志，陷入摘牌邊緣。外面說我們是“爛蘋果”，我們內(nèi)部的說法叫“難兄難弟”。

當時東航上航確實是很困難的。舉個例子，調(diào)到東航的第一天，我正往辦公室走的時候，就碰到兩件事。第一件事，一些飛行員圍著我說要辭職，后來我跟他們進行了交流，安撫了他們激動的情緒。然后，我繼續(xù)往辦公室，秘書又拿了一封律師函說，我們欠了銀行很多錢，“劉總你必須要承諾，不承諾，明天我們就沒錢花了”。這是我的第一天。12月13日，我來東航報到的第二天，一共開了13個會議。我希望把我們自身的問題講清楚，要讓員工知曉我們現(xiàn)在的生產(chǎn)和經(jīng)營情況。我在干部大會上講，“我們?nèi)ツ晏潛p100多個億，每天虧損超過4000萬人民幣，我們現(xiàn)在依然在流血”。說完，感覺大家對4000萬沒什么反應，我就說這4000萬換算一下，就是每小時虧損167萬元，每分鐘虧損將近3萬元，“我們在開會的時候，能聽到銀子往外流動的聲音”。這樣大家才覺得非常有現(xiàn)場感，認為確實不行了。而這時候的上航，同樣連續(xù)虧損，正申請上海市委市政府的注資。

實際上，上航也是有著光榮傳統(tǒng)的公司。1978年黨的十一屆三中全會，鄧小平同志拉開中國改革開放的大幕，到1985年經(jīng)過六七年的實踐，正是改革開放向縱深發(fā)展的時候。上海意識到國際航空交流、航空交通是上海未來改革發(fā)展的重要瓶頸，要下決心解決。1985年，當時江澤民同志任市長，讓賀彭年同志組建了上海航空公司，成為全國第一家由地方政府出資成立的航空公司。這也看出上海市委市政府的高瞻遠矚。

到2008年底，兩個公司都遇到了前所未有的困難。為什么會遇到這個困難？我認為主要有三個方面原因。一個是外部大環(huán)境的問題。2008年全球金融危機爆發(fā)，全球航空公司也是哀鴻遍野。這個時候，本身東航和上航的基礎都不是太好，所以在遇到外部強烈沖擊后，有了一種要迅速走向瓦解的感覺。二是兩家公司的業(yè)務具有高度相似性，主基地都在上海，主營業(yè)務都是客運、貨運、物流、航食、維修、訓練等，和航空產(chǎn)業(yè)密切相關的業(yè)務是高度重合的，形成了無序競爭，造成市場消耗過于嚴重。第三，東航是屬于中央管理的國有企業(yè)，上航是上海市管理的國有企業(yè)，這哥倆各有各的優(yōu)勢，誰也不服誰。

當時，上海市委市政府在思考，上航怎么辦？上海市委市政府高度重視上航發(fā)展，俞正聲書記和韓正市長不止一次跟我談到這個問題說，“紹勇同志，你到上海來，東航上航怎么發(fā)展，不僅事關兩個公司的發(fā)展問題，還關系到上海的發(fā)展問題，關系到上海的國際形象和國際品牌問題”。這些諄諄教導使我們下定決心，要努力把東航和上航的事情都做好。

中央也在思考，東航怎么辦？對待東航，當時中央有兩種決策意見，第一種就是把它分開，一分為二，一部分給國航，一部分給南航。第二種方案是老辦法，就是“換班子、給票子、找路子”。事實上，中央在2008年也是比較困難的。我記得當時溫家寶總理講過，“信心比黃金都重要”。我想，中央決策為什么要救東航？如果在2008年底，東航要是破產(chǎn)或者是解散了，我相信對全國人民的信心會有很大的影響，對中國的改革開放也是不負責任的。具體而言，東航上航都是上市公司，如果真的倒閉了，還會牽涉到國際官司，因為很多飛機是從國際租賃過來的。那么，很多外資就不愿意投資中國的航空業(yè)，進而帶來的影響就是可能不愿意投資中國其他的行業(yè)，政府就失信于世界。因此，東航上航重組的意義，不僅僅是兩個公司的事情，也不僅是我們國家自己內(nèi)部的事，這牽扯到中國在全球的誠信系統(tǒng)建設問題，牽扯到國家對外的承諾問題，還牽扯到航空業(yè)未來發(fā)展趨勢和影響力的問題。所以后來，中央決定還是采用老辦法。首先，換班子。于是，我從南航的董事長過來到東航當董事長，國航的馬須倫同志到東航股份當總經(jīng)理，然后班子進行了調(diào)整。其次，給票子，給了70億。接著，我們自己再找路子。這個時候，我們遇到的困難，上航也同樣遇到。在這之前，國務院國資委和上海市國資委有過接洽，希望東航和上航合并到一起，但是這兩個公司能夠合并到一起，得有合適的時機、合適的人員、合適的環(huán)境和條件。最終，東航上航經(jīng)過上海市、國務院國資委、商務部、財政部、證監(jiān)會、民航局等一系列部門的批準，2009年6月8日正式宣布重組。時任國務院副總理張德江同志專門聽取東航上航的匯報。我記得2009年重組成功后，張德江同志還專門有一段批示，對東航上航重組表示祝賀，希望東航上航將來為上海、為全國的航空事業(yè)做出貢獻。

但是一宣布重組，員工的心態(tài)就不一樣了。最初的時候，上航同志的想法好像是被東航合并了；東航的同志感覺過去我們像對手一樣，現(xiàn)在走到一起就變成兄弟了，不知道該怎么相處。因為當時重組的程序還沒完成，兩個公司還是獨立承擔各自的法律責任。我和當時的上航董事長周赤同志講得很清楚，雖然宣布重組了，也成立了領導小組，但是乘客的生命和財產(chǎn)安全責任還是各自來承擔。而安全好不好，關鍵看員工的心態(tài)。員工如果坐不住，干部如果坐不住，心浮氣躁，安全就有可能出問題。安全是扎扎實實的一步一個腳印的，每項工作都要留下記錄的。這個時候，我們比較擔憂的是上航的安全問題。后來我跟周赤同志商量，開個干部大會，我不多講，就講20分鐘。我記得在浦東的上航基地，我以東航董事長以及重組領導小組組長的身份，參加上航的干部會議。我講的中心意思就是：第一，我們響應落實中央的指示和上海市委市政府的要求，兩個公司重組既是政治責任，也是經(jīng)濟責任，更是我們自身的責任，必須把這件事情做好。第二，重組首先得保證安全，要讓上級各部門放心，如果這個時候我們安全上出問題，重組肯定泡湯。第三，重組的過程依然要保障好生產(chǎn)運行，旅客服務質(zhì)量只能升不能降。第四，大家非常關心自身的發(fā)展。東航和上航重組，叫“不立不破”、“先立后破”。任何事情上航過去有的，繼續(xù)執(zhí)行，新的制度沒建立之前，舊的制度照樣用。這樣一來，重組總體上非常順利，到2009年底基本完成了重組。在兩家公司合并后的第二年，東航即走出虧損泥潭，隨之而來的上海世博會更成為一場“翻身仗”，東航上航經(jīng)營業(yè)績迅速大幅攀升。

2009年7月，有一次坐飛機的時候，地面服務部的同志問我：“董事長，我們現(xiàn)在活過來了沒有？”我問他：“你獎金和上個月比，多了還是少了？”他說：“現(xiàn)在好像多了。”我說：“那就活過來了。”從東航和上航的重組，包括東航這幾年的發(fā)展來看，我們覺得我們已經(jīng)“活過來、站起來、跑起來”了。而實現(xiàn)這樣的目標，我們自己總結是因為打贏了三場“戰(zhàn)役”，體會到了三個關系。

首先是東航上航重組的這場“發(fā)展之戰(zhàn)”，讓我們體會到“立”與“破”的關系。不立不破，穩(wěn)住員工的心態(tài)，保障兩家公司的運營安全。

其次是治理東航從巨額虧損到實現(xiàn)盈利的“起死回生之戰(zhàn)”，我們回顧東航這么多年歷程，體會到了“難”（n án）與“難”（n àn）的關系。企業(yè)也好人也好，都會遇到很多困難。如果面臨困難的時候，繞道走，或者回避它，那這個困難一定會變?yōu)闉碾y。如果敢于面對它，知難而進，難就不成其為難了，就能變難為不難。東航上航重組之初，大家都很困難。當時記得有幾句話，“降薪不減崗”，我們的領導層帶頭，員工一分錢沒減，領導減了30%。有困難，領導就得做出表率來。實際上，我們的重組是很復雜的。這個重組是非常經(jīng)典的案例，它是中央企業(yè)和地方企業(yè)重組，是兩家航空企業(yè)重組，是兩家在上海的企業(yè)重組，最后沒有一個告狀的，沒有一個下崗的。剛重組的時候，兩家公司不同的人有不同的擔憂，干部擔心還有沒有位子，員工擔心有沒有飯碗，離退休同志關心長期的保障。當時有個上航的員工，還是一個部門的負責人，思想有了波動，發(fā)了很多信息，找了當時上航的領導同志。我跟他說，不給位子給路子，后來這位同志很感動，有了很好的發(fā)展，前一陣還要來看我。還有就是離退休同志這一塊，過去上航的同志離退休后，只有政府補貼沒有企業(yè)共享。我們還沒有重組完成，東航離退休同志享受的待遇上航同志也全享受了。過去上航主要是以國內(nèi)航線為主，東航是國內(nèi)和國際，重組之后兩邊員工的福利全都統(tǒng)一了，以免票為例，上航的員工想到美國、想到歐洲，就很方便了。重組給上航員工帶來更多的實惠，給離退休同志帶來更多的實惠，大家一起減少競爭，改進服務，提升安全。我們要聯(lián)合起來和國外的著名航空公司競爭，和其他的航空公司競爭，這樣，既提高上海的品位，又體現(xiàn)上海的服務和質(zhì)量。

重組的過程中最重要的是隊伍不能亂，不能散。重組，領導層靠政治覺悟、靠黨性，普通員工既強調(diào)黨性、責任心，也更加關注實際。重組的時候，得關心員工在想什么。干部關心職位，員工關心待遇，這個我認為很重要。越是重組越要告訴大家，重組的表現(xiàn)和未來任職掛鉤，這樣大家才能一心一意把事做好。我們上航的同志也進入了東航集團領導層，上航的同志也在不斷進步，原來上航的總經(jīng)理助理馮昕，先后提拔為上航總經(jīng)理、北京分公司總經(jīng)理、東航服務總監(jiān)，現(xiàn)在在上海機場集團公司當總裁。上航為東航輸送了很多優(yōu)秀干部，包括現(xiàn)在東航西北分公司的總經(jīng)理，也是上航出去的，所以大家看到了希望。同時上航和東航在飛行安全上也可以互補。畢竟東航是個歷史悠久的大公司，技術管理上有優(yōu)勢，和上航交流起來，很多問題都迎刃而解。

第三是世博服務保障，我們叫“揚名之戰(zhàn)”，得出了“舍”與“得”的關系。東航上航重組完成以后，應該說很快形成一個企業(yè)集團的競爭優(yōu)勢。我們面臨的第一個任務就是2010年上海世博會的服務保障。當時有些同志提出來說，我們都沒錢了，那么困難，能不能4個億贊助費不給了，后來我們下決心再困難還是給，給了之后，世博會為東航多增加30億的收入，大概有10億的利潤，這就叫舍與得。干什么事，首先你得想到有什么，你想要什么，你要放棄什么。做企業(yè)，如果這幾個事你搞不明白，你就做不好企業(yè)。當年的世博會，東航是四位一體，全身心投入到世博會的運營保障之中的。第一，我們是參展商，我們和中航工業(yè)集團搞了一個航空館。第二，我們也是承運商，全球各地所有來上海參加世博會的，由我們來承運。第三，我們是贊助商，我們贊助了4億人民幣。第四，我們是服務保障商，現(xiàn)場的貴賓服務由東上航來負責，所有外國首腦來了以后，機場服務這一塊，都是我們東航和上航同志在協(xié)助。上海世博會持續(xù)時間長，通過我們的服務，不僅讓大家感受到東上航是一家很有品位的公司，同時也能夠讓大家感覺到這是一家在上海的公司，體現(xiàn)了上海的服務精神。特別是上航的同志，在服務上更加精細、更加細微、更加周到。外國的一些政府首腦寫了很多表揚信，上航都保留著。那年天氣還非常熱，持續(xù)時間也比較長，黨和國家領導人、世界各國來賓包括全國各地朋友來的比較多，做好這些服務保障我們是花了很多精力的。那一年，我們領導干部都取消了休假，全力保障世博。

這三場戰(zhàn)役，東航上航重組的發(fā)展之戰(zhàn)，是立與破的關系；東航起死回生之戰(zhàn)，是難與難的關系；世博保障的揚名之戰(zhàn)，就是舍與得的關系。這三個哲學關系，是我們的體會。

總之，東航上航的重組能有今天的成果，可以歸結為三句話：一是人努力。二是天幫忙。2008年以來的這十年，國際經(jīng)濟在復蘇之中，特別是中國經(jīng)濟仍保持快速發(fā)展，為我們提供了很好的條件。第三是政策好。中央的政策，上海市委市政府的政策，上級有關部門的政策，沒有這些政策也不可能有東航今天的發(fā)展。

重組后的東航

東航上航重組之后，經(jīng)過這些年的發(fā)展，可以說，“兩個爛蘋果”真正做了“一份好沙拉”。后來我碰到國泰高管，他覺得很不好意思，說對不起，自己說的話給媒體誤讀了，有這個意思但原話不是這樣。原意是說重組有強強聯(lián)合，有強弱聯(lián)合或者弱強聯(lián)合，沒聽說過弱弱聯(lián)合。我說，非常感謝你的點評。媒體說兩個爛蘋果做不出一份好沙拉，是對的。因為你講的是物理反應，東航上航重組是化學反應。東航上航重組有兩道數(shù)學題，東上重組融合首先是在文化方面實現(xiàn)“1+1=1”，其次在效益方面達到“1+1>2”，這兩道數(shù)學題我們整體完成情況還是不錯的。

縱觀全球，沒有一個具有國際影響力的航空樞紐，不是依托于一家主基地航企的發(fā)展壯大。無論法蘭克福與漢莎、巴黎與法航、亞特蘭大與達美等傳統(tǒng)組合，抑或新銳的迪拜、阿布扎比、多哈與中東三大航企，莫不如是。形成合力、攥成拳頭，共同致力上海國際航運中心建設，代表中國參與國際航空樞紐的競爭，正是東航上航合并重組的初心。現(xiàn)在，這份1+1>2的效應正越來越明顯。重組之初，東航上航占到上海市場份額的40%以上，東航上航的飛機加起來只有300來架，而現(xiàn)在的東上航700架。我們的資產(chǎn)負債率已經(jīng)低于75%了，我接手東航股份時是負資產(chǎn)110億，現(xiàn)在凈資產(chǎn)700多億。從2009年開始到2017年，每年給國家貢獻的稅費金收入超過100億，這是算的經(jīng)濟賬。真正要算的賬，我認為是東航上航重組以后，和上海這個城市共同發(fā)展、一起進步。

今天，上海已經(jīng)成為全球第五個航空旅客運輸量超過1億的城市，上海機場也成為全球第三大貨運樞紐機場。東航在上海浦東和虹橋的國際航線是2008年底的5倍多。遠程航線過去是一個禮拜兩班到紐約，現(xiàn)在每天兩班，洛杉磯過去是每天一班，現(xiàn)在每天兩班，高峰時每天三班。可以說，東航上航提供了上海走向全球、全球走進上海的一個最高端的通道。并且，東航的品牌已經(jīng)位列英國知名品牌價值咨詢公司Brand Finance發(fā)布的全球品牌價值500強。應該說，東航的品牌得到了國際和全中國人民的認可。我們旅客運輸量2017年達到1.12億人次，2018年超過1.21億人次。把1.21億人次化解成每天，就是三十幾萬。我們的員工每天有2萬多人次在空中上班，每天移動三十幾萬人，這在歐洲是一個很大的城市了，每天都移動一個城市的人口。現(xiàn)在我們航線網(wǎng)絡通達全球177個國家和地區(qū)，1074個城市目的地。你找到東航，就找到了全世界。全世界想到上海，就乘坐東航的飛機。東航和我們的合作伙伴一起，構建起全球性網(wǎng)絡、全天候運營，稱得上是“日不落航空公司”。

上海的發(fā)展和改革開放，帶給東航前所未有的機遇。同時，對上海國際航運中心建設而言，更需要東上航持續(xù)發(fā)展、補強短板，成為上海國際航運中心建設的主力軍，為上海的改革開放作出更大貢獻。如今，上海市委市政府關心東航，上海市的老百姓也喜歡東航。前不久，市委書記李強同志到東航視察，希望我們扎根上海，服務全國，走向世界，對我們的定位非常高。現(xiàn)在上海提出了“四大品牌”建設，我們是“上海服務”的靚麗名片，“上海購物”和“上海制造”高端人群的一個很好的通道，“上海文化”的重要傳播者。如果沒有東航上航的重組，沒有今天的規(guī)模，我們服務上海是心有余而力不足的。我們現(xiàn)在擁有全球規(guī)模航企平均機齡最年輕的機隊，5.39年。我們的機型最簡約，就四種機型。全世界沒有一個航空公司，像我們有這么簡約的機型、這么年輕的機隊。我們又訂購了20架新一代空客A 350-900和15架波音787-9飛機，花了將近一百億美元。有今天這樣的實力，才能更好地為上海服務，為全國服務，為全球服務。所以，李強同志講到扎根上海，我說是上海人民養(yǎng)育了我們，也請上海人民放心，我們雖然是中央企業(yè)，也是“上海的國家隊”，我們會履行好我們的職責，把政治任務、社會任務、經(jīng)營任務都完成好。

最近幾年，我們盡全力履行擔當一個中央企業(yè)的社會責任。實際上不光是社會責任，我認為更是政治責任。比如說扶貧，這幾年我們投入了3.35億。沒有公司的發(fā)展，沒有東航上航重組，想拿錢都拿不出來。2017年國慶、中秋和黨的十九大召開前夕，五級颶風“瑪麗亞”重創(chuàng)加勒比海島國多米尼克，有400多名中國同胞受困。我們派了兩架飛機在國慶當天把大家接回了祖國。中央非常重視，人民日報、新華社、央視等千家媒體集中報道，引發(fā)了全社會的高度關注和愛國熱情，烘托出了非常好的政治氛圍。記得當時我們的機長講了這樣一句話：“就算我們不能飛到世界的任何一個地方，但只要同胞有難，國家一聲令下，我們會飛往世界任何一個角落，接你回國。”這句話說得非常精彩。只要在地球上任何一個地方，我們都可以過去把你接回祖國，這種自豪感油然而生。

完成央企混改試點 打造世界一流航企

東航集團的混合所有制改革之路開始了。經(jīng)集團黨組研究，2018年東方航空集團已經(jīng)向國務院國資委黨委提出集團公司推進股權多元化或混合所有制改革。未來對集團層面的混改將會分步實施，首先絕對控股，其次再做股權的改變。希望通過進一步的改革釋放生產(chǎn)活力，激發(fā)員工動力，更好地參與全球競爭。

在此之前，我們的三級企業(yè)已于2017年順利完成了混合所有制改革。作為中央企業(yè)混改首批首家完成，取得了良好的效果，社會效益和經(jīng)濟效益得到雙重提高，2017年經(jīng)濟效益較2016年提升了3倍。其中最為突出的是東航物流，不僅引入了聯(lián)想、普洛斯、德邦和上海綠地4個外部投資者，集團持股一次性從100%降到了45%，同時，核心員工還持有公司10%股份。

目前已有相關意向方正在談入股事宜。而關于入股資本的選擇標準，第一，最核心的是企業(yè)要有發(fā)展前景，是長期的可持續(xù)發(fā)展的；第二，不管任何經(jīng)濟成分要進入，企業(yè)的經(jīng)營能力是重要考核方面；第三，企業(yè)的發(fā)展必須能帶來社會的發(fā)展和進步。

從2008年底至2018年，東航總資產(chǎn)從868.23億元增加至2918.56億元，凈資產(chǎn)由-49.02億元增加至708.66億元，資產(chǎn)負債率從105.7%降至75.72%，平均凈資產(chǎn)回報率超過11%；員工從5.45萬人增加到10萬人，全機隊規(guī)模從240架增加到704架，年旅客運輸量從3723萬人次增長到1.21億人次。

這些成績的取得，不是等來的、喊來的，而是東航上下形成強大的凝聚力和責任擔當意識，只爭朝夕拼出來的、腳踏實地干出來的。特別是國家戰(zhàn)略的推進給東航發(fā)展創(chuàng)造了重大機遇，讓東航跨過了困擾企業(yè)發(fā)展的重重難關。

2019年，尤其是北京大興國際機場運營是東航難得的歷史性發(fā)展機遇，是事關企業(yè)未來長期可持續(xù)發(fā)展的“百年大計”。如果說東上重組拉開了東航“黃金十年”的序幕，那么北京大興國際機場的建設運營就將開啟公司新的發(fā)展階段。

立足東航集團實際，一是堅持和加強黨的全面領導，為東航改革發(fā)展強“根”固“魂”；二是堅決貫徹以人民為中心的發(fā)展思想，充分體現(xiàn)央企責任擔當；三是堅定踐行安全發(fā)展理念，始終把安全放在首要位置；四是堅實推進深化改革、創(chuàng)新發(fā)展，全力打造具有全球競爭力的世界一流航空運輸企業(yè)；五是堅守使命勇于擔當，施展新作為，開啟新航程。