平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用研究

劉冬

[摘 要]平衡計分卡作為一種常用的績效評價工具，在我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)得到適用，其給企業(yè)戰(zhàn)略管理所帶來的作用也是巨大的。但觀察現(xiàn)實狀況，我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡效果較歐美國家企業(yè)相比還存在一定差距，進(jìn)而導(dǎo)致在戰(zhàn)略管理上達(dá)不到最佳的效果。文章針對采用平衡計分卡方法進(jìn)行績效管理在企業(yè)中的應(yīng)用效果展開相關(guān)論述。

[關(guān)鍵詞]平衡計分卡;績效管理;應(yīng)用

[中圖分類號]F272

1 背景描述

1.1 某企業(yè)的基本情況

某企業(yè)主要從事物流行業(yè)，目前在我國行業(yè)中屬于佼佼者。但近幾年我國整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢不太明朗，資本寒冬在多項領(lǐng)域均有體現(xiàn)，從數(shù)據(jù)上來看，2018年我國GDP增速創(chuàng)近十年新低，約為6.6%。正是由于經(jīng)濟(jì)低迷狀況持續(xù)，物流行業(yè)的競爭程度也變得劇烈起來，為了能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略，對企業(yè)績效進(jìn)行有效測評顯得十分關(guān)鍵。

某企業(yè)自2003年開始一直沿用MBO績效管理體系，該體系的實施流程為每年年初企業(yè)管理人員會對當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行一個整體規(guī)劃，在企業(yè)會議上將規(guī)劃進(jìn)行更為細(xì)致的分析。之后企業(yè)的戰(zhàn)略下發(fā)至各個部門，并設(shè)定相應(yīng)的KPI，部門的KPI又分解至個人，成為各個員工MBO的一部分。從MBO上來看，某企業(yè)包含工作技能、態(tài)度、工作業(yè)績、綜合評價四塊，工作技能指的是員工在對應(yīng)職位中所擁有的能力;態(tài)度主要由員工在日常工作中的表現(xiàn)而定，且在態(tài)度上對于企業(yè)每個員工的標(biāo)準(zhǔn)都是統(tǒng)一的;工作業(yè)績是由企業(yè)戰(zhàn)略分解后的各個員工職責(zé)以及MBO;綜合評價指的是對各個員工的績效情況作出一個評估，從中發(fā)現(xiàn)員工存在的問題并加以改進(jìn)。

1.2 企業(yè)管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題

第一，MBO績效管理體系所帶來的戰(zhàn)略管理深度顯得有所不足，對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略目標(biāo)是需要每個員工共同努力實現(xiàn)的，而某企業(yè)原有的績效管理體系使得員工的各項職責(zé)決定了MBO指標(biāo)，由此一來戰(zhàn)略目標(biāo)與MBO目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不大，戰(zhàn)略目標(biāo)僅有企業(yè)上層人員較為了解，覆蓋面不夠，進(jìn)而導(dǎo)致存在多數(shù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)尚不明確，在日常工作中也沒有一個科學(xué)的方向發(fā)展自身。MBO績效管理體系對于銷售人員還有著一定區(qū)分，而對于非銷售人員在MBO幾乎沒有差距。

第二，績效指標(biāo)體系不夠健全。某企業(yè)在指標(biāo)的設(shè)定上不夠明確，原有的績效考核體系使得企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中很大一部分因素依賴于財務(wù)指標(biāo)，因此過去銷售部門成為某企業(yè)重點管控對象。但除銷售部門以外其他部門對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也起到至關(guān)重要的作用，只有各個部門都能夠獲得一定的發(fā)展，才可以發(fā)揮出相互協(xié)調(diào)的作用，另外業(yè)務(wù)做得好也不單單是銷售部門的功勞，同樣也離不開其他部門的積極參與。再來看某企業(yè)原有績效指標(biāo)體系，在MBO績效評估中僅僅有涉及各個員工下一年的培訓(xùn)計劃，在指標(biāo)上并未得到充分建立，因此培訓(xùn)計劃在實施過程中難以得到相應(yīng)參照。不僅如此，已建立的指標(biāo)之間相互驅(qū)動性不夠明顯，因此在實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中各個部門只是根據(jù)自身的職責(zé)而定，對于部門之間的關(guān)聯(lián)性沒有充分抓取。

1.3 選擇平衡計分卡的主要原因

2008年，某企業(yè)把目光聚焦在了平衡計分卡上。那時平衡計分卡在國內(nèi)并不流行，可供參考的內(nèi)容實在有限，相關(guān)的文獻(xiàn)也是少之又少。但是，企業(yè)還是看到了應(yīng)用平衡計分卡的可能：

第一，對于某企業(yè)而言屬于產(chǎn)品服務(wù)型企業(yè)，產(chǎn)品服務(wù)型企業(yè)比較容易制定明確的戰(zhàn)略，且在整個市場規(guī)劃方面相比其他類型企業(yè)而言更加清晰。

第二，對于多數(shù)企業(yè)而言更傾向于一直沿用傳統(tǒng)的績效管理方式，因為一旦將新的模式引進(jìn)，在前期階段難以完全適應(yīng)，且新模式必然存在一定的風(fēng)險性。但隨著時代的不斷發(fā)展，企業(yè)肯定不能在任何管理模式上都一成不變，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看重于當(dāng)下的利益及顧慮短期產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)，而有的企業(yè)則建立在可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)。對于某企業(yè)而言，高層管理人員具有超前的眼光，管理能力很強(qiáng)，因此他們更注重于長遠(yuǎn)發(fā)展。

第三，某企業(yè)內(nèi)部信息化程度較高，這也就意味著其在引入平衡計分卡的過程中能夠極大程度縮短適應(yīng)時間。不僅如此，相比大部分企業(yè)而言，某企業(yè)的內(nèi)部工作流程較為清晰規(guī)范，而平衡計分卡主要也是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃，再一次說明了某企業(yè)對平衡計分卡的適應(yīng)性。

2 總體設(shè)計

2.1 應(yīng)用平衡計分卡的目標(biāo)

某企業(yè)原有績效管理體系存在弊端，為了能夠促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，這也是應(yīng)用平衡計分卡的目標(biāo)所在。從某企業(yè)的戰(zhàn)略來看，需要有著超前的服務(wù)，與客戶服務(wù)過程中給人一種滿意的體驗，并不斷對自身的經(jīng)營體系進(jìn)行改進(jìn)，保持創(chuàng)新的理念。從某企業(yè)的遠(yuǎn)景來看，目標(biāo)在于繼續(xù)擴(kuò)大自身的市場份額，努力成為市場中的龍頭企業(yè)。

2.2 應(yīng)用平衡計分卡的總體思路

對于某企業(yè)而言，要想有效應(yīng)用平衡計分卡，首先要清晰地描述戰(zhàn)略，然后才能衡量和執(zhí)行。這個戰(zhàn)略必須具有高度的概括性，以避免下發(fā)到基層員工時不會產(chǎn)生理解上的偏差。在這個思想的指導(dǎo)下，企業(yè)確定了自己的愿景。具體方法如下：第一，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)考核為核心，通過全面與平衡的哲學(xué)理論將考核細(xì)分到組織內(nèi)的下屬職責(zé)部門。在各個部門間以財物、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四部分來設(shè)置平衡計分卡。第二，每個職責(zé)部門以四張計分卡為基礎(chǔ)，以企業(yè)考核目標(biāo)為指向，設(shè)定可操作的績效考核指標(biāo)體系。通過先行與滯后兩種方式，使企業(yè)長短期目標(biāo)、內(nèi)外部利益達(dá)到平衡可控制，披露企業(yè)戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。第三，通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與各職責(zé)部門制定預(yù)算目標(biāo)，設(shè)立合理的評分體系，最終通過實際值與預(yù)算的比較形成差異，從而達(dá)到考核的目的。

2.3 平衡計分卡的創(chuàng)新

為了能夠有效實現(xiàn)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，對于某企業(yè)而言在戰(zhàn)略目標(biāo)上要求在四個維度上都要有所創(chuàng)新。在客戶維度上，需要關(guān)注目標(biāo)市場、目標(biāo)消費群、主導(dǎo)產(chǎn)品系列，明確市場定位和價值定位。根據(jù)市場表現(xiàn)與客戶滿意度，不斷地吸引客戶。維持合理的市場細(xì)分，加強(qiáng)對副品牌的管理，同時注重優(yōu)質(zhì)代理商、優(yōu)質(zhì)原材料貨源的穩(wěn)定。在內(nèi)部流程維度上，需要緊跟企業(yè)主題：提高營銷的效率，優(yōu)化結(jié)構(gòu)流程，整合內(nèi)部工作模式，研發(fā)在貼近市場和領(lǐng)先的產(chǎn)品。在財務(wù)維度上，需要明確價值取向，增加營業(yè)收入、降低營業(yè)成本，將財務(wù)目標(biāo)分解，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。在學(xué)習(xí)與成長維度上，需要制定面向市場的產(chǎn)品研發(fā)方向;提升人力資本，提高員工素養(yǎng);完善信息系統(tǒng)建設(shè);培養(yǎng)管理人員，提升組織資本;保持良好的企業(yè)文化，加強(qiáng)企業(yè)對于戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。

3 應(yīng)用過程

3.1 采用平衡計分卡前后組織架構(gòu)變化

采用平衡計分卡之前，某企業(yè)組織架構(gòu)存在一定的問題，尤其是在定位和權(quán)責(zé)方面，出現(xiàn)嚴(yán)重混淆不清的狀況。對于某企業(yè)而言，應(yīng)用平衡計分卡之前組織架構(gòu)有著較多的層級劃分，在企業(yè)運(yùn)營的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)不同部門職責(zé)交疊的情況，在新項目提出之后，由于組織架構(gòu)細(xì)分不夠明確，在戰(zhàn)略目標(biāo)上也很難達(dá)成統(tǒng)一。而在采用平衡計分卡之后，某企業(yè)由總企業(yè)制定出多個戰(zhàn)略方針，其中就包含總體戰(zhàn)略目標(biāo)和分企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣分企業(yè)在制定計劃時擁有較高的自主權(quán)，且根據(jù)分企業(yè)的實際情況進(jìn)行有針對性的計劃實施。在組織架構(gòu)設(shè)立上變得更加簡明，各部門在戰(zhàn)略目標(biāo)上保持絕對統(tǒng)一，各員工職責(zé)更為明晰。

3.2 參與部門和人員

平衡計分卡包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度，在應(yīng)用的過程中需要各個部門進(jìn)行配合，且需要多層次的人員共同參與完成。

3.3 實施平衡計分卡的資源、環(huán)境、信息化條件

企業(yè)需要提高產(chǎn)品質(zhì)量，在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，需要做好質(zhì)量管理工作擺在發(fā)展的優(yōu)先位置，促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。推廣平衡計分卡之初，更需要從平衡計分卡實施環(huán)境上進(jìn)行改善，可以從財務(wù)部、人事部及行政部各抽調(diào)一名員工組成戰(zhàn)略管理辦公室，由該辦公室來落實項目小組和管理層安排的各項工作，高效推進(jìn)此項業(yè)績評價改革。為了保證平衡計分卡能夠最大化發(fā)揮作用，其內(nèi)容以及指標(biāo)的正確性需要得到一定保障，因此需要企業(yè)具備完善的信息反饋系統(tǒng)。

3.4 實施平衡計分卡的步驟

首先，需要完成先期準(zhǔn)備工作，包括確定項目時間、如何進(jìn)行項目啟動等。

其次，需要建立在企業(yè)自身的特點之上，對其所處環(huán)境進(jìn)行一個深入分析，以此制定出符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略和目標(biāo)。

再次，需要轉(zhuǎn)化企業(yè)戰(zhàn)略為關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），并建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義檔案，開發(fā)平衡計分卡報告版式。

最后，需要實施和評估平衡計分卡績效管理系統(tǒng)。

4 取得的成效

4.1 應(yīng)用平衡計分卡方法先后的情況對比

之前在沒有應(yīng)用平衡計分法之前，企業(yè)存在著績效目標(biāo)未能逐級分解的情況。但是在應(yīng)用之后，企業(yè)已經(jīng)制定出了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并逐級向下分解目標(biāo)，最終績效目標(biāo)有效地劃分到各級崗位上。并且企業(yè)的中層管理人員對績效考核目標(biāo)的定位更加精準(zhǔn)，將這部分管理人員的個人績效和負(fù)責(zé)管理的部門的績效進(jìn)行綁定，這樣這些管理人員就會更加努力促成該部門智能的績效目標(biāo)達(dá)成。

4.2 對解決企業(yè)管理問題情況的評價

在應(yīng)用平衡計分卡時，需要注重科學(xué)對待企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定，不可將目標(biāo)定得過高或者是過低，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的實際情況以及市場發(fā)展的趨勢來制定。要建立起完善的培訓(xùn)體系，不斷加強(qiáng)全體員工的工作業(yè)務(wù)能力，不僅能幫助企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，并且還能夠幫助員工學(xué)習(xí)更多知識。對于生產(chǎn)部門、研發(fā)部門以及市場部門需要使用不同的培訓(xùn)模式，要按照各個部門分解下來的部門目標(biāo)進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。

要利用好平衡計分卡的優(yōu)勢來做好成本和獲利之間的關(guān)系把控，在財務(wù)方面，需要重視客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長這三個非財務(wù)的方面。使用平衡計分卡需要經(jīng)過數(shù)月的時間才能夠看到財務(wù)效益，因此就需要長期堅持使用平衡計分卡，避免因為未能在短時間看到財務(wù)效益就立即停止使用平衡計分卡。

4.3 對支持制定和落實戰(zhàn)略的評價

使用平衡計分卡后能夠充分利用環(huán)境當(dāng)中存在的各種機(jī)會，并結(jié)合有效因素來創(chuàng)造機(jī)會，能夠?qū)ζ髽I(yè)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效地調(diào)動，積極利用企業(yè)的全部資源，這樣企業(yè)將會獲得更大發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門的目標(biāo)變得相同，結(jié)合企業(yè)的具體職能和實際情況確定好相應(yīng)的目標(biāo)。并健全考核體系，這是使用平衡計分卡效果的重要反饋，并能夠以此結(jié)果來進(jìn)行相關(guān)改進(jìn)。將員工的獎金、晉升機(jī)會和完成平衡積分法的實際情況進(jìn)行結(jié)合，對平衡計分法方面完成比較優(yōu)秀的員工應(yīng)當(dāng)要給予足夠的獎勵，表現(xiàn)情況不佳的員工需要進(jìn)行一定的懲罰。這種模式能夠激發(fā)員工的工作激情，主動加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)，最終達(dá)到提高企業(yè)整體績效水平的目的。

4.4 對提升單位管理決策有用性的評價

原先的考核主體并不明確，現(xiàn)在已經(jīng)很清晰地界定了考核主體。由于管理人員負(fù)責(zé)的工作更多，因此管理人員的績效要高于普通員工。通過對100位深度訪談對象進(jìn)行了解，企業(yè)的中層管理績效考核的滿意度提升了很多。

4.5 對提高單位績效管理水平的評價

在尚未應(yīng)用平衡計分卡時，中層管理人員的績效考核指標(biāo)不合理。在應(yīng)用之后，企業(yè)開始使用財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長這四個指標(biāo)來衡量管理人員的實際工作情況。在深度訪談中，企業(yè)所有中層管理者贊同此次績效衡量改革。并且在應(yīng)用平衡計分卡之后，對績效進(jìn)行考核的方式不在沿用印象裁決法，而是使用更加客觀的數(shù)據(jù)來進(jìn)行衡量。并設(shè)定月度、季度、半年考核周期，能夠有效對企業(yè)全體人員的績效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，很好地避免了出現(xiàn)管理人員績效和部門績效目標(biāo)脫鉤的情況，激發(fā)了管理者的工作動力。應(yīng)用平衡計分法之后，考核結(jié)果將會直接與員工和管理者個人的獎金和晉升進(jìn)行掛鉤，并記錄進(jìn)員工的企業(yè)檔案當(dāng)中，為了在今后的職業(yè)生涯中使用更好的評價，員工就會更加努力工作，提高企業(yè)的整體績效。

5 經(jīng)驗總結(jié)

5.1 實施平衡計分卡的基本應(yīng)用條件及關(guān)鍵因素

平衡計分卡成功應(yīng)用的基本條件及關(guān)鍵因素主要包括以下幾點：①爭取企業(yè)多方支持。企業(yè)推行平衡計分卡是具備一定的阻力的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要充分利用多方資源，盡量降低變革帶來的阻力，贏得全體員工的大力支持，才能夠取得優(yōu)質(zhì)的效果。②完善戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的管理體系和戰(zhàn)略目標(biāo)都需要建立在企業(yè)的特點之上，不能出現(xiàn)盲目抄襲的現(xiàn)象。一個企業(yè)的績效管理方法可能已經(jīng)通過實踐證明了其可行性，但是直接照搬到其他企業(yè)就有可能帶來嚴(yán)重的水土不服，造成負(fù)面影響。③健全有效的績效管理溝通機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)要有針對性地完善組織架構(gòu)，將不同部門之間存在交叉的區(qū)域進(jìn)行重新規(guī)劃，要將目標(biāo)各異的情況進(jìn)行整合，最終形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。以此來發(fā)揮資源的功效，使得各個部門之間協(xié)同合作，滿足組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

5.2 對改進(jìn)平衡計分卡應(yīng)用效果的思考

為了改進(jìn)平衡計分卡的應(yīng)用效果，企業(yè)需要組織一個高層管理組織，對平衡計分卡的實施進(jìn)行負(fù)責(zé)。這個組織由企業(yè)的總經(jīng)理進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)，最直接的目標(biāo)就是促進(jìn)計劃完成。擁有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的加入，能夠更加便捷地對企業(yè)的戰(zhàn)略情況進(jìn)行制定和評估。除此之外，還需要建立起一個項目小組，要能夠進(jìn)行充分的協(xié)調(diào)實施，跟蹤項目的實際完成情況。這個小組成員的要求不是很高，由各個企業(yè)部門的一些組長進(jìn)行擔(dān)任即可。但是所有的參與者應(yīng)當(dāng)要更新觀念，要以嚴(yán)要求、高標(biāo)準(zhǔn)約束自身，要向周圍的員工普及平衡計分法的優(yōu)勢。

5.3 平衡計分卡在應(yīng)用中的優(yōu)缺點

平衡計分卡應(yīng)用的優(yōu)點：①避免企業(yè)的短期行為。對于某企業(yè)而言，以往財務(wù)評價以舊信息為依據(jù)，對于企業(yè)長期發(fā)展預(yù)測以及規(guī)劃很難做出一個評價，而平衡計分卡的應(yīng)用能夠使得企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期行動相結(jié)合。②傳統(tǒng)業(yè)績評價主要是對財務(wù)評價指標(biāo)的評價，而平衡計分卡有效實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，因此在指標(biāo)體系方面形成了相對統(tǒng)一。③優(yōu)化了企業(yè)績效管理。企業(yè)戰(zhàn)略在實施過程中存在的需要與績效管理相配合，而應(yīng)用平衡計分卡后恰恰能做到這點。

平衡計分卡應(yīng)用的缺點：①指標(biāo)數(shù)量過多，平衡計分卡有著較多的指標(biāo)數(shù)量，因此各個指標(biāo)之間的因果關(guān)系很難串聯(lián)。②實施難度大，要想成功應(yīng)用平衡計分卡，需要各部門的組織戰(zhàn)略相統(tǒng)一，這就說明企業(yè)的管理水平需要上升到一個新階段，給平衡計分卡的實施帶來了一定難度。

5.4 對發(fā)展和完善平衡計分卡實施的建議

實施平衡計分法需要首先確定好項目時間，項目時間需要根據(jù)企業(yè)對項目投入的資源進(jìn)行確定。一般情況下，企業(yè)如果只有一個利潤中心，那么在進(jìn)行實施的過程當(dāng)中，實施的時間一般會在三個月以上。如果在平衡計分卡設(shè)計當(dāng)中關(guān)于企業(yè)層面記分卡的設(shè)定中，要加入能力發(fā)展以及浮動薪酬鏈接等，就會拉長實施時間。為了能夠確保平衡計分法的效果，需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和相關(guān)組織層次結(jié)構(gòu)的差異來進(jìn)行有針對性的設(shè)計，得到比較合理的實施時間。

5.5 對推廣平衡計分卡實施的建議

第一，堅持戰(zhàn)略制導(dǎo)原則。將戰(zhàn)略目標(biāo)一層層分解到個人身上，并以BSC為依托，并結(jié)合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立起一套適合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)部組織管理模式。在工作計劃表中同樣也可以融入BSC，由此簡化工作計劃表，達(dá)到提升效率的目的。

第二，圍繞BSC開展相關(guān)督查管理工作。在督查工作開展過程中需要始終圍繞BSC進(jìn)行，且各部門在配合督查工作的同時還需要時刻牢記企業(yè)的整體戰(zhàn)略，增強(qiáng)督查系統(tǒng)建設(shè)，保證企業(yè)各項計劃及方案能夠有效落實。

第三，圍繞BSC戰(zhàn)略目標(biāo)開展流程優(yōu)化工作。對于企業(yè)流程管理人員而言需要始終圍繞BSC確定驅(qū)動流程，在推廣初期應(yīng)將重點放在讓員工熟悉BSC，而在完善階段才應(yīng)該對實施過程存在的一切問題進(jìn)行解決。

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