基于全面預算管理的G公司內部控制評價體系構建

段術

摘要：針對目前大多數國企單位沒有形成系統、量化的內控體系，以及碎片化管理影響內控的有效性。本文以G公司為例，以全面預算管理為核心的各項考核指標與內部控制制度進行有機融合，構建基于全面預算管理的內部控制評價體系，實現國企單位在整體運營的健康發展。

關鍵詞：全面預算管理;內部控制;熵權法;模糊綜合評價

一、引言

目前，很多國企的內部控制建設過程浮于表面沒有貫穿到項目管理的全過程，致使很多項目的成本費用與產值的關系無法把控，無法達到企業既定的戰略目標和運營目標。不少學者針對上述的問題展開一系列的研究：梁少波[1]針對運營過程中的風險點提出基于全面預算的內部控制與全面風險融合的管理研究;饒寵[2]提出成本費用內部控制優化方法，強調企業的內部管控、預算管理、內部信息以及內部監督幾方面的有機融合;楊海霞[3]提出強化財務內控管理的關鍵點分析，包括完善企業結構、增強審計部門的獨立性、完備的預算機制以及推進財務信息管理的信息化水平等。本文在借鑒相關學者研究的基礎上，針對G公司內部控制管理出現的問題，構建以全面預算管理為核心的內控評價體系，通過預算管理、預算編制、預算執行、預算績效考核，將企業的戰略目標和經營目標在各個管理層和業務單元進行分解與量化、提前梳理各類業務的風險點、強化預算執行的過程控制、評價預算與績效的匹配性，最終實現戰略量化與有限資源的有效配置，各類經營活動的有效管控與協調。

二、相關理論研究

（一）全面預算管理

全面預算管理是以企業的戰略為導向、以協調企業的有效資源為手段，在企業規定的時期內對企業的經營活動、投資融資活動、財務活動作出全方位、全過程、全員參與的計劃性安排。全面預算管理是通過對各獨立經營主體的預算編制、預算執行與調整、預算績效考核，將經營主體的戰略目標和經營目標進行有效的分解和逐級量化，最終實現各項經營活動均能得到規范運行，保證企業生產經營的秩序，確保企業經營目標的實現。

預算編制旨在明確企業管理層的戰略目標和各業務單元的經營目標，各部門遵循“二上二下”的原則，預算申報單位（本文的預算申報單位是省分公司）結合公司的運營目標和戰略規劃需求，采用多種預算編制方法對下一年的產值費用進行預測，完成后上報公司的預算管理部門進行審核并給出具體的審核意見;預算申報單位在收到相關的審核意見后，對本單位的產值費用預算進行修改，完成后報送預算管理部門進行審核，審核通過后匯總編制整個公司范圍內的年度預算。

預算執行是指各分公司按照公司預算管理部門批復的預算開展各類生產經營活動，將預算由產值-費用支出計劃變成實際生產經營的具體管理過程。預算執行是預算管理的關鍵流程，是完成各項預算收支任務的關鍵步驟。本公司考慮到實際運行管理的需求，形成以本公司特色的季度采購管理報告、預算執行偏差報告、超預算評價報告、公司集中收付的預算執行管理體系，貫徹公司的運營目標和管理制度。

預算績效考核結合有效的激勵機制，制定完善的預算考核評價體系，包括對預算目標的分解與指標的匹配評價、績效目標與實際預算執行的差異評價、全員考核的崗位績效評價等評價體系，促進企業戰略目標的實現。

（二）內部控制管理

企業的內部控制是以風險為導向，通過梳理企業運營的各類業務的關鍵風險點，采用有效的事前、事中、事后控制手段，對各項業務進行全過程的控制，保證各項經營活動規范運行，促進企業經營活動的實現。內部管控需要結合企業的實際經營情況，需要把環境控制、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監控進行有機的結合;除此以外，在推行內控制度時，需要重點分析企業的內部控制架構，在此基礎上，才能更好地制定相關的內控政策以保證企業目標的實現以及各部門的責任劃分;內控還要解決信息化的手段，具有數據規范、數據邏輯關系緊密、數據完整性強的信息化系統才能有效提升內控的效率，增強信息的可信度和有效性。

三、基于全面預算管理的G公司內部控制評價體系的設計

全面預算管理的目標是通過對企業實際生產運營過程中的資源、人員進行合理的規劃與配置，最終實現企業的戰略目標。內部控制管理則針對企業內部員工行為的規范性管理，對各項業務進行全過程的控制管理，以保證各項經營活動規范進行，促進企業經營活動的有序進行，最終實現企業的戰略目標。因此，從目標層面來說，全面預算管理與內部控制管理都是為了實現企業目標所采取的管理活動，全面預算管理是內部控制的導向，內部控制保證了全面預算的有效執行。本文在借鑒相關理論研究的基礎上，以G公司的內部控制有效性為目標，從企業預算管理層面和預算執行層面兩個角度出發，結合實際內控制度，選擇相應的指標進行分解，構建基于全面預算管理的內部控制評價體系。具體如下頁圖1所示。

（一）預算管理層面評價指標體系

預算管理層評價指標體系的構建初衷是為了實現各類業務的順利進行以及各種內部控制制度的有效執行而所需要的企業組織環境以及各類的保障機制。預算管理層面下設包含預算企業文化、預算組織結構、信息系統建設、內部監督制度4個評價指標。

（1）預算企業文化

預算企業文化反映企業對預算的重視成都以及企業相關領導運用內部控制手段進行預算管理的意識。基于上述的理念，預算企業文化下設3個指標：全員參與;機構權責匹配;有效的獎懲制度考核。

（2）預算組織結構

預算組織機構是負責整個企業預算編制、預算執行、預算績效考核的主體機構，該機構設置是否合理，在很大程度上直接影響預算的執行效率。其下設4個指標：預算職能部門健全;預算主體清晰，各層級責任落實;預算崗位實行責任制;預算崗位業務水平。

（3）信息系統建設

信息系統建設是保證預算執行的信息完備、信息之間的傳遞具有高效、準確，數據之間的邏輯關系強，具有互相校驗的功能。其下設3個指標：數據規范、數據模塊緊密聯系，數據邏輯性強;信息傳遞及時，工作效率高;具有完善的文件質量檢查系統。

（4）內部監督制度

內部監督制度是指企業內部不同預算崗位，包括內審部門或者不同預算崗位的相關人員進行互相監督，以保證企業對預算的監督力度和效果。其下設2個指標：設立專門的部門進行監督內審;相關崗位人員履行監督責任。

（二）預算執行層面評價指標體系

預算執行層面評價體系的構建是為了保證預算執行過程中各業務環節協調一致，確保各流程數據的流向暢通無阻，預算執行有章可循、績效考核透明公開。預算執行層面下設包含預算編制、預算執行、預算績效考核3個評價指標。

（1）預算編制

預算編制是指在預算編制過程中，相關的機構是否遵循預算的原則和預算的方法對企業內部的各項產值和費用進行準確的預測。其下設4個指標：遵循“兩上兩下”的預算編制原則;企業根據自身的發展戰略和要求靈活采取多種編制方法;預算指標能夠覆蓋到不同業務的每個環節;各預算編制部門和預算審核部門之間充分溝通。

（2）預算執行

預算執行是指企業各業務單元是否按照預算編制的計劃嚴格執行不同業務各環節的收支活動，實現業務預算的全過程控制。其下設的指標有4個：嚴格執行不同業務的每個環節的預算;每個月對erp的執行數據與預算數據進行定額對比，進行定期偏差分析;制定預算預警機制，提前發現超預算情況;對預算外或者超預算的事項嚴格執行審批程序，并在業績考核時設定較高的懲罰權重。

（3）預算績效考核

預算績效考核是根據之前設定的績效目標以及指標評價體系，對各業務部門實際的產值費用進行考核。其下設指標有4個：設置合理的預算考核期;全員崗位績效考核;預算分解與績效指標相匹配的考核體系;實際績效與具體績效的偏差分析。

（三）內部控制的評價方法——基于熵權的模糊評價法

企業要構建一套行之有效的內部控制評價體系，除了將預算指標分解到各個業務的環節，還需要對內部控制指標進行量化。由于目前企業對內部控制評價主要以語言或者主觀的方法進行評述為主，但是這種本身就帶有不確定性以及偏差性，為了應對不確定行的評價研究，本文引入改進模糊評價的數學方法來對內部控制各指標之間的關系進行數學抽象，構造出動態反映內部控制評價體系。

（1）構建目標集及權重的確定

以G公司的全面預算管理為核心的內部控制有效性評分為目標層A，然后將目標層分解為預算管理層（B1）和預算執行層（B2），再將B1和B2層分解為若干的二級指標和三級指標。目標集的各級指標如下頁表1所示。

在確定目標集的基礎上，采用專家打分法構建每個指標的評語，然后基于評語集合利用熵權法確定各指標的權重。

（2）構建評語集

在獲得專家評語的基礎上，構建評語集合B=（B1， B2，…， Bm），其中B1有n1個評語，B2有n2個評語，…，Bm有nm個評語，其中 nm≤m。那么對于評語Bi的最終評分Ri為：

（1）

在本文中，對應的等級有優、良、中、差4個等級，因此m=4。

（3）構建評價矩陣并合成

本文的內控體系評分涉及2個層次，采取從底層到高層的順序逐級進行評價，將每一層的評價結果作為上一層的評語集，進而由構建上一層的評價矩陣。比如二級指標預算組織結構包含3個三級指標，其指標權重分別是（0.3，0.3，0.3，0.1），預算組織結構對應的評語集為：

（2）

本文采用從底層到高層的順序逐級對不同層次的指標進行評價。同理，對所有的二級指標計算評語集，結合熵權法得到的權重計算一級指標的評語集;接著將一級指標的權重乘以一級指標的評語集，最終得出內控有效性評分A=（a1，a2，a3，a4），其中a1+a2+a3+a4=1，選取最大的ai值作為最終的評分等級。

（四）實證結果

本文基于全面預算為核心對G公司的內控有效性進行評級，邀請15名專家對2個一級指標，7個二級指標，24個三級指標對應的級別進行打分;利用熵權法求取各級指標的權重，采用模糊綜合評價法得出三級指標的評語集，采用從底層到高層的順序分別求取第二級和第三級指標的評語集，最終得到目標層的評語集A=（0.15，0.45，0.20，0.20）。可以看出，G公司基于全面預算的內部控制有效性評價是優的占比為15%，評價結果是良的占比為45%，評價結果是其中的占比為20%，評價結果是差的占比20%。按照，模糊評價法的最大隸屬度原則，G公司的內控評價最大隸屬度是“良”，內控水平還有待提升。具體的提升方向主要表現為預算人員的專業水平、預算指標覆蓋是否覆蓋到業務的每一個環節、嚴格執行不同業務的每一個環節的預算，與實際情況基本一致。

四、結束語

本文以國有企業單位G公司為研究對象，從預算管理層面和預算執行層面兩個角度出發，構建以全面預算管理為核心的內控評價體系。首先，回顧了全面預算管理和內控管理的相關理論;然后，確定預算管理層面和預算執行層面的評價指標體系;在此基礎上，基于全面預算管理搭建符合G公司運營管理需求的內部控制的框架;最后，采用模糊評價法對G公司的內部控制進行評價分析，并根據分析結果對G公司提出針對性的內部控制完善建議與對策。

參考文獻：

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