摘星反而變難賺！米其林餐廳真的活得好嗎

●李雅筑

4月10日，第二屆《臺北米其林指南》的星級餐廳頒獎典禮登場，奪星餐廳的代表人或主廚站在臺上領(lǐng)獎，他們臉上洋溢喜悅，但內(nèi)心卻有著恐懼。

因為奪星后，挑戰(zhàn)才要開始。回顧米其林入駐中國臺灣一年，星級餐廳真的經(jīng)營得好嗎？

在頒獎典禮前夕，采訪2018年的九家星級餐廳，分別是頤宮、請客樓、金蓬萊、大三元、吉兆割烹壽司、教父牛排、Longtail、侯布雄餐廳、Mume，涵蓋中式、西式與無國界料理。

我們卻發(fā)現(xiàn)，要守住星星，比想象中還難。

以這九家業(yè)者來看，除了兩家擁有集團(tuán)資源的飯店餐廳，去年營收和獲利皆成長；其他的獨立店面，去年營收平均雖成長一成，但獲利僅持平或是衰退的餐廳卻有四家，占了半數(shù)以上，甚至有的營收反而衰退一成。

他們有著共同的心聲：這是苦撐的一年。明明餐廳被米其林加持，應(yīng)該是生意保證，為什么反而更難賺？

這是一場關(guān)于名與利的試煉……

首先，米其林的確為餐廳帶來前所未見的名聲。

國際客增多了。臺菜餐廳金蓬萊，過往八成以上都是本地客，去年奪星后陸續(xù)接到各地電話。“客人從智利、南非、倫敦打電話來訂位，國際能見度明顯提升。”金蓬萊經(jīng)理陳莉莉說。

中國臺灣餐飲業(yè)者，也開始能在國際場合平起平坐。去年摘下一星的教父牛排創(chuàng)辦人鄧有癸，感受尤深，時常到海外參訪牛排館的他，去年到歐洲考察，同席朋友幫忙引薦業(yè)者，“對方一聽到米其林，主動來打招呼，位階提高很多……以前誰認(rèn)得你？現(xiàn)在可以跟國際級的比較一下了！”

然而，名氣很大，卻也開始挑戰(zhàn)餐廳的營運。

去年，所有星級餐廳的營運成本都增加，尤以食材和人力成本最多，各自約有兩成的漲幅。以一般餐廳的成本結(jié)構(gòu)來看，食材成本約占營收的30%，人力成本約占30%～40%，扣除租金、雜支等，凈利率約是一成五。亦即若是人力和食材成本各增兩成，其余條件不變的情況下，將讓凈利減少逾八成。

對餐飲業(yè)來說，由于一例一休、原物料上漲等大環(huán)境因素，近年營運成本早就一年比一年高。但是，餐廳的奪星，卻是加速漲幅的速度，為什么？

許多餐廳在奪星前，就是排隊名店，幾乎天天客滿，但米其林后，人潮短時間暴增，不僅得處理訂位狀況，現(xiàn)場的出餐和服務(wù)速度也須調(diào)整，這意味著，餐廳得投入更多成本，才能兼顧原有質(zhì)量。

去年唯一的三星餐廳頤宮，獲獎首周就接到數(shù)千通的訂位電話，是過去的好幾十倍，為控管現(xiàn)場，人力成本增加3成。

“那是混亂，大家知道你是星級餐廳，先訂位訂個保證，但會不會來，不一定。”喜來登餐飲行政副總沈培偉表示，請客樓增加一倍的電話客服人員，在第一線安撫訂位客人的情緒，不斷確認(rèn)訂位，安排候補。餐廳服務(wù)生也增加兩成，依照訂位狀況，做出適合的排班調(diào)整。

客人變多，也不見得是對的客人，因“追星”而涌入的新客，就讓Mume餐廳去年營收倒退。

今年3月剛獲得亞洲50最佳餐廳第七名、名次贏過RAW的它，去年奪星后，營收反衰退一成，原因是：新客人無法理解消費模式，導(dǎo)致客單價下降。

Mume主廚林泉解釋，去年新增許多家庭和年長客，但多數(shù)并不習(xí)慣餐加酒的消費形態(tài)，只點了餐、卻沒點酒，這讓服務(wù)生得付出更多溝通成本，營運也受影響。

消費者開始放大檢視餐廳，包含菜色、服務(wù)、設(shè)備、環(huán)境都得要升級。

今年71歲的大三元董事長邱靜惠，站在第一線服務(wù)客人好幾十年，深刻感受米其林帶來的高標(biāo)準(zhǔn)檢視。她說，米其林帶來年輕客，但消費者也會直接評論：“你這樣叫作星級餐廳喔？”從菜色、服務(wù)到裝潢，通通都點評，有些人遇見問題甚至不跟餐廳反映，而是到網(wǎng)絡(luò)留言。

頤宮

這讓星級餐廳不得不動起來。有的升級菜單內(nèi)容，也有餐廳去年起提供桌邊說菜服務(wù)，還有餐廳砸錢做裝潢、整修廁所，都是為了符合客人眼中的標(biāo)準(zhǔn)。

“你如果保持原樣，對消費者來說，就是退步，因為他的眼光不同了。”吉兆割烹壽司老板娘張百嘉坦言：“奪星，讓餐廳走向一條質(zhì)量無法回頭的路。”

來客數(shù)暴增、顧客要求變高，員工背負(fù)極大心理壓力，內(nèi)部管理紛紛出現(xiàn)問題，也增加人力成本與管理成本。有的餐廳爆出離職潮，去年離職率增加10%。“看他們累成這樣，我們教育訓(xùn)練也不敢做，有空就讓他們休息……他們要走，你用錢也留不住，因為現(xiàn)在年輕人寧愿不拿這個錢。”一名業(yè)者說。

為了激勵員工，請客樓在去年祭出獎金制度，每個月依據(jù)獲利狀況分紅，連實習(xí)生都有，主管更是自掏腰包買小禮物，依照表現(xiàn)，鼓勵第一線員工。

還有餐廳老板花時間和員工談心。“感覺員工快要撐不住的時候，當(dāng)天晚上就要去聊，有時就聊到半夜。”吉兆割烹壽司主廚許文杰為了留人，開始調(diào)整管理風(fēng)格。“現(xiàn)在員工說要休長假，我很少多說什么，因為那是舒壓方式。”

名與利的拉扯，讓星級餐廳陷入兩難。

接著，內(nèi)部辯論開始了，請客樓就曾召開高層會議，討論是否要將200道菜縮減，提升營運效率，主廚跳出來護(hù)航，才守住既有招牌。

目前星級餐廳采取兩種路徑來維持營運，第一：全面拉高營運規(guī)格，提升客單價，沖高營收。第二：寧可退一步，降低來客數(shù)量，甚至拒絕開分店。

比如，頤宮就不斷翻新菜單，近兩年平均客單價從1800元（新臺幣，下同）提升到3500元，將近一倍之多。

云朗觀光集團(tuán)總經(jīng)理盛治仁強(qiáng)調(diào)，頤宮創(chuàng)立九年來，每月舉辦廚藝競賽、更換菜單，這是既有傳統(tǒng)。過去一年，頤宮開始不采用冷凍食品，全部食材都是新鮮送達(dá)，當(dāng)天現(xiàn)做，食材成本增加30%之多。

但如此投資，是轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。“如果我是消費者，的確會覺得貴到不合理，但實情是，很多料理是賠本在做。”盛治仁舉例，頤宮的一籠蝦餃，三顆要價480元，這是每天用20只澳大利亞龍蝦熬高湯，再打成蝦漿，該定價只夠付食材成本。“要進(jìn)步，就不得不這樣做……我們是用國際水平在做料理。”

他說，大多歐美的三星餐廳，平均客單價是300歐元（約合新臺幣一萬元），也大多是Fine Dining（精致餐飲）的套餐模式，“全世界的三星餐廳，我們可能是座位數(shù)最大、菜單最復(fù)雜的。”他指出，頤宮不愿放棄原有的創(chuàng)新，也得同時兼顧質(zhì)量，這對擁有150個座位、上百道料理的中餐廳來說，難度比其他餐廳更高，權(quán)衡之下，頤宮走上了高規(guī)格之路。

有餐廳大升級，也有人選擇先踩煞車。

過去，金蓬萊每個餐期可做兩輪生意，現(xiàn)在，第二輪只會翻桌一半，包廂也從兩輪改為一輪。“我們決定把速度和數(shù)量都放慢、縮小，調(diào)整體質(zhì)。”陳莉莉說。

更有業(yè)者婉拒餐廳投資邀約，目前不打算開設(shè)分店。“因為開餐廳和經(jīng)營餐廳，這是兩件事。”Longtail主廚林明健認(rèn)為，守住星星，是眼前最重要的工作。

回顧一整年，有業(yè)者說：“我很難去說，得星究竟是好或壞……”

在其他國家和地區(qū)，近年不乏有米其林餐廳營運不如預(yù)期，面臨倒閉命運。比如在中國香港，不少房東眼看餐廳獲獎，惡意調(diào)高房租，米其林在當(dāng)?shù)乇粦蚍Q是“死亡之吻”。此外，也有餐廳因主廚壓力過大，選擇歸還星星。

在中國臺灣，開設(shè)點水樓的南僑集團(tuán)會長陳飛龍、名廚江振誠，都曾分別發(fā)表出婉拒米其林評鑒、歸還二星的言論，原因是，不愿用外在評鑒，影響餐廳的營運。

這難道是米其林餐廳的宿命嗎？利與弊，真的難兩全？

侯布雄餐廳總經(jīng)理許智皓認(rèn)為：“或許（餐廳）短期獲利沒有大幅提升，但在宣傳效益和整體產(chǎn)業(yè)提升，這是無法衡量的，最終也會影響到餐廳。”

身為少數(shù)本地的日本料理星級主廚許文杰，去年就到其他國家和地區(qū)擔(dān)任客座主廚，分享料理經(jīng)驗；林明健在中國臺灣，也運用米其林名號，邀請新加坡米其林一星餐廳主廚來臺交流。這些行動，都是能提升餐廳品牌的利器，未來可望反饋到餐廳本身。

米其林的出現(xiàn)，也開始影響后端供應(yīng)鏈。“食材供應(yīng)商會特別關(guān)注食安、養(yǎng)殖流程、也更留意供貨穩(wěn)定度，這就形成整體產(chǎn)業(yè)的正循環(huán)。”沈培偉說。

名與利，看似很難兩全，但當(dāng)餐飲環(huán)境愈趨競爭，這也是能重新檢視和盤點自己的機(jī)會。去年的星級餐廳，就在這過程不斷調(diào)整營運腳步，雖有陣痛，卻也找到餐廳最合適的定位和發(fā)展策略，與米其林共處，是中國臺灣餐飲升級的新功課，得懂得在利與弊當(dāng)中，摸索最佳的權(quán)衡。