平衡計(jì)分卡在某疏浚企業(yè)績(jī)效管理中的運(yùn)用

文/俞美荷，中交上航局航道建設(shè)有限公司

平衡計(jì)分卡是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，拋棄傳統(tǒng)的單一的評(píng)價(jià)方式，以多角度平衡評(píng)價(jià)的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，又是一個(gè)集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理評(píng)估一體的科學(xué)的管理系統(tǒng)。通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度綜合考慮四個(gè)指標(biāo)間的因果關(guān)系戰(zhàn)線組織的戰(zhàn)略軌跡，總共四個(gè)維度指標(biāo)設(shè)置綜合評(píng)價(jià)組織業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效的考核與改進(jìn)及戰(zhàn)略的實(shí)施與修正的過(guò)程。

1 疏浚企業(yè)中的績(jī)效管理難點(diǎn)

某疏浚公司不僅和普通施工企業(yè)一樣，管理層面涉及到公司級(jí)管理和項(xiàng)目及管理，各項(xiàng)目之間規(guī)模、難易度、環(huán)境都各有區(qū)別，而且在此基礎(chǔ)之上還有疏浚船舶的管理、區(qū)域公司的管理，如何公司戰(zhàn)略和目標(biāo)落實(shí)到各部門和項(xiàng)目部、船、區(qū)域公司，如何平衡各項(xiàng)目部、船舶、區(qū)域公司間的關(guān)系，如何在項(xiàng)目考核和項(xiàng)目月度考核之間做好平衡，都要求考核更為細(xì)化、科學(xué)，更有利于關(guān)鍵過(guò)程整體的管控和優(yōu)化。 為此公司引入戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡等專業(yè)的工具，實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃并確保戰(zhàn)略有效部署。通過(guò)戰(zhàn)略地圖將公司愿景在財(cái)務(wù)層面、顧客與市場(chǎng)層面、內(nèi)部過(guò)程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面四個(gè)層面進(jìn)行分解，并通過(guò)平衡計(jì)分卡分解成五年的績(jī)效目標(biāo)。

2 考核方式的選擇

績(jī)效管理必須適應(yīng)公司特點(diǎn)，如果績(jī)效管理不能遵循實(shí)際，那么其不僅沒(méi)有效用，而且還會(huì)影響公司的進(jìn)一步發(fā)展。平衡計(jì)分卡的運(yùn)用核心是基于公司的“突破三大瓶頸，實(shí)現(xiàn)三個(gè)跨越，充分展示‘四型’企業(yè)新風(fēng)范”戰(zhàn)略目標(biāo)的“戰(zhàn)略地圖”及建立企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。引入戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡等專業(yè)的工具，實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃并確保戰(zhàn)略有效部署。通過(guò)戰(zhàn)略地圖將公司愿景在財(cái)務(wù)層面、顧客與市場(chǎng)層面、內(nèi)部過(guò)程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面四個(gè)層面進(jìn)行分解，并通過(guò)平衡計(jì)分卡分解成五年的績(jī)效目標(biāo)。這些工具的應(yīng)用有效提高了戰(zhàn)略部署過(guò)程的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，使得各級(jí)目標(biāo)始終圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，并以年度工作為著力點(diǎn)，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、覆蓋全局，有突出重點(diǎn)的目標(biāo)體系。

圖1 平衡計(jì)分卡表單

3 平衡計(jì)分卡導(dǎo)入需要達(dá)到的目標(biāo)

平衡計(jì)分卡需要推動(dòng)完成年（月）度目標(biāo)，公司年（月）度目標(biāo)完成情況與全體員工的年（月）度薪酬掛鉤；通過(guò)有效制訂及分解年（月）度工作計(jì)劃，以考核推動(dòng)和落實(shí)計(jì)劃，并以此發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)公司和部門年（月）度績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)需要推動(dòng)公司戰(zhàn)略性目標(biāo)的分解，形成公司重點(diǎn)工作，納入部門考核重點(diǎn)，為公司持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)；公司戰(zhàn)略部署需要具體完善，業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略舉措的時(shí)間段明確，以確保公司核心戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，對(duì)提出和參與創(chuàng)新改進(jìn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)公司績(jī)效提升、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范公司管理基礎(chǔ)、完善公司知識(shí)庫(kù)，通過(guò)數(shù)據(jù)分析改進(jìn)決策并確定重點(diǎn)優(yōu)先改進(jìn)和創(chuàng)新機(jī)會(huì)方面，

4 平衡計(jì)分卡指標(biāo)的開(kāi)發(fā)

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用是為了有效提高了戰(zhàn)略部署過(guò)程的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，使得各級(jí)目標(biāo)始終圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，并以年度工作為著力點(diǎn)，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、覆蓋全局，有突出重點(diǎn)的目標(biāo)體系。通過(guò)細(xì)化、完善人力資源、財(cái)務(wù)資源和基礎(chǔ)設(shè)施等六大資源的職能規(guī)劃，為公司戰(zhàn)略發(fā)展更有效地進(jìn)行中長(zhǎng)期資源配置。為此，自2012年以來(lái)，每年年初公司召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，第一階段由公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)形勢(shì)、分析本年度戰(zhàn)略重點(diǎn)和任務(wù)，每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的成功標(biāo)志，為達(dá)成年度目標(biāo)存在哪些阻礙因素和促進(jìn)因素，據(jù)此形成公司級(jí)的年度目標(biāo)和任務(wù)要求，同時(shí)公司組織到廣州航道局、上海隧道、方太、比利時(shí)德米（DEME）集團(tuán)等企業(yè)進(jìn)行船舶管理、施工管理、綜合管理等方面的對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，公司級(jí)KPI預(yù)測(cè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿的績(jī)效，并與公司自身的預(yù)測(cè)績(jī)效比對(duì)，以利于更恰當(dāng)?shù)闹贫?jī)效目標(biāo)，并動(dòng)態(tài)跟蹤未來(lái)的績(jī)效差距和進(jìn)行戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)。同時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)的外部對(duì)標(biāo)年度策劃，針對(duì)公司和部門戰(zhàn)略或痛點(diǎn)（需改進(jìn)點(diǎn)），系統(tǒng)性地組織對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)活動(dòng)，并及時(shí)梳理提煉外部標(biāo)桿對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)和改進(jìn)措施的實(shí)施情況,如對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)上海隧道股份后相關(guān)部門對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)、改進(jìn)相關(guān)情況；第二階段是由高層領(lǐng)導(dǎo)班子、各職能部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目部、船舶和子公司負(fù)責(zé)人等參加的戰(zhàn)略分解和目標(biāo)設(shè)定會(huì)。該會(huì)議將公司級(jí)的戰(zhàn)略重點(diǎn)和行動(dòng)計(jì)劃分解落實(shí)到各相關(guān)部門，各部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃提出年度責(zé)任目標(biāo)的補(bǔ)充建議，通過(guò)這一環(huán)節(jié)，公司與各部門達(dá)成共識(shí)，并形成部門級(jí)的主要責(zé)任目標(biāo)和任務(wù)要求，同時(shí)細(xì)化職能戰(zhàn)略，采用甘特圖等方式明確戰(zhàn)略舉措的時(shí)間段，使之與KPI以及資源配置相對(duì)應(yīng)。

5 平衡計(jì)分卡成功導(dǎo)入的保障措施

為確保公司基于平衡積分卡制定的管理體系行之有效，公司一方面公司建立了《績(jī)效管理手冊(cè)》并多年實(shí)施，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的KPI與公司級(jí)戰(zhàn)略部署KPI一致，在制度上得以保障。另外通過(guò)宣導(dǎo)績(jī)效管理理念和制度，激勵(lì)各部門負(fù)責(zé)人實(shí)施績(jī)效面談，并設(shè)計(jì)電子流程、記錄績(jī)效面談內(nèi)容，人力資源部建立抽查機(jī)制，同時(shí)，將績(jī)效面談與員工以往培訓(xùn)有效性評(píng)估、未來(lái)培訓(xùn)需求，以及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等相結(jié)合，不斷提高績(jī)效面談?dòng)行裕愿玫赝ㄟ^(guò)績(jī)效面談幫助員工提升未來(lái)的能力、態(tài)度和績(jī)效。

6 考核體系的修正提煉

公司在平衡計(jì)分卡導(dǎo)入后，不斷總結(jié)提升，提升考核體系對(duì)公司的適應(yīng)性。

公司遵循平衡計(jì)分卡目標(biāo)管理原理，綜合考慮上級(jí)考核指標(biāo)體系，建立從公司到部門、班組、個(gè)人層層分解的KPI系統(tǒng)，使之協(xié)調(diào)一致，并精煉各級(jí)KPI，使之聚焦于戰(zhàn)略重點(diǎn)和難點(diǎn)，同時(shí)在使用過(guò)程中，不斷精煉考核指標(biāo)，刪除一些沒(méi)考核意義的指標(biāo)，如一些長(zhǎng)期100%且并非最重要的指標(biāo)。

建議貫通績(jī)效測(cè)量、分析、評(píng)價(jià)和改進(jìn)這一條邏輯主線，根據(jù)績(jī)效分析所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，綜合考慮所存在問(wèn)題的影響、緊急程度以及績(jī)效趨勢(shì)與對(duì)比等因素，識(shí)別改進(jìn)的重點(diǎn)優(yōu)先次序和創(chuàng)新機(jī)會(huì)，將評(píng)價(jià)結(jié)果轉(zhuǎn)化為具體的改進(jìn)和創(chuàng)新舉措。

增加戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)（1次/半年度）,對(duì)年度戰(zhàn)略目標(biāo)、中長(zhǎng)期目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，并確定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略調(diào)整、下年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃設(shè)定等。同時(shí)，適當(dāng)增加專題會(huì)議以提高決策和運(yùn)營(yíng)效率。