關于企業成本控制與改進建議的探討

北京德邁特科技發展有限公司 王小芳

近年來，隨著我國對供給側結構性改革深化，面臨經濟轉型的挑戰，加上國際經濟形勢不明朗，我國企業面臨著強大的競爭壓力。想要在市場競爭中取得優勢，必須要提升競爭力，成本控制是提高企業競爭力的有效方法。但從目前實際情況來看，很多企業沒有意識到成本控制的重要性，即使部分企業采取了一些控制成本措施，在執行過程中也存在諸多問題，比如成本控制僅限于生產環節，對生產環節以外的成本關注度不夠；缺乏價值鏈管理，往往采取低價格采購戰略，壓低上游供應商成本，沒有意識到不良材料對于成本的影響。因此，對于新形勢下企業成本控制研究，具有非常重要意義。

1 企業成本控制的內容及意義

1.1 成本控制的內容

成本控制是指一定時間內企業建立的成本管理目標，旨在降低成本，提升企業經濟效益。成本控制是一項全面性、連續性和系統性的過程。成本控制內容涉及范圍廣，分為研發成本、制造成本和營業成本三部分。其中，產品設計研發是企業生產、銷售活動的源頭，產品的目標成本在設計階段基本成型；制造過程是實際成本形成的主要階段，包括原材料消耗、人力資源耗費、水電等能源耗用，制造過程控制主要是降低生產過程中的消耗及提高生產效率；流通過程的控制指包裝運輸、售后等費用。

1.2 成本控制的意義

在企業發展過程中，成本控制對企業的影響非常重要。其中，企業成本控制最直接的就是生產成本控制，這關系著企業的競爭優勢，進而影響到企業經濟效益。合理的成本控制可以最大限度的節約企業的生產成本，為企業創造最大的價值。企業成本控制追求的是如何在市場競爭中、在同行業中獲得更多的競爭優勢。當前企業成本控制中存在很多問題，如果不能及時解決，對企業發展是非常不利的。只有將各階段成本進行有效控制，將成本控制與企業管理相互結合，建立有針對性的成本控制體系，才能切實保障企業成本控制的效果。

2 企業成本控制的現狀與分析

2.1 成本管理理念落后

目前，我國企業成本控制理念仍處于財務核算的會計成本階段，對于研發階段和流通階段成本關注度不夠。其實，產品的目標成本80%產生于研發階段，屬于不可控成本。制造過程中的成本控制只能是降低生產損耗、提高生產效率。在供應鏈管理方面，缺乏價值鏈成本分析。比如對于供應商管理方面，停留在選擇物美價廉的采購戰略上，而不是選擇長期戰略合作伙伴。其結果，企業采購成本雖然降低了，但是增加其他相關成本，比如增加了不良品檢驗成本、提高了廢品率，延誤了客戶交貨周期等。因此企業需要從未來發展戰略的高度，將價值鏈成本進行重新分析和評估，全面考量企業的綜合成本。

2.2 成本管控職責不明確，缺乏專業管控人員

當前成本管理工作中，部分企業沒有建立與自身發展情況相適應的成本控制體系，企業內不同部門之間的成本管控職責不明確，阻礙企業成本管控工作的開展。另外很多企業成本管控人員往往不是專業財務人員，對成本控制認識存在偏差，認為成本控制只是財務部門的職責，企業開展成本控制的主動性和積極性較低。因此，無法正確認識到建立成本控制體系的重要性，導致成本控制的基礎信息薄弱。

以GMT公司成本控制為例，公司于2015年引入金蝶ERP系統，采用標準成本管理。從ERP實施三年來看，成本控制效果并不明顯，主要存在以下問題。

2.2.1 員工成本意識淡薄，導致成本基礎資料準確率低，且存在滯后性

ERP系統的生產成本是通過任務單歸集，材料成本來自于任務單領料，人工成本和制造費用來自于任務單上的實際工時以及實際工費率。另外，ERP成本結算有周期性要求，一般要求當月投入材料，當月有產品產出，當月進行結案，即投入產出匹配。因此，及時準確的原材料領用信息、實際工時信息、完工產品入庫信息等對于成本核算非常重要。

在實際工作中，由于生產統計員缺乏成本意識，不重視基礎成本信息歸集，對于任務單發料、工時歸集等工作很隨意。通過盤點發現，車間原材料盤虧金額占同期生產投料成本的13%，也就是說有13%的材料成本沒有計入當期成本中，原因是原材料實物已經發出，但是ERP系統中的任務單沒有領料，造成庫存盤虧，從而實際成本偏低，無法準確核算各產品的成本。

2.2.2 庫存管理職責不清晰

公司財務雖然定期對庫存進行盤點，及時反饋盤點差異。但是生產部門認為他們的職責是確保準時給客戶交貨，庫存差異應由管理層解決。管理層把庫存差異職責推到財務部，庫存管理職責落實不到位，所以，車間庫存管理職責不清晰是導致成本控制基礎信息薄弱的重要原因。

2.3 成本控制范圍不全面

很多企業成本控制沒有切實貫穿從產品設計到產品產出直至售后服務的整個過程，其成本控制主要限于對企業產品制造成本及費用支出，往往會導致忽視企業的產品設計、采購與銷售等過程中的成本控制，而且偏重于事后反饋、分析，而事前和事中控制不力，更不能對成本進行精細化管理，難以形成系統完整的成本控制體系，從而根本不可能實現利潤最大化的目標。

在新產品開發時，沒有組織相關部門參與，沒有設定目標成本。研發人員為了突出產品個別功能，增加很多非增值成本。比如零件通用性差，進入量產環節還不斷進行設變，造成原材料嚴重浪費。因此，沒有很好地從源頭控制成本。

2.4 成本分析方法落后，不能有效分析成本影響因素

我國企業成本控制大多是關注生產過程中的材料、人工和制造費用的控制上，多數以壓低供應商材料價格、控制生產過程的原材料消耗、壓低生產人員工資，試用期員工不給上社保等方法，缺乏全面的成本管理理念。在成本核算方面，著重以產品為核心，對于制造費用按部門進行歸集，然后按照人工工時或者機器工時分配到產品中去，是“資源—產品”的過程，割裂了成本與其產生原因之間的聯系，不能具體地分析制約成本的因素變化。

3 企業成本控制的改進策略

3.1 從戰略成本角度進行成本控制

企業要樹立戰略成本管理理念，包括研發設計、采購、生產、銷售等流程控制，建立良好的價值鏈戰略合作伙伴關系。把成本控制應用到價值鏈的各個環節，降低影響企業成本的各個不利因素。通過對價值鏈分析，消除一些既消耗成本又對提高企業價值和競爭力沒有價值的非增值環節，盡量降低成本。對于上游供應商管理，優秀的供應商不僅能提高產品質量，還能降低產品成本。企業可以采取減少供應商數量、降低采購費用、提高采購質量，同供應商建立誠信的合作伙伴關系。對于內部價值鏈管理，如企業工藝改造，從短期來看，生產工藝及技術的改造將給企業帶來一定的成本壓力。但從長遠來看，這不僅能控制和減少原材料的消耗，還能提高產品質量、提升勞動生產率、降低職工勞動強度，最終形成低成本、高質量和按時完成生產的成本控制模式。

以GMT醫療器械公司價值鏈管理為例，由于這行業的代理商庫存量一般為6～12個月，加上6～12個月賬款結算期，所以代理商的資金壓力非常大。為了減少合作伙伴的壓力適應國家醫藥體制改革，GMT在今年初推行電商管理平臺，以下是上線前后工作效率對比，如表1所示。

表1 上線前后工作效率對比表

可見，該平臺上線后，不管從外部客戶關系管理，還是內部工作效率提升，都是一次里程碑事件，這就是價值鏈管理的效應。

3.2 明確成本管控職責，培養專業成本管理人才

企業應結合自身實際情況，將成本管控職責分解到每個部門、每個崗位、每個員工，將責任落實到具體責任人。要有效地控制成本，不僅對管理人員，還必須對企業全體職工進行成本意識的宣傳教育。在企業成本管理中，主觀動因對于成本影響因素不可忽略，例如員工成本管理意識、綜合素質、工作態度和責任感、員工關系等，對于企業成本管理有著非常重要的作用。因此，企業在招聘員工可以優先考慮有成本管控意識的候選人，在工作中對于成本管控有突出貢獻的員工給予獎勵，定期聘用外部人員對內部員工進行成本管控知識培訓。建立一支穩定的、高素質的員工隊伍，使人人都關心成本，形成一種良好地降低成本的管理機制。

3.3 擴大成本控制范圍，關注設計階段成本控制

企業成本控制范圍，不僅包括生產階段控制，還應包括流通階段、設計開發階段的控制。特別要注重產品設計和工藝過程中的成本控制，把原材料和人工的消耗降到最低，強化市場需求導向作用。技術部門進行產品設計時，應該以目標成本作為衡量標準。目標成本是企業在設計、生產階段關注的重點，也是設計工作的動因，同時也為產品及工序的設計指明了方向和標準。在產品和工序設計階段，設計人員應該使用目標成本計算來推動設計方案的改進，提高產品設計得“三化”，即產品的系列化、零部件的標準化及通用化，以降低產品的未來制造成本，去除不增值的功能。

3.4 引入作業成本法等先進的成本控制方法

作業成本法以作業為成本計算對象，作業消耗資源，產品消耗作業，資源的消耗也就是成本發生。控制成本要對發生在生產產品的各項作業上進行控制，則產品成本就得到了有效控制。以作業為對象控制成本，可以找到驅動成本的因素，從而找到有效的成本控制方法。作業成本法能解決傳統成本控制信息失真的問題，有利于作出產品線取舍的決策。對資源如何一步一步消耗的過程可以通過實施作業成本發來進行細致而具體地分析和控制，來優化價值鏈、作業鏈和產品種類與生產數量的組合，從而優化資源配置，發揮企業內部各部門之間、各工藝和生產環節之間的協同作用，充分利用資源。

4 結語

隨著市場競爭越來越激烈，企業要想取得競爭優勢，必須加強成本控制，提高綜合成本管理水平。建立現代化成本管理理念，樹立價值鏈管理意識，同產業上游、下游建立穩定的戰略合作伙伴關系；加強研發設計活動，以目標成本作為指導研發活動的成本控制標準；明確成本控制職責，樹立全員成本控制意識，成本控制來自于每一個細節，每節約一分錢，就是為企業創造一份利潤。利用組織效益原則，采用先進的企業管理文化，為企業取得更大效益，促進企業提升效益，獲得可持續發展的能力。