ERP系統升級項目實施效果評價的研究

夏明慧 張莉莉 李華晶

[摘 要] 隨著ERP系統的普及使用，ERP系統在降低成本，提高效率等方面優勢得到了越來越多企業的認可。隨著企業業務的不斷變革、業務流程的改進優化、產品的創新、員工對ERP的熟悉操作，為了提高運作效率，企業會定期對ERP系統進行升級。如何提高ERP系統升級實施的項目管理效率，對于企業日常業務的影響不亞于首次上線ERP系統。為了科學評價實施ERP系統升級項目的效果，基于項目管理和知識管理融合的背景，通過文獻分析、理論推演和案例檢驗，梳理了ERP系統升級實施項目的效果評價指標體系，剖析了理論和實踐層面的框架和結構，有助于豐富ERP系統升級的研究，為提升ERP系統升級效果提供新見解和對策方案。

[關鍵詞] ERP系統升級；項目管理；知識管理；指標體系

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 07. 035

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2019）07- 0084- 06

1 引 言

ERP系統升級實施項目的效果評價，是在分析ERP實施項目管理任務完成情況的基礎上，通過建立一個通用的數學模型，客觀地列出與之相關的評價指標，應用統計學的方法進行定量和定性的研究，并對評價結果做出客觀公正的分析。ERP實施效果的評價以企業的發展目標作為出發點，主要考察ERP在實施期間的項目管理控制情況，不僅僅對實施項目的各個階段進度完成狀況進行評價，更重要的是發現需要改進的方面，同時形成評價系統，為以后的ERP相關的項目管理積累經驗。

本文從知識管理在ERP系統升級實施的應用出發，通過文獻分析和案例調研，闡述在ERP實施項目管理如何協同IT人員、業務人員、實施顧問三者的關系，廓清需要注意的問題、關鍵測評點及效果評價體系，為由于業務變革引起的ERP系統升級實施項目管理的應用研究提供指導和幫助。

本研究對ERP實施階段項目管理的評價過程分為五個階段：一是明確評價目標。在做評價之前，要明確規定ERP項目實施的各個階段以及最終要實現的目標。目標確立后，業務人員、IT人員和項目管理的人員有效地實施計劃，而ERP實施項目管理效果的綜合評價也要以這個目標為基礎。二是收集評價信息。ERP測試階段的綜合評價指標設置的基本標準就是客觀公正的，基于此，企業的項目管理團隊要深入分析業務的關鍵變更點，與業務人員，IT人員做好交流，及時與富有經驗的咨詢公司人員溝通，確保評價指標的合理，公正和有效。三是構建評價指標體系。通過ERP軟件的實際接觸者以及知識積累歸納ERP實施的評價指標，對關鍵的測評指標進行識別和篩選，完善ERP實施評價指標體系。四是總結評價效果。帶入案例企業進行驗證，采用問卷分析的方式，把指標列入問卷項目中，分別交由案例企業中的ERP項目管理團隊，業務人員（最終用戶），IT技術人員進行填寫，對每個指標進行測評。五是提出改進方向。對ERP實施項目管理進行效果評價的最終目的是使企業的管理人員以及實施人員能夠更加清楚系統的運行狀態，項目的進展，問題的處理等等，而不只是評價這次項目能夠給企業帶來哪些價值。

2 評價指標提煉

為了評估ERP項目的實施效果，把關鍵測評指標與系統實施管理，企業戰略相聯系是非常重要的。實施效果的關鍵測評指標預示了管理者管理的重點和方向。因此，項目管理團隊應該著眼于一些實施過程中的輸入因素和輸出因素，認識到管理者的期望和系統實際運行效果的差距。最基本的指標是指能夠滿足ERP實施目標的指標。

2.1 基于文獻和訪談的指標選取

本研究首先通過ERP軟件的實際接觸者及知識積累歸納ERP實施的評價指標。通過文獻綜述，對20篇ERP實施效果評價的論文涉及的指標進行歸類整理，對相同含義的指標進行合并，然后按照類別進行整理，并分析出每個指標出現的概率。同時，向富有經驗的管理者、項目管理團隊的成員、用戶代表和ERP系統專家收集評價指標，并對關鍵的測評指標進行識別。然后，篩選并添加其他影響因素到ERP實施評價指標體系。把管理者為什么要上線ERP系統以及ERP系統可以為管理者帶來怎樣的利益作為ERP供應商選擇的重要考慮因素。通過訪問具有多年實施經驗的咨詢公司人員和項目管理人員，對指標進行初步的篩選，同時，再添加一些他們認為重要的指標。

為了確認調查指標符合ERP的實際實施管理過程，本研究根據企業的實際項目管理工作的開展，調查評價實施效果的指標是不是真正的涵蓋了影響ERP實施效果的各個方面。為此，通過指標在20篇文獻中出現的概率以及訪問有經驗的ERP實施項目管理人員，找到一些能夠充分反映事物特征的指標添加到指標體系中。不同的企業選擇ERP有不同的原因，包括技術上以及業務處理上的目標。為了建立了一個系統的評價指標，首先應對ERP實施效果中最底層最基礎的部分展開討論。考慮“是否這種方法可以作為ERP實施效果的指標？”，如果指標合適，就把指標添加進指標體系中。如果不合適，可以進行深入的討論，如“如何評估這種方法是否有效”，以此循環，盡可能地添加更多的指標到體系中去。通過這種方法對收集到的指標進行甄選，合并或者去除一些相似的指標。

2.2 基于統計方法的指標檢驗

龐大的指標體系需要很多的分析評估，會使評估工作變得非常沒有效率。為此，研究通過“quantitative content validity method”的研究方法修正評價指標體系。通過采訪15位經驗豐富的ERP實施項目管理成員（分別為5位來自軟件供應商的技術人員，7位來自實施ERP的企業項目管理人員，3位咨詢公司人員），將擬定的評價指標體系中的每個指標放在三個維度上進行比率評價。三個維度分別是“不相關”，“有一定影響但是不關鍵”，和“關鍵因素”，并進行統計分析，把每個人對指標的評價進行計算。公式為：

CVR=（n-N/2）/（N/2）

其中，N指的是有多少個項目組的成員，n指的是項目組成員中選擇“有一定影響但是不關鍵”和“關鍵因素”的個體數量。所有指標的內容效度評價的顯著水平是0.05，低于顯著水平的指標變量被剔除。

隨后，研究把篩選過的指標進行整理并分為四類：其一，企業內外部支持方面包括領導層的支持力度，項目管理能力，團隊合作水平，咨詢顧問專業技術支持能力和軟件供應商信譽度；其二，實施計劃控制方面包括實施計劃進度控制，財務預算及控制，軟硬件資金投入，勞務費用支出；其三，系統性能方面包括基礎數據準確性和及時性，滿足核心業務和流程整合需求，系統集成化，系統穩定性和安全性，系統易用性，需求響應效率，系統的可持續發展能力；其四，知識管理角度包括組織學習創新能力，開放的企業文化，知識的分享，獲取知識的便捷程度，教育和培訓，客戶滿意度。

在這四類基礎上，通過層次分析法，確定各個維度、每個指標的權重，將專家性的群體決策轉變為具有較強科學性的定量決策。由于外界環境的不確定性和ERP系統本身不是一成不變的。測量的框架需要根據企業實際情況進行調整。通過訪問具有多年實施經驗的咨詢公司人員和項目管理人員，對指標進行初步的篩選，同時，添加一些他們認為重要的指標。權重分配的原則在于，ERP系統實施的每個階段的評估也需要隨著企業的實際情況進行修改，新的指標添加到評估框架中去一般需要系統評價體系的重新配置。

3 評價體系構建

3.1 評價體系的基本框架

本研究綜合了已有研究成果，融合項目管理和知識轉移等思想，依據文獻歸納的指標為范圍，通過分析各個指標出現的頻率，合并相同內容的指標，再通過訪談項目管理者，結合ERP系統升級項目的特點，剔除影響較小的指標，結合知識管理的思想，構建了一個系統評價指標模型（見圖1），使用了四個方面的22個評價指標，力圖綜合考慮項目管理的指標和ERP管理信息系統的指標，增強對ERP信息系統評價的客觀性和適用性。

第一方面為企業內外部支持，包括：（1）領導層的支持力度。ERP的實施離不開高層領導的支持，高層的重視對ERP實施項目的目標制定及項目活動的開展有重要意義，在面對問題的時候，高層對ERP的認識程度影響最終的決策。（2）項目管理能力。有經驗有能力的項目管理團隊無疑對ERP的實施過程有主要促進作用，ERP的實施伴隨著風險與挑戰，項目管理團隊需要及時的解決問題，有效的溝通，具有較強的組織協調能力和執行力，從而推動實施工作按照計劃完成。（3）團隊合作水平。ERP實施的項目管理過程涉及到項目管理團隊、業務團隊、IT團隊、外部咨詢人員、軟件商等多個主體，每個團隊內部是否能夠合作，團隊與團隊之間能否有效溝通，都對ERP實施的項目管理有重要影響。（4）咨詢顧問專業技術支持能力。咨詢顧問是一批具有豐富經驗的外來實施人員，通常，企業會請咨詢公司的人員來幫助完成ERP實施項目的管理工作，他們會與協助企業的項目管理團隊、業務團隊、IT團隊完成任務。在實施過程中，咨詢顧問相當于公司內部員工，他們運用積累的經驗和專業技術支持項目管理過程。（5）軟件供應商信譽度。它關系到企業是否繼續在未來ERP升級項目中繼續使用該軟件，是否繼續選擇該供應商的其他模塊，所以在ERP實施項目管理的效果評價中，軟件供應商一般也列入指標體系中。

第二方面為實施計劃控制，包括：（6）實施計劃進度控制。有效地推動實施計劃進度，保證按時完成各項工作，對于ERP實施項目管理的時間管理非常重要，時間就是金錢，按時完成計劃，及時反饋問題，保證問題準時得到解決。（7）財務預算及控制。財務實際的支出是否符合預算制定的規范，是ERP實施的項目管理能力的重要體現。（8）軟硬件資金投入。此項支出是成本的一部分，是否過多，是衡量ERP實施項目管理能力的重要指標。（9）勞務費用支出。它是構成成本的一部分，是否過多，也是衡量ERP實施項目管理能力的重要指標。

第三方面為系統性能，包括：（10）基礎數據準確性和及時性。它包括數據組織與收集完成、數據的準確性、規范性、標準化程度、完整性等數據準備工作的完成情況。（11）滿足核心業務和流程整合需求。系統升級之后，能否保證各個模塊順利運行，確保流程的整合能夠滿足用戶的需求，業務效率是否真正得到提升。（12）系統集成化。系統中各子系統和用戶的信息采用統一的標準，規范和編碼，實現整個信息系統的信息共享，進而可實現相關軟件間的交互和有序工作。（13）系統穩定性和安全性。系統的穩定運行，安全運行是ERP系統升級實施項目的必要條件。（14）系統易用性。易用性（可用性）體現的是用戶在使用過程中所實際感受到的產品質量，指定條件下ERP系統被使用時，能夠被理解、學習和吸引用戶的能力。（15）需求響應效率。高效企業中信息系統必須是高度集成的，首先必須具備高度的資源共享，包括信息共享。同時為了保證資源和信息傳遞的快捷性，使各種要素能夠在銷售、工程、采購、制造、財務、倉儲、研發等部門之間連續地流動，使信息流能夠在客戶、供應商之間無縫銜接，信息系統實施的項目管理要做到快速的相應需求，提高解決問題的能力，實現敏捷和低耗。（16）系統的可持續發展能力。一個成功的ERP信息系統不僅僅能夠滿足目前的企業業務需求，更能夠滿足未來的需求，持續的升級和系統維護是非常必要的。在實施ERP之后，管理者要確保系統能夠適應不斷變化的市場環境，滿足不同角色的要求。不僅如此，管理者應該不斷收集ERP系統的哪個模塊需要改進和升級。

第四方面為知識管理，包括：（17）組織學習創新能力。組織學習創新能力是指企業內部各個團隊根據外部環境及自身業務的發展需要，主動學習，主動提出一些業務流程改進需求，不斷改進項目管理方式，優化系統，從而提高效率，是企業獲取持續競爭優勢的關鍵。（18）開放的企業文化。企業文化對于促進分享知識，學習知識和創造知識至關重要，圍繞將個人技能和經驗整合而建立起的帶有激勵色彩的開放性企業文化，是成功實現基于知識管理的ERP系統的重要保證。通過提倡企業內部人員的平等性，營造一種輕松自由的氣氛，形成一種知識共享的激勵機制，使每個人在共享其他人的知識的同時，也愿意將自己的知識分享給他們。（19）知識的獲取。指項目管理者定時收集ERP實施的相關資料，各方人員的個人經驗、體會、技巧等隱性知識，把項目實施中的困難以及解決問題的詳細過程、解決效果及時予以記錄和整理，錄入企業的知識管理系統中。（20）知識的分享。是指企業在實施ERP的過程中及時上傳培訓文檔，視頻等相關資料，保證相關的業務人員，系統用戶能夠及時學習業務的關鍵變更點，操作方法等。（21）教育和培訓。企業在ERP的實施項目管理過程中，教育和培訓伴隨系統測試階段始終，項目管理成員會組織IT人員對業務人員進行教育和培訓，確保每個關鍵的最終用戶能夠清楚關鍵變更點，系統操作。在培訓過程中，IT人員和業務人員會進行充分的溝通，會針對具體問題提出質疑和優化建議，教育和培訓的出勤率，反饋情況是企業實施ERP系統的重要考核標準，項目管理成員要認真整理每一次教育培訓的成果，對會議上提出的問題要及時跟進解決方案。（22）客戶滿意度。是指最終用戶的滿意度，一個系統的好壞，關鍵是能夠滿足日常業務需要，滿足最終用戶的使用習慣，提高工作效率，所以客戶的滿意度是衡量ERP實施效果的主要指標。

3.2 評價體系的權重結構

根據四方面22個指標框架，首先，本研究設計出相應的表格式調查問卷，召集一個由IT人員、業務人員、項目管理人員、咨詢顧問人員組成的復合型專家小組，向他們發放問卷，由他們填寫各指標權重水平。本文一共發放了15份調查表格，問卷的調查對象包括5位來自軟件供應商的技術人員、7位來自實施ERP的企業項目管理人員、3位咨詢公司人員。收回15份問卷，回收率達到100%，問卷填寫都符合要求。

然后，構造判斷矩陣。即A-B表示目標層對于準則層的判斷矩陣，B-C表示準則層的指標對方案層的判斷矩陣。通過對問卷的整理，對數據的進一步分析和整理，得到每個指標的算術平均值。根據平均得分的大小，在YAAHP軟件中，輸入判斷矩陣的比較得分情況，并求出最大特征值及權重向量。各個指標的評價結果皆通過一致性檢驗，每個指標的權重如表1所示。

4 項目案例驗證

4.1 項目案例簡介

本研究進行現場調研和分析研究的案例對象A公司，是全球個人計算機的領導企業，主要從事開發、制造并銷售個人筆記本、臺式電腦、U盤等電子產品，并提供優質專業的服務。公司在全球上百個國家開展業務，在全球擁有超過萬余名員工。20世紀90年代末期，A公司正式啟動實施ERP系統，A公司和SAP、德勤三家公司協同完成任務，兩年后A公司的ERP系統正式上線，ERP為企業帶來了生產效率的大幅度提高，公司的結賬天數縮短至原來的1/20，公司利潤大幅度增長。2013年啟動的P項目是收購完成后的全球業務整合項目，是涉及全球業務的一次IT系統升級實施項目，該項目歷時16個月，通過對中國地區各個ERP系統的升級和流程優化，統一全球產品規則和發布流程，使得中國地區業務能夠和全球的業務完美的融合。P項目是由一系列系統優化子項目構成，其中最能代表A公司服務轉型，并且對業務持續發展能力的提高最為重要的子項目是中國地區ERP系統升級項目。

4.2 評價體系驗證

首先，對目標群體進行問卷的發放，按照評價體系，把每個指標按順序羅列在調查問卷上，問卷內容見附錄；然后走訪企業內部相關實施人員，對問卷進行填寫。問卷共發放30份，包括10名來自項目管理團隊的人員、10名技術部門人員、10名業務部門人員。利用培訓結束和階段會議結束間隙，集中發放問卷，保證每個填寫問卷的人都是該項目的主要參與者。為了保證問卷調查的有效性和真實性，問卷每次發放1～5人，為不清楚指標具體內容的被調查者講解指標的含義。同時為防止誤解而引起的偏差，需要告知參與對指標進行評分的被調查者，本次問卷調查的目的并不是為了懲罰任何人或者任何相關部門，而是為了基本的實施效果測評需要，為了以后ERP實施項目提供經驗支持。

本研究運用模糊數學的方法對P項目的實施效果進行評價。首先，確定各個基礎變量評價人數，用評價人數除以總人數，計算五個評價等級評價人數與總人數的比例；然后，通過評價指標的評價級別所占比例矩陣及其相應權重矩陣等得到評價矩陣Z；再考慮評價等級的向量矩陣QT，得出ERP實施項目管理效果的總體評價結果：

F=Z×QT

={0.023 3 0.032 6 0.115 5 0.565 4 0.263 5}×13579=7.027 9

由此可見，根據模糊綜合評價法，可得出A企業ERP系統環境下，內部控制的總體得分為7.027 9，說明A公司ERP系統升級的實施管理效果較好。

4.3 效果評價討論

首先，通過P項目，使A企業中國地區的業務和全球的業務進行了完美的對接，通過技術部門，業務部門之間的通力合作，融會貫通海外先進經驗，深入強化系統能力，極大地提高中國地區業務運作的效率，提升了企業的服務品質，更好地滿足業務的需要，把企業的經營業績提高到一個更高的水平，滿足業務成長發展的期望。通過發掘和實現流程的優化及系統功能的增強，竭盡全力的推動公司贏得更大市場。

除此之外，P項目非常完美地體現了中國特色。通過這個項目，A企業在實現統一全球戰略的同時，保留和增強了中國地區的特色業務，使全球有機會了解中國業務運作管理模式，充分理解中國地區的業務靈活性和高效性，在全球化背景下保持了中國地區有競爭力的業務能力。

數據表明，P項目拓寬了ERP系統對業務的支持能力，優化了業務流程，降低了人工和時間成本。舉例而言，通過IE版本的升級，數字簽名的優化，以及返款規則的變化，P項目幫助渠道下單的效率提高了20%以上，并且確認訂單的還款使用比率達到了100%；除此之外，P項目降低產品采購運營成本，每年節省約為6 000 000美元的代扣所得稅。總而言之，項目極大地提升了業務運行效率，提高了系統穩定性，擴展了系統兼容性，在保留了中國地區區業務靈活性的基礎上，統一產品命名規則及業務流程，實現了全球業務語言的統一。

5 結 語

本文基于由業務變革引起的ERP系統升級背景，研究ERP系統升級實施活動的項目管理過程，融合知識管理理念，闡述在實施項目管理的過程中團隊之間如何合作，實施過程中的關鍵測評點及效果評價，并運用模糊綜合評價方法對案例企業的ERP實施效果進行評價，提出如下建議。

5.1 加強ERP實施參與者之間的溝通

ERP的實施參與者包括企業的項目管理人員、IT人員、業務人員、外部咨詢顧問等，需要面對很多矛盾，比如企業內部和企業外部咨詢人員行為方式的矛盾，業務人員和IT人員思維方式的矛盾等。

因此，項目管理人員必須具有良好的人際溝通能力和協調能力，面對和處理這些矛盾。外部咨詢顧問有豐富的經驗，但是對企業的業務的了解程度可能不如企業內部的業務人員，需要向咨詢人員清晰的介紹企業業務流程，同時要把業務人員的語言轉換成IT人員通曉的語言。通過認真的調研，不斷確認，結合圖標的方式，把業務人員的真正需求撰寫成需求文檔。IT人員在為業務人員培訓的時候，也要實際操作演示，聽取業務人員的意見，實現需求。在系統測試階段，項目管理人員要對檢測出的問題及時跟進，確保每個問題責任到人，得到解決。如果遇到此次系統升級實施項目解決不了的問題，要做好總結記錄，反饋給領導，以便下次系統升級時，該問題得到妥善解決。

5.2 提高系統的可持續發展能力

企業的可持續發展離不開ERP系統的可持續發展，ERP系統的可持續發展就是指隨著企業業務的增長，戰略的變化，管理信息系統能夠適應這種變化，能夠不斷滿足業務的需求，能夠與管理信息系統中的其他子系統集成。這就要求企業從最開始的ERP第一次實施上線就具有長遠的眼光，在未來每一次升級中都注重系統的集成性。以免出現企業一個業務部門處理業務，需要登錄多個系統，系統之間無法拷貝數據，系統之間不能完成數據的轉移等問題。項目管理者在系統升級實施的項目管理過程中，要樹立可持續發展的思想，要明確此次系統升級不是最后一次升級，未來ERP系統還可能根據需求的變化再次升級，要及時記錄項目管理中出現的問題，為未來的實施提供經驗。

5.3 建設學習型組織

建設創新學習型組織，是當前每個企業都在強調的問題[14]。面對世情的變化，唯改革者進，唯創新者強，唯改革創新者勝。建設創新學習型組織，首先要樹立組織的學習意識。在ERP實施管理中，項目管理人員可以營造一種積極的學習氣氛，比如業務人員要清楚自己的工作業務流程，理解業務的內涵和外延，不斷優化業務流程，提高效率；鼓勵咨詢人員和企業內部人員組成討論小組，定期開會進行思想交流。其次，同時要加強培訓。ERP的實施在減少人員的工作量的同時，對職員的素質要求越來越高，只有員工真正理解了ERP的內涵知識，并不斷接受新的知識，為了確保ERP系統的員工正確地進行業務操作，減少錯誤率。而培訓是ERP系統知識傳播的重要途徑和方式，大部分的培訓都是由企業內部進行的，由企業信息管理部門安排講師向業務操作部門員工講解ERP系統相關知識。企業應持續性開展對ERP知識的培訓教育，要做到從上到下、全員參與，多層次、多角度，有計劃、有獎罰。培訓完成之后，要對培訓的效果進行考核，以保證公司員工確實掌握了培訓內容，積極地貫徹執行，并帶動企業整體對ERP知識的學習，確保ERP系統高效運行。

5.4 建立企業知識庫

每個企業的ERP系統都是先進的管理思想、管理流程和企業自身實際情況的結合，每個企業都應建立企業的知識庫，為未來的升級需要提供參考。當前，知識管理已成為企業重要的管理工作，是企業生存和發展的一項核心工程，更是ERP實施過程中企業應予以加強的，企業應注重與企業競爭優勢密切相關的知識體系的形成和發展，特別是隱性知識的傳播。顯性知識如培訓資料、操作說明、測試報告等要定期上傳到企業的知識庫中，供企業中所有使用ERP的人員下載學習分享。而對于隱性知識，要顯性化處理，比如通過把每次經驗交流會議內容摘要進行總結，把咨詢顧問的經驗進行整理，把每次問題的解決都詳細記錄成盡量完整的解決方案，形成文檔，讓知識得到更好的保留與傳遞。

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