科龍公司銷售人員績效管理存在問題及對策

張京 王可心 孔鶴陽

摘 要：科龍公司成立于1984年，經多年努力成為中國白色家電的新航母。銷售人員績效管理是科龍公司成功的重要基礎之一。科龍公司在銷售人員績效管理方面非常的突出，但在實踐中存在作為考核與行為引導的不足等問題，并提出改進建議，期待對科龍發展有所助力。

關鍵詞：科龍;績效管理;評價;對策

科龍電器股份有限公司是中國最大的家電產品制造企業之一，創立于1984年，主要生產冰箱、空調、洗衣機等產品。2006年底，海信成功收購科龍電器，由此誕生了中國白色家電的新航母——海信科龍。2018年上半年，海信科龍牌冰箱線上零售額同比增長38.7%，均遠高于行業29.2%的增長水平。銷售人員的績效評估對于所有企業來說總是備受關注的，科龍也不例外。

一、科龍公司績效管理

公司的現有績效評估相對較完善，主要從“業績回顧、綜合素質平價、得分以及評語”其次確定評價的標準和方法。

（一）績效評價計劃

公司也會在考評初期制定績效評價方案，公司的部長和總監會在考核評價時填寫《科龍績效季度評估表》，通過360度評估法進行上同下級以及自評的評估體系，以業績和行為為考核的主要標準，作為最后的綜合評估成績。每個月進行一次團隊內考評。

（二）績效評價標準

科龍公司績效標準主要針對業績和行為兩個標準進行考核評判。

1.業績標準

科龍公司有嚴格的業績考核標準，考核指標為銷售人員達成的銷售額，公司根據銷售人員的銷售額進行銷售業績的排名，并公布在銷售團隊內部，對銷售業績前20%和后20%進行面談，分別進行口頭獎勵和批評指導。（業績標準占績效評價80%）

2.行為標準

如“上班期間不得扎堆閑聊、不得在辦公室吸煙”等。（占績效評價20%）采取扣分、扣獎金原則。在晉升等考核條件中占很重要的成分。

（三）評估具體方法

科龍公司主要采取360度的評估法，也就是來至銷售人員上級、同級、下級以及自己的評價，自我評估也是績效評估的一個重要方面。這種評估每個月、季度、半年以及每年都會進行大小規模不同的評估，并會公布和獎懲舉措。

（四）獎酬模式

以物質激勵為主，科龍公司根據銷售人員的業績完成度給予獎金、獎品等獎勵，并進行內部口頭表揚。工資結構為：基本工資+績效提成+五險一金+獎金津貼+年終獎。其中基本工資占30%、績效提成占20%、五險一金15%、獎金津貼15%、年終獎占20%。

二、科龍公司績效存在問題

科龍對于銷售人員績效評價從總體上看還不錯，通過調查和研究發現了以下幾個問題：

（一）多方位評價不客觀

通過上同下級和本人的評價來綜合評判，上級評價應比較客觀的，卻僅從業績，穩定性來評價，同級和下級會參加個人色彩。同級之間存在競爭，下級對上級會有恭維的成分，因此這兩部分的評論要審視來看，還有可能會引起員工之間的互相猜疑，造成不良的工作氛圍。而且這種評價方法信息的收集處理量大，運行成本高。

（二）業績與行為標準占比不均

上文提到科龍公司銷售人員績效評價主要分為業績考核標準和行為考核標準。而業績考核標準占績效評估的80%，行為標準占績效考核20%。給排名靠后的銷售人員很大的壓力。只看重銷量的思路，也有可能使銷售人員為了達到目標銷售量而過多的投入銷售費用或的資金私吞，造成銷售量上升利潤不見漲的現象。

（三）獎酬模式存在的問題

科龍公司在獎酬制度上只注意到了物質激勵，忽視了精神層面的激勵，這樣會使得銷售人員缺乏歸屬感、和團隊凝聚力。在晉升制度上過于僵硬，論資排輩，使得銷售人員缺乏主人翁精神，容易在實際工作中出現不考慮公司利益的行為。

三、科龍公司績效改進路徑

明確指標的主要形式由結果性績效指標向過程性績效指標過渡。

（一）完善360度反饋評價法

由于360度反饋法工作量大，成本高，因此采取年終時將多方意見匯總以文件形式發送給銷售小組團隊隊長，最后上報每個人的評分，該部分占總評分40%（行為評估）。將業績排名更改為月銷售冠軍上榜的形式來進行員工的激勵，其他員工業績不進行公布。

（二）均衡指標占比

將業績標準降到60%，行為標準占比上升到40%。在業績標準中細化評估指標，明確到“月銷售額占比20%;開發新用戶占比15%;顧客回購利率占比10%;顧客好評率占比5%;銷售計劃制定占比5%;完成程度占比5%”。填設雷區激勵“顧客差評、投訴、庫存、媒體曝光”等，按照情節嚴重性扣1-10分。

（三）獎酬模式的改進

在物質激勵的基礎上，給予更多的精神獎勵，對于銷售冠軍不僅要進行口頭表揚，應在季度或者年會時開展表彰環節，并且頒發證書，以資獎勵。并明確提出對于其業務能力的肯定，納入晉升制度中。

結語

從整體上看，公司的績效評估體系比較完整可行，但是經過詳細的研究和分子，還是發現了一些不妥的地方，并為存在的問題找到了合理的解決方案。銷售人員績效是達到銷售目標的有力保障，也是評價和發現銷售人才的有效手段，科龍公司原有的銷售人員績效評價對于業績的指標過分關注，對業績指標進行詳細分解，給銷售人員帶來了壓力。在抓住業績績效評價指標的同時也要抓住日常的管理以及綜合能力的評價。這樣對于銷售人員才更公平，更有鼓勵作用。

參考文獻：

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通訊作者：杜? 琳