小米入股TCL，這是給“中年危機”的后者打一針“強心劑”？

東方亦落

剝離家電業務積極轉型，“中年危機”的TCL想跟上潮流

從兩個人的措辭中，可以感受到兩家企業對于此次合作不同的側重點。李東生側重的是“中國制造業的轉型升級”，而雷軍側重的是“小米做強大家電業務”。其實任何兩家企業“牽手”和“聯姻”的目的都不“單純”，必定是因為這種合作的背后存在著能夠惠及自身的因素，尤其是對小米和TCL這種表面上看起來關聯性不強的企業更是如此。

為什么說看似沒有關聯？在TCL剝離了家電業務之后，就僅僅保留了旗下的面板和材料業務，而小米則是眾所周知的以智能手機、智能硬件與IoT平臺為核心的互聯網公司。那么這樣的兩家企業“牽手”是想要達到一種怎樣的效果呢？

其實這次合作并不是突然而至。2018年12月，小米就已經與TCL簽訂了戰略合作協議，合作的目的是聯合研發電子信息核心高端基礎器件一體化與智能硬件，創新下一代智能硬件器件技術的應用，建立基礎、高端及核心技術領域的相互合作與聯合投資，從而催生創新智能產品。也是在這個協議簽訂的同一個月之內，TCL宣布了一個令人頗感意外的消息—擬以47.6億元的資金向TCL實業控股（廣東）股份有限公司轉讓消費電子、家電等終端以及配套業務。這意味著TCL徹底剝離家電業務，保留的只有材料與面板業務。

關于這一舉措的原因，TCL表示，作為A股上市公司，長期因家電業導致股價整體被拉低。而手機業務與家電業務的營收規模雖大，但毛利率卻沒有多少，而得以保留的面板業務則與之相反。根據TCL公布的2018年上半年財報顯示，旗下的面板公司華星光電占TCL營收的23.32%，凈利潤占比接近80%。在外界看來，這更像是誕生已有38個年頭的TCL解決“中年危機”的方法。人到中年尚不能避免危機，何況一家大企業？在剝離看似風光的家電業務的同時，TCL也在其他方面逐漸改變著。

早在2014年8月，TCL就提出了“智能+互聯網”的戰略轉型方向。TCL將這個轉型稱為“雙+”戰略，表示要將智能家電做成用戶接入互聯網的終端，在云端服務器建設豐富的娛樂、教育和醫療等生活服務內容，在5年內建立起“雙1億”（1億活躍家庭用戶+1億活躍移動用戶）用戶群，使用戶的付費習慣從“為家電付費”過渡到“內容付費”。

即使放到今天，TCL這個戰略也算得上是十分前衛了。然而理想和現實總有差距，在此之后，TCL的業績在2015年和2016年大幅下滑，而彩電與手機業務也相繼虧損。雖然面板業務讓TCL在去年的業績有所提升，但整體利潤依然未能達到2014年之前的高峰。

可以看到，幾年時間過去，TCL的利潤依然要依賴于硬件產品。而從一系列動作來看，TCL就像是一個想要努力解決危機的“中年人”。一方面要舍棄一些表面上帶著光環的“累贅”，不讓自己囿于“舒適區”。另一方面又努力與互聯網和智能等新鮮事物“接軌”，希望能跟上這個時代。那么在這種思想的引導下，與“年輕”的小米多多“親近”自然是大有裨益。尤其是TCL在5年前就有向互聯網和智能方面“轉型”的“執念”，但在這方面又“有心無力”。而小米強大的研發和設計能力、在互聯網方面先進的思維以及豐富的經驗，能夠給面臨“中年危機”的TCL注入活力。

雖然是小米入股，但是受益方絕對不單是TCL。就像李東生微博里提到的“戰略攜手”。既是合作，“年輕”的小米必然也能從老牌的TCL處得到許多益處，尤其是能給小米側重的大家電業務提供強大的助力。

“年輕”的小米想發力“大家電”，有TCL助力勝算更大

2018年9月，小米進行了上市之后首次架構調整，主要針對小米的認識劃分和業務架構。除了對元老和高管劃分調整之外，小米也將原本的電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部四個大業務部進行細分，保留電視部門大體不變，其他的部分調整為智能硬件部門、筆記本部門和IOT平臺部門，并且還成立了4個互聯網部門，負責小米互聯網中的各個環節。這次調整一方面是為了提高工作效率，另一方面也反映出小米對互聯網和智能硬件等方面的業務的重視。

縱觀小米近些年的發展歷程，總體而言還是順風順水的。智能手機方面穩步前行，互聯網與IoT方面的業務也在迅速成長，又逢順利上市，所以此時做出調整也是比較合理的。不過，想要往大家電方面發展，如果單靠小米自身的力量，可能就不能再這么一帆風順了。雖然表面上看小米在這方面的狀況還算不錯，可這當中其實是存在著隱憂的。

如果說小米大家電近年來的代表產品，非電視莫屬。2018年8月，小米電視負責人王川在小米電視戰略發布會上宣布，2018年第二季度小米電視出貨量全國第一。2018年“雙11”，小米電視在京東、天貓和蘇寧三大平臺銷售額均為第一。從2013年第一代小米電視誕生到2018年，小米用了5年躋身于中國電視市場的第一梯隊。

那么小米電視成功的最大因素何在？其實與小米早期在智能手機方面的策略如出一轍，即高性價比。王川曾公開說過：“小米電視定價多少不賠錢，就定價多少?！痹谌绱说偷臉藴手?，用戶可以看到一臺65英寸的小米電視售價僅為3 699元的情況。這種模式實質上就是“硬件+IoT+互聯網內容服務”。先將智能硬件以低價出售吸引用戶，在此基礎上搭載在線增值服務的移動互聯網平臺，通過客戶端服務使用戶流量得以轉化，從而達到變現目的。

盡管小米電視依靠這種模式取得了一些成果，但也并不是百試百靈。小米在低價出售硬件的同時，也受低價策略所限，阻擋了小米電視進入高定位、高利潤的電視市場。而且雖然小米性價比高，但與中高端品牌相比，初始成本帶來的品質差距還是客觀存在。比如相同尺寸的高端品牌電視與小米，一個定價過萬元，一個僅售千元，但是前者的質量比小米好，所以對于不把性價比作為重要購買因素的中高端用戶而言，小米并非首選。

為什么說這種模式存在隱憂？其實流量、低價和服務盈利等特點，讓人很容易就聯想到當年的樂視電視。樂視是中國首家進軍電視行業的互聯網公司，當年也是靠這些策略獲得超高銷量，2016年，樂視超級電視總銷量超出54.9萬臺，打破中國電視市場多項銷售紀錄。低價模式打開市場之后，樂視開始在硬件基礎上推行其內容、應用方面的服務項目。樂視視頻、樂視影業都在齊頭并進，《羋月傳》和《太子妃升職記》等都在樂視獨播，收視率也是異?；鸨?。

然而靠這種類似于“燒錢”的模式取得的勝利終究沒有維持太久。不久之后樂視爆發供應鏈錢款危機，電視機銷量大幅下滑，走到了如今人盡皆知的結局。究其原因，樂視想以“樂視生態”模式取勝，然而生態尚未成熟，看似熱火朝天實際非常脆弱。

雖然小米和樂視的情況并非一模一樣，但都缺乏對供應鏈、生產環節等的把握，都希望以“生態”和“服務”出奇制勝，也都同樣迅速獲得成績，所以二者還是有可比性，小米應該從樂視電視的失敗中吸取一些經驗。

其實“小米模式”真的很有一套，高性價比、高效新零售渠道以及物聯網應用場景體驗讓小米在傳統的家電行業迅速獲得位置。但是這種模式并非無往而不利，2015年小米曾推出帶有USB插口的插線板，僅售49元。但行業中的老品牌“公?！钡氖袌龇蓊~卻不斷提升，其中最重要的原因就是公牛擁有自己的基地、強大的供應鏈和研發能力。插線板產品安全第一，低價并不是用戶的首要考慮因素。

從這里能夠看出“小米模式”在家電行業的缺陷，那就是缺乏渠道與研發能力等方面的優勢，也就是行業基礎不夠扎實。即使靠一些手段一時占了上風，最后可能還是贏不過老牌家電企業。因此，入股TCL對想要在家電行業“大展拳腳”的小米而言也是至關重要的一步。作為老牌電視企業的TCL擁有豐富的生產經驗、成熟的供應鏈以及深耕多年的堅實基礎。與TCL合作能夠強化小米的代工資源與供應鏈等薄弱環節，為小米進軍家電市場提供極大的助力。

就拿電視面板來說，這是電視中占比最高的器件，占到電視成本的40%～50%。而面板定價全球市場統一，下游電視廠商根本沒有話語權，更別說像小米這樣的互聯網公司了。但與TCL合作就不一樣了，TCL舍棄了家電業務，就保留了面板和材料。如此一來，雙方更可謂“珠聯璧合”。

總的來說，小米入股TCL就相當于一家年輕的、充滿活力的企業給一家出現“中年危機”但實力雄厚經驗豐富的企業注入了一針“強心劑”，使得TCL可以更好地實現自己心心念念的“互聯網+智能”的轉型策略，在新興市場中獲得一席之地。而小米則可借助TCL的各種有利條件，實現自己打入大家電市場的愿望。