大白汽車淪為趣店“棄子”背后的二三事

龔進輝

不切實際的趣店和大白汽車

眾所周知，2017年10月趣店風光上市，1個月后便推出大白汽車，高調進軍汽車新零售領域，這是趣店上市之后的第一個大動作，羅敏將其定位為趣店另一個“引擎”。當時，羅敏和大白汽車負責人許龍對于大白汽車的未來寄予厚望，均放出豪言。

“到今年年底，大白汽車就將躍居全國汽車零售的TOP 5；再過幾年，大白汽車的年銷量將達到200萬輛，成為全球最大的汽車零售商。”羅敏在趣店2018年公司年會上說道。許龍則表示，2018年大白汽車和趣店要全力以赴賣掉10萬輛車，交易規模達到100億元。

在筆者看來，羅敏在年會上給大白汽車定下不切實際的目標可以理解，畢竟說的是場面話，目的是給員工“打雞血、畫大餅”，讓他們堅信公司前景一片光明。而許龍作為深諳大白汽車業務現狀的一把手，竟然立下年銷售10萬輛如此荒誕的目標，實在讓人大跌眼鏡。

去年3月，許龍在接受媒體采訪時透露，大白汽車1月份日均訂單量超過100輛，按照這一速度，其全年訂單量將超過3.6萬輛。其實，如果這一結果真的實現，那大白汽車作為汽車新零售后來者絕對算得上表現搶眼。只可惜，他對大白汽車期望過高，高到要在此基礎上提升近3倍，壓力之大可想而知。

沒過多久，許龍就被殘酷的現實“打臉”，大白汽車將10萬輛年銷售目標下調至2.5萬～3萬輛，甚至不及3.6萬輛。更為尷尬的是，去年10月，大白汽車被曝出大規模關店的消息，將從179家門店關至48家，此后又興起裁員潮—不到1年便從巔峰跌入谷底，讓人唏噓不已。

大白汽車失敗的原因在哪里？

大白汽車之所以在短期內迅速由盛轉衰直至失敗，還要從其商業模式說起。大白汽車采用自建門店、集采直租的重資產運營模式，即通過與整車廠合作，集中低價采購指定車輛，并為用戶提供一成首付的低門檻購車服務。按照與購車者的協議，在此后3年～4年的融資租賃期間，車輛所有權歸屬大白汽車一方，待租賃期滿車輛所有權再免費轉讓至用戶名下。

在筆者看來，大白汽車敗局根本原因在于前期投入巨大、盈利又遙遙無期，無法忍受長期虧損，才難逃被砍掉的命運。

成本方面，資金是線下直營模式的重要一環，趣店財報顯示，2018年第一季度大白汽車共租出6 324輛汽車，當季銷售型融資租賃收入為5.46億元，平均每輛車貢獻收入8.6萬元，與許龍強調的大白汽車只涉及12萬元以下新車相符，按照年銷售10萬輛的目標計算，2018年光采購汽車就需要沉淀86億元資金。

同時，獲客成本也是一大開支。支付寶為趣店貢獻了三分之二的用戶來源，或許是為了擺脫對支付寶的依賴，在直播答題最火的2017年底到2018年初，趣店不僅投放1億元贊助直播答題APP“芝士超人”，還自建答題直播頻道“百萬答人”，在《大白汽車》上線直播答題業務，投入上億元獎勵用戶。

不過，趣店大手筆投入的直播答題，并未成為大白汽車的主要獲客來源，其用戶仍是從來分期和支付寶導流而來。換言之，大白汽車和趣店一樣沒有擺脫對支付寶導流的依賴，后者仍是最有效的獲客方式，這一潛在風險終于在去年8月爆發。彼時，螞蟻金服與趣店的戰略合作協議到期，這意味著未來支付寶九宮格不再為“來分期”導流，趣店也一并失去芝麻信用評分系統的支持。

失去支付寶這一強援，對于趣店和大白汽車而言無疑是當頭一棒，獲客成本上升幾成定局。另外，盡管與動輒幾千平方米的4S店相比，大白汽車門店面積僅在80平方米～100平方米，單店租金和裝修成本控制在20萬元出頭，但其門店數量較多，總開支接近4 000萬元，加上超過660名員工工資，這對于趣店的現金流無疑是個巨大考驗。

收入方面，許龍曾直言，大白汽車的核心邏輯是不從金融業務上掙錢，贏利點主要著眼于兩處：一是價差，即汽車廠商給予的折扣和返點，且銷量越大談判能力越強，利潤就越大，形成一個正向循環；二是服務，比如提供汽車保險、維修等服務，也將成為利潤來源之一。

筆者認為，價差是進行時，服務是未來時，價差是服務的基石，這決定大白汽車當務之急是在最短時間內盡可能銷售最多的汽車，只有這樣，不僅價差帶來豐厚的利潤，也為服務打開想象空間，這也就解釋了為何羅敏、許龍會立下“很嚇人”的目標。

大白汽車的運營模式存在缺陷

實際上，在至關重要的銷售環節上，大白汽車的運營模式存在天然缺陷，主要體現在三個方面。

首先，趣店用戶質量不佳。趣店是從校園分期起家，4年多下來積累了6 790萬用戶（2018年數據），羅敏的算盤是將所有趣店用戶導流至大白汽車。許龍曾描繪趣店客群的用戶畫像：年齡在23歲～35歲、男性為主、月均收入在5 000元左右、分布在三四線城市為主的群體。

不過，現實問題是，汽車和消費電子類產品客單價不在一個量級，風控模型也不同，對用戶質量要求較高，而趣店在此方面表現并不突出（談不上劣勢），盡管用戶已養成消費分期習慣，但還款能力跟不上是“硬傷”。毫不客氣地講，連幾千元都要借的人群，在買汽車這種大件商品時，拿什么證明自身還款能力，估計會被列入購車風控模型的黑名單。

其次，交易轉化率低。大白汽車想要獲得穩定的銷量，高轉化率是前提。不過，其轉化率非常“感人”。一方面，趣店用戶轉化為大白汽車用戶效果不理想，“趣店呼叫中心從存量借款用戶轉化為大白汽車用戶的過程已經走完，但轉化率極為有限，情況不容樂觀。”趣店內部員工曾透露。

另一方面，用戶在大白汽車購車完全在線上進行消費決策，沒有常規的線下環節。即許多大白汽車認為用戶在《大白汽車》上看到“一成首付”和“3年或4年分期購車”等利好信息后，并在汽車論壇查看目標新車評測，就可以省去試駕環節，并最終在大白汽車門店促成交易。

筆者只能說，這樣的想法過于天真。要知道，試駕是用戶購車的必要環節，再詳細、再專業的評測也無法讓用戶取消試駕的念頭，其只能作為購車參考。與此同時，部分大型汽車主機廠商都有自家汽車金融公司，也在從事汽車消費分期等業務，用戶在品牌4S店試駕后，憑什么去大白汽車買車而不在4S店交易？

最后，汽車直營模式是個“坑”。大搜車CEO姚軍紅曾直言，自己對汽車行業直營開店模式一律看空，除了模式重帶來的高成本、低效率，還與汽車行業屬性有關，重決策、高客單價的特征對店員能力要求更高，也更容易滋生腐敗，而大白汽車人才建設不到位，也缺乏門店運營經驗的積累，難以在提升門店效率和預防內部腐敗方面有所建樹。

因此，大白汽車陷入許多庫存車滯銷的窘境，銷量不穩、上不去，盈利也就無從談起，至少短期內無法實現，趣店CFO陳家康“大白汽車有望在2018年實現盈利”的想法徹底落空。既然前景不明朗，止損也就勢在必行，于是趁著大白汽車前期投入還不算特別大，趣店果斷將其砍掉，從而將損失降到最低。