企業全面預算管理的困境及對策探討

徐敬芬

[摘要]隨著市場經濟的不斷發展，企業的日常經營風險越來越突出，如何降低企業經營風險，是現代企業所必須面對的問題。全面預算管理作為企業管理的一個重要工具，對于實現企業戰略目標和經營計劃有著重要的實際意義。文章對全面預算管理的意義、實際工作中的問題及對策進行分析。

[關鍵詞]經營風險；全面預算管理；企業管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201915091

全面預算管理作為對現代企業發展與成熟起著重大推動作用的管理系統，兼具內部控制、員工激勵、績效評價及風險管理等多種功能，對企業的成長有著極為重要的作用。在日趨激烈的競爭市場中，企業要想長久發展，立于不敗之地，全面預算管理則是成功的保障。

1企業全面預算管理概述

11全面預算管理的意義

有些企業的高層認為預算僅僅是財務部的預算，預算無非是填填表格、畫畫數字、加減匯總，業務部門就應該去開拓市場、銷售產品，所以預算就變成了形式，無人重視，全部落在財務部的頭上，從而使預算編制工作變成了閉門造車，缺乏真實性，數字空洞，更談不上預算的管理了，最終導致預算的數據是一回事，執行上又是另一回事，雙方脫節，預算無法落實，失去預算管理的真正意義。

全面預算管理是企業經營管理的必要手段，也是企業實現戰略目標和經營規劃的重要工具。通過全員參與，全面覆蓋，全程追蹤，落實預算管理的每一個環節，在執行過程中通過數據分析和預警等形式進行監督和控制，有助于發現和解決企業經營過程中存在的問題和風險。結合“可量化、可衡量、可操作、可執行”等績效考評手段提高員工的主動性和積極性，最終實現企業經營目標和戰略規劃，由此可見，全面預算管理的重要性。

12全面預算管理的原則

全面預算的編制必須與企業的中長期戰略規劃保持一致，盡量避免預算與企業戰略目標相背離的短期行為，戰略是企業的靈魂、精神所在，戰略的落地主要靠預算，在編制預算初期必須先了解市場實際情況，做到充足的分析和預測，通過每一個年度、季度、月度將戰略目標進行分解，在時間上明確的標序，通過全面預算管理以戰略目標為導向及時監控、分析等過程控制，有效把握預算目標的實現進度并實施有效評價，通過收入與支出、費用與人效、利潤與動因等數據分析，采用穩健與謹慎原則，促進企業可持續性發展，從而引導企業實現目標。

13全面預算管理的流程

全面預算管理的終極目標是促進企業戰略目標的實現，全面預算管理是一個持續改進的過程，全面預算管理的流程可以分為預算編制、預算執行和預算考評三個階段。全面預算的編制應采用自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總的混合式方法進行編制，經過反復溝通，最后形成預算目標。把預算目標變成行動的一種方式，在實際運用中千萬不能僵化，結合市場和企業內部實際異動情況，做到剛性和柔性相結合，以調動員工積極性為基礎，采取公平、公正、公開的考評機制，通過全員宣講，有效監督，及時采取糾偏措施，為企業實現預算目標提供合理的保障。

2目前企業全面預算管理中存在的主要問題

21缺乏重視度，流于形式

全面預算管理是企業內部管理的一種管理機制，有很多企業不重視企業的全面預算管理，只有財務部重視預算管理，業務部門只在乎業績不重視管理，意識薄弱，無法推行，即使推行，往往也只是走個形式。很多部門管理者對自己在企業預算管理中扮演的角色和承擔的職責也不是很清楚，而且沒有很好地了解企業使命和戰略目標，也沒有和企業管理者進行反復溝通和探討，只是被動接受預算命令。

比如有些企業高層看見很多大集團公司快速崛起，為了使自身企業也能快速壯大，在設置規劃和目標時并沒有在集團內部做好宣講，讓各級管理層能很好地理解和貫徹，而是在年末編制預算時，直接將指標分別下發各子公司，子公司管理層根據指標硬性攤派給所屬各單元，沒有經過很好的市場調研和內部分析，而是一味地完成數字預算，就會導致在來年執行過程中與目標背離，導致預算和執行脫節，久而久之預算就變為一種形式，失去預算管理的意義。

22未能有效結合企業戰略目標

現實工作中有很多企業每年也會進行企業預算編制，但多數采用自上而下的權威式編制方法，企業的最高管理層根據去年企業內部各單元實際經營情況，按照自己的意愿給各部門下達了第二年的指標，有可能就是隨意定下的數據：你單元上浮20%，他單元上浮30%，這樣就完成了整個企業的預算編制，未能有效結合整個市場實際發展方向和國家經濟形勢，更沒有結合企業的中長期戰略目標，未考慮企業內各單元的經營困難，例如人員的異動性、產品的更新換代、市場形勢等，從而很難達成預算，偏離企業戰略目標。要適當考慮困難同時又要考慮優勢，應根據各部門實際情況結合產品和市場情況，可以針對有困難的部門按照同比例甚至下浮一定比例，而針對業績好的部門可以加大預算上浮比例，在企業內部適當平衡，從而實現戰略目標。

23信息化管理欠缺依賴人工核算

預算實施過程控制是預算管理中非常重要的環節，單靠財務部門人工核算數據進行實際和預算比較存在嚴重滯后性，無法及時提出預警，財務部門需要耗費較多的精力在數據的整理、核對及匯總上，很難通過預算數據的實時呈現在預算管理過程中及時進行調整、預警和數據分析，人工核算數據一旦發生錯誤還會影響企業預算控制的方向，也會降低業務部門的積極性，降低對財務部門的信任度，財務人員每天埋頭苦干，加班加點，龐大的人工數據量已經無法滿足現代企業的管理發展需求，只有通過信息化平臺的建設才能改變手工核算和整理的現狀。通過信息化平臺的建立和共享可以糾正人工核算數據錯誤的問題，降低預算管理的難度，大大提升數據的實效性，同時也能提高各部門、各單元之間的溝通效率，增加預算管理的系統應用，實現多層次、多維度的分析，有助于企業的經營發展和戰略目標的實現。

24業績考核和預算脫節，驅動不足

只執行不考核，將預算架空使之成為空中樓閣，在預算管理過程中，通過量化關鍵業績指標，結合一些定性指標與績效考核相結合可以起到事半功倍的效果，有些企業的預算編制較為粗糙，績效考評方案草草了事，未能有效考慮到各崗位職責、工作難易程度，導致考核不嚴謹或頻繁改變考評方案，績效考評方案肯定是經過多次驗證后才能和企業發展相匹配，在驗證過程中如需變動需征求全體員工的意見，不能因為一些未考慮事項和因素，企業在一個自然年度中隨意變更方案，喪失了激勵或懲罰作用，大大降低了員工的主動性和積極性，增加員工對企業的不信任感，嚴重影響了企業的信譽，最終影響績效考評和預算執行結果，從而使發展結果遠離企業發展目標和規劃。

3加強企業全面預算管理的對策建議

31加強管理，全員參與

企業管理層應重視預算管理工作，成立預算管理委員會，各部門負責人都應參與預算組織工作。預算委員會定期組織召開預算會議，組織預算相關負責人制定各管轄區域的初步預算目標，經過多次自下而上、自上而下的反復溝通，最終協商一致確定企業的預算目標，企業應將預算編制及執行內容制定成相關的預算管理制

度，通過制度培訓等方式提高員工對預算管理的認識，為編制預算或執行做好鋪墊。通過全員參與預算管理過程及時發現和解決生產過程中的問題和風險，對問題進行深入的剖析，提出有效的解決措施，使企業和員工融為一體，將戰略目標和經營規劃形成企業文化的一部分，在企業的發展過程中持之以恒，有助于企業的經營目標的實現。

32落實戰略目標，有效結合

只要經營企業就一定需要戰略規劃和經營目標，首先應對市場、行業、客戶及競爭對手深入的了解情況，做深入客觀的分析論證，而后進行科學合理的預計，結合企業實際情況和想要達到的目的，制定詳細的經營計劃，針對經營計劃，需要考慮在經營中可能出現的風險，面對風險需要制定相應的舉措，詳細地做好預算計劃，將預算計劃詳細落實到某個年度、某個季度甚至是某個月份，只有這樣才能對全面的整體工作起到指引作用，在整個執行過程中進行過程管理，避免閉門造車，時刻關注運營效率，注重收入、成本、毛利及費用的數據變化，及時調整得以實現企業經營目標。

33建設信息平臺，做好基礎保障

從企業長遠發展考慮，企業應建立信息化的平臺，通過信息化管理可以有效提高企業管理能力，為全面預算的管控提供了有效的途徑。信息化管理平臺可以對預算管理過程進行實時監控，隨時抓取各種數據進行多維度分析和比對，利用信息化手段將企業的戰略目標通過預算管理加以固化量化，覆蓋企業全部業務的預算體系，實現從預算編制到預算執行以預算調整和預算分析還有預算考核全方位地把控，真正做到實現信息化的全面預算管理。

34制定有效激勵機制，改善考核方式

有效的激勵機制有助于企業增效降本。在企業全面預算管理體系中，預算考評起著檢查、督促各單元和個人執行預算任務的重要作用，同時又使企業對相關單元和人員考核有了合理可靠的依據。企業應建立嚴格的預算執行考評制度，將預算目標納入到考核和獎懲范圍，切實做到有獎有懲、獎罰分明。制定績效考核機制之前，一定要深入了解和分析，考評制度的制定需做到可量化，切合實際，切勿過高或過低，正向調動員工的積極性。制定可行的考核方案、明確的激勵制度，讓員工在執行前就能了解業績和獎勵之間的關系，使每個員工與企業緊密結合，使得員工能自覺的調整和約束自己的行為，從而提高工作效率，全面完成企業的預算目標。

參考文獻：

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