基于渠道視角的美的集團營運資金管理現(xiàn)狀

余陽 王奕

【摘 要】營運資金管理是財務管理的重要內(nèi)容，營運資金的運轉(zhuǎn)效率很大程度上決定了企業(yè)的生存與發(fā)展。本文選取了在家電行業(yè)內(nèi)不管是市場表現(xiàn)還是營運資金管理效率都幽居首位的美的集團作為此次論文的探究對象，基于渠道理論，從經(jīng)營活動的三個不同角度對美的集團的營運資金管理進行分析，發(fā)現(xiàn)美的集團經(jīng)營中的不足，對美的集團營運資金進行深入分析，并提出相應建議。

【關(guān)鍵詞】營運資金管理；渠道理論；美的集團

渠道理論的引入，解決了在現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程化的情況下，傳統(tǒng)營運資金管理方法由于自身局限性，無法與業(yè)務流程相結(jié)合的問題。更讓企業(yè)從本質(zhì)上認識到企業(yè)營運資金管理績效發(fā)生變化的原因，避免為了美化相關(guān)財務指標而做出不利于長期營運資金管理效率的行為。白色家電行業(yè)作為與國民生活息息相關(guān)的重要產(chǎn)業(yè)之一，不僅影響著人民的生活水平，更代表著中國制造的水平。面對國內(nèi)外各品牌紛紛出擊搶占市場的外部環(huán)境，紛繁復雜的產(chǎn)品生產(chǎn)制造、成百上千萬的年產(chǎn)量等的內(nèi)部壓力，在外部和內(nèi)部的雙重壓力下，對營運資金進行科學管理的要求已經(jīng)到了迫在眉睫的地步。因此，有必要在白色家電制造企業(yè)中引入基于渠道理論的營運資金管理，以這一先進的管理方法提升白色家電制造企業(yè)的營運資金管理水平。

美的于1968年成立于中國廣東，1980年進入家電行業(yè)，是中國領(lǐng)先的家用電器品牌。于2013年在深交所上市，股票代碼：SZ.000333。目前，美的旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、美芝、華凌等10多個品牌。美的集團在世界范圍內(nèi)擁有約200家子公司、60多個海外分支機構(gòu)及12個戰(zhàn)略業(yè)務單位。美的集團擁有中國最完整的白色家電全產(chǎn)業(yè)鏈。白色家電行業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，各環(huán)節(jié)對于資金的占用比較大。營運資金的管理水平直接關(guān)系著白色家電行業(yè)的存亡。美的集團作為我國白色家電制造企業(yè)，自身具有完整的產(chǎn)業(yè)鏈和齊全的供產(chǎn)銷渠道。對基于渠道理論的營運資金管理具備比較恰當?shù)倪m用性。希望通過對研究美的集團基于渠道理論的營運資金管理，能為其他家電電器生產(chǎn)企業(yè)提供借鑒，從中找到適合自己企業(yè)的方法。

一、基于渠道視角的美的集團營運資金管理現(xiàn)狀

企業(yè)于經(jīng)營活動中的營運資金重點表現(xiàn)為：首先是企業(yè)對渠道鏈中各企業(yè)營運資金像是預收賬款、應付賬款的占用；其次是企業(yè)對自身營運資金像銀行存款、存貨的占用，；再者是資金像應收賬款、預付賬款被其他企業(yè)所占用。

（一）采購渠道營運資金管理分析

采購渠道營運資金=原材料存貨+預付賬款-應付賬款-應付票據(jù)

營運資金為負數(shù)，表明有部分非流動資產(chǎn)由流動負債提供資金來源。對美的集團這樣的企業(yè)來說，原材料的成本高低是影響企業(yè)運營不可忽視的因素，不管是它的商品價格與售出量還是利潤率均會受到其影響和制約。美的集團如果想在合理降低原材料成本又想維持其產(chǎn)成品的質(zhì)量，且降低庫存對營運資金的占用，就要妥善合理地做好供應商管理，尤其是上游的供應商，對美的集團的經(jīng)營發(fā)展起著舉足輕重的作用。從表中數(shù)據(jù)可以看出，美的集團的應付款項遠遠大于其原材料和預付款項所占用的營運資金的和，所以它們的采購渠道營運資金全都為負數(shù)且數(shù)額巨大，且逐年上漲，分析原因，美的集團應付票據(jù)相對于原材料和預付款項的增長幅度較小，以致其采購渠道營運資金增多了。作為行業(yè)的龍頭企業(yè)，美的集團憑借自身的品牌效應、市場份額以及供應商對于企業(yè)渠道的依賴，長期占用供應商大量的資金，這些被占用的資金不僅彌補了原材料和預付款項所占用資金還有很多結(jié)余。

（二）生產(chǎn)渠道營運資金管理分析

生產(chǎn)渠道營運資金=在產(chǎn)品存貨+其他應收款-其他應付款-應付職工薪酬

從2015-2017年，應付職工薪酬和其他應付款大于其在產(chǎn)品、其他應收款等所占用的營運資金，所以生產(chǎn)渠道營運資金全都為負數(shù)，但金額絕對值較之上述的采購渠道營運資金要少的多。具體來看，在產(chǎn)品存貨的比例相對較少，總體略有增長，對生產(chǎn)渠道營運資金影響較小。其他應收款從2015年的110134萬元增長到2017年的265757萬元。應付職工薪酬占比較大且總體增幅較大，其他應收款占比最高且波動增長，對生產(chǎn)渠道影響最大。整體而言，生產(chǎn)渠道營運資金下降是因為應付職工薪酬和其他應收款的增加。

（三）銷售渠道營運資金管理分析

銷售渠道營運資金=產(chǎn)成品存貨+應收賬款+應收票據(jù)-預收賬款-應交稅費

一般情況下，主要占據(jù)銷售渠道營運資金的是應收款項，而當應收款項越大時，則會導致銷售渠道的營運資金周轉(zhuǎn)期越長。從表中我們可以看出，從2015年到2017年，美的集團的應收款項遠遠大于其預收款項、應交稅費等所占用的營運資金，所以其銷售渠道營運資金全都為正數(shù)，這表明美的集團在銷售渠道的營運資金多被經(jīng)銷商等人所占有。可以發(fā)現(xiàn)美的集團的銷售渠道營運資金在2016年有所下降，但在2017年又有所增加，總體呈下降趨勢。所以，如果想降低銷售渠道積壓的資金，就要努力提高銷量，以最大力度加快處理銷售訂單。

二、基于渠道視角的美的集團營運資金管理存在的問題

（一）采購環(huán)節(jié)原材料堆積

從采購渠道營運資金數(shù)據(jù)中我們能夠觀察到，美的集團的存貨資產(chǎn)占比很大，雖波動下降，但總體變動幅度不大，材料存貨占存貨總額的比例較高，采購的材料存貨占用采購渠道營運資金較多，很大成程度上影響了營運資金的效益和水平。采購渠道營運資金的降低也離不開預付賬款數(shù)值的下降和應付票據(jù)數(shù)值的上升。這說明美的集團在啤酒行業(yè)具有一定的市場地位，在于供應商談判中能獲得較大渠道權(quán)力，商業(yè)信用度較高，擁有較多的優(yōu)惠條件，越來越受到供應商的信賴。但應付票據(jù)的增加反映美的集團通過利用供應商的信用這一條件降低采購渠道的營運資金意圖較為顯然，過度擠壓供應商容易導致供應商尋找其他企業(yè)合作或者以次充好來緩解收款壓力。

（二）生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率待提高

從生產(chǎn)渠道營運資金的數(shù)據(jù)中能夠觀察到，美的集團的其他應付款占比過大且逐年增長，從其財務報表附注的構(gòu)成來看，待付市場費用占比超過一半，還包括應付押金和保證金、應付設(shè)施工程款項等。這些投入帶來其他應付款的激增，預付賬款2015年的98863萬元增長到2017年的167225萬元幾乎翻了一番。原因之一是美的于2013年提出的美的開啟了“智慧居家”戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略意在打造基于信息技術(shù)的人機交流家用電器的發(fā)展，走專業(yè)化道路。但由于技術(shù)水平的限制，對于核心技術(shù)零部件，美的集團不得不依靠持有先進研發(fā)生產(chǎn)技術(shù)的國外供應商。這樣一來，美的在與國外供應商之間的關(guān)系中處于弱勢地位，美的集團需要支付大量的預付賬款，營運資金被國外供應商大量占用。其次，美的集團的在產(chǎn)品存貨占比較少，說明美的集團在生產(chǎn)技術(shù)方面還有很大的進步空間，把過多的精力放在了產(chǎn)品推廣、市場拓展等方面，企業(yè)生產(chǎn)效率有待提高。

（三）銷售渠道控制力不足

美的集團目前“批發(fā)商”式的營銷模式也存在許多問題。由于美的集團對各地區(qū)的銷售公司只是參股，對其的控制力并不強，時常出現(xiàn)批發(fā)商為了自身利益，私自改變產(chǎn)品價格以搶奪更多的零售商，進而導致了區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品價格參差不齊，時常出現(xiàn)竄貨的情況。這種批發(fā)商之間的惡性競爭會同時侵害美的集團和各批發(fā)商的利益，而且也使得美的集團的品牌形象受損，影響銷量。

三、改善美的集團營運資金管理的建議

（一）加強供應商管理

與供應商之間構(gòu)建良好的關(guān)系型渠道非常重要。好的供應商關(guān)系對縮短美的集團的原材料采購周期，提高美的集團采購渠道的營運資金周轉(zhuǎn)效率有著非常重要的意義。

美的集團在采購渠道要改變對上游供應商企業(yè)的資金大量占用來降低采購渠道的營運資金占用的思路。在傳統(tǒng)的采購交易中，原材料供應商與企業(yè)之間形成簡單的買賣關(guān)系，買賣雙方在交易的各方面都是從自己的利益最大化為出發(fā)點，雙方之間的競爭多于合作。為了預防供求因素引起的波動，都維持了一定數(shù)量的庫存來應對波動風險，增加了對營運資金的占用。但在渠道理論下，原材料供應商與企業(yè)之間形成的是一損俱損，一榮俱榮的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。誠然，市場上諸多供應商企業(yè)，并不是每一家供應商企業(yè)都適合建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系。選擇時要注意根據(jù)原材料對于美的集團生產(chǎn)的重要程度及供應的復雜程度進行劃分，選擇，對于定期考核不合格的供應商實行淘汰。此外，對于被選擇成為戰(zhàn)略同盟的供應商，美的集團應加快建成信息平臺來實現(xiàn)與它們之間的信息共享。通過這個信息平臺，一方面有利于供應商企業(yè)及時了解對原材料產(chǎn)品的需求，根據(jù)美的集團的要求及時對自己的原材料生產(chǎn)進行調(diào)整，降低庫存占用；另一方面，對于美的集團來說可以有效縮短采購周期；雙方基于信息平臺培養(yǎng)合作默契，對于雙方來說都有很大好處。但為了保護企業(yè)機密不被泄露，美的集團要注意計算機信息安全風險的防范。

（二）提高生產(chǎn)效率

預付賬款大量存在，不僅對美的集團營運資金造成大量積壓占用，對企業(yè)日常經(jīng)營活動造成干擾，且存在壞賬風險。對預付款的控制主要在以下兩個方面：美的應該通過加快研發(fā)進程，加大對核心技術(shù)研發(fā)投入的資源，提高生產(chǎn)效率，降低對國外供應商的依賴，從而減少預付賬款的支付。此外，美的集團的預付賬款有很大數(shù)目為支付給第三方物流公司，數(shù)額較大且賬齡在一年以上。在選擇第三方物流公司時，希望通過公開透明的方式，選擇與美的集團相適合的企業(yè)，并注意對該公司的考核。防止預付賬款被其惡意占用。

同時提高在產(chǎn)品存貨的流轉(zhuǎn)速度，如果新產(chǎn)品的生產(chǎn)操作難度大，對技術(shù)要求高，就很可能生產(chǎn)出不符合要求的產(chǎn)品從而造成原料浪費，并且產(chǎn)品的生產(chǎn)實踐可能增加，增加庫存的堆積，不利于存貨周轉(zhuǎn)率的提高，公司想要達到生產(chǎn)要求必須買進更多的原料，增加了對渠道資金的占用。所以此環(huán)節(jié)應當促進企業(yè)中采購小組和生產(chǎn)小組以及其他組別之間的信息及時互換，因此要提高生產(chǎn)效率，構(gòu)建精益生產(chǎn)運營系統(tǒng)，加強對企業(yè)加工環(huán)節(jié)的檢查與管理力度，促進各項加工步驟高效率地關(guān)聯(lián)，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)能，降低在產(chǎn)品對資金的占用程度。

（三）加強分銷渠道控制

利用對深度分銷方案的優(yōu)化從而展開渠道革新，有利于美的集團很大程度上減少銷售環(huán)節(jié)的成本，提高在激烈的市場中企業(yè)的競爭力。實施深度分銷能幫助美的集團和行業(yè)領(lǐng)域的其他企業(yè)形成長期穩(wěn)定的合作機制，來更深層次地達成互利共贏的目標。以增加美的集團的盈利成果，來進一步提高分銷商的對美的集團的忠實程度，促進合作兩方的機制更加穩(wěn)定高效。深度分銷的最后目標是能夠和分銷商形成持久且穩(wěn)定的共生共存的協(xié)作機制，這將會使得美的集團和各個協(xié)作企業(yè)將擴大產(chǎn)品市場份額作為共同目標，從而實現(xiàn)通路增值。在傳統(tǒng)的線下實體渠道方面，除了要與蘇寧、國美等中間商建立了長期良好的合作關(guān)系之外，更要著力發(fā)展自建渠道。通過大賣場或旗艦店這樣的形式銷售中檔家用電器，為高端系列產(chǎn)品如“名門”、“凡帝羅”的銷售在高端購物中心、賣場成立精品店，確保銷售渠道在高、中、低不同的市場層次的覆蓋，快速攻占國內(nèi)一二線等大型城市。同時，美的應該注重農(nóng)村市場的開拓，效仿青島海爾，專門成立獨資的附屬公司來負責中小城市及縣城、廣大農(nóng)村的銷售、配送及售后。

四、總結(jié)

家電企業(yè)面臨的競爭態(tài)勢將更為激烈，在這樣的外部環(huán)境下，基于渠道理論的營運資金管理對白色家電制造企業(yè)有重要意義。本文以基于渠道視角的營運資金管理新分類為切入點，結(jié)合美的集團展開了具體研究，在收集美的集團數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，查閱相關(guān)書籍和資料，結(jié)合渠道管理的相關(guān)理論，在對美的集團的營運資金管理具體情況展開研究基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)渠道視角下美的集團營運資金管理具有的問題，為美的集團制定更具有針對性的營運資金管理建議。不僅豐富了營運資金管理的相關(guān)理論，更為同行業(yè)乃至其他行業(yè)的企業(yè)運行和發(fā)展提供了相應的借鑒。

【參考文獻】

[1]宋麗平， 徐瑋. O2O模式下制造業(yè)閉環(huán)式營運資金管理績效評價[J]. 財務與會計， 2017（12）：77-79.

[2]劉昊， 王志平， 李桃迎. 多渠道供應鏈定價策略——基于強勢制造商為零售商提供網(wǎng)絡(luò)渠道指導價格視角[J]. 中國流通經(jīng)濟， 2017， 31（6）：61-71.

[3]王貞潔， 王竹泉. 基于供應商關(guān)系的營運資金管理——“錦上添花”抑或“雪中送炭”[J]. 南開管理評論， 2017， 20（2）：32-44.

[4]馬文艷. 數(shù)字化時代的財務管理研究——評《財務管理（第四版）》[J]. 新聞愛好者， 2018（1）：101-101.

[5]馬文艷. 數(shù)字化時代的財務管理研究——評《財務管理（第四版）》[J]. 新聞愛好者， 2018（1）：101-101.