EPC總承包商利潤最大化途徑研究

李寒姣

一、EPC模式概述

（一）EPC的概念

EPC即工程總承包的英文縮寫，是指建筑領域內建筑方將原本屬于多個單位分別承包的設計、施工等多領域任務進行整合，并與具有相應資質的總承包商簽訂合同。同時，傳統模式下屬于建筑方負責的管理和協調問題，也交由總承包商在內部實施。隨著2003年原住建部相關意見的頒布，EPC模式在建筑領域的應用日趨廣泛，建筑項目工程管理更加協調。EPC承包依據項目環節，分為全流程承包與分段承包兩類。分段承包又包含了設計、采購、施工等流程，其中設計到施工的承包方式較為常見。

（二）總承包模式分類

對總承包商利潤的研究，需要從承包主體的組合形式進一步分析。目前，國內EPC的主體主要存在幾種常見形式，各有一定的優缺點。第一，獨立承攬并實施項目。這需要總承包商同時具有設計和施工的能力，對資質、技術與管理等方面的要求比較高，實踐中較為少見。第二，獨立承攬后再進行分包。多數單位在競標取得總承包商后，由于能力不足，對不擅長的部分進行分包。這種方式可以顯著降低管理的難度，但總包與分包單位之間存在一定的協調成本。第三，由單獨具有設計或施工能力的多家單位形成聯合體，以單一主體的形式承攬工程項目。選用此方式的優勢在于可以提升企業在招投標環節的競爭力，同時也有助于改善內部溝通，是目前較為常見的方式。但是，采取該方式運作時，由于管理難度增加，利潤最大化面臨多方面的挑戰。因此，對EPC總承包商利潤最大化的研究主要針對第三類模式進行。

二、利潤來源分析

總承包商在建筑工程項目中的利潤是該項目實際結算收入與成本的差額。因此，利潤的來源應當包括兩方面：一方面是前述中工程實際差額形成的利潤，可以表達為：P=(t±Pa)-V

公式中：t為初始合同總價，Pa為該項目的工程調價額，V為項目的可變成本。

另一方面，由于項目的成本是可變的，當實現對成本的有效控制后，可以將其部分轉化為利潤，即項目中的可變成本也屬于潛在利潤。

因此，分析利潤的影響因素需要進一步剖析工程成本的構成。按照工程項目成本管理相關理論，可以將EPC模式下的工程成本進行逐級分類，如表1所示：

表1 EPC成本構成分類

其中，規費和稅金是由政府部門統一制定的，不因企業管理能力的差異而有所改變。因此，也將其稱為非競爭性成本，是無法通過管理活動形成競爭力的部分，無法轉化為利潤。而競爭性成本所包含的三級項目中存在各類市場與管理影響因素。企業可以通過有效的競爭策略或管理手段，降低上述項目的成本支出，從而將成本轉化為利潤。由于EPC模式下聯合體總承包商承擔起多數三級項目的管理，從而能形成更加高效的利潤優化體系，不斷接近利潤最大化的目標。

三、利潤影響因素識別

（一）因素識別

EPC模式下總承包商的利潤優化需要分別從增加利潤和降低成本兩個角度進行。因此，對利潤影響因素的識別也需要從以上兩個維度實施。從收入角度主要為項目合同的初始價格和變更價格，而成本角度則包括該項目承包階段內的各類成本和費用。

另外，可以將影響因素分為人員、技術和管理三個維度，從而為優化提供具體的切入點。人員主要是指總承包商下各單位人員的能力與素養對項目建設活動產生的影響。初期對業主實際需求的把握以及市場的調研分析，都需要從業人員運用相關工具進行科學的分析，對人員的項目經驗、業務能力有所要求。技術因素對EPC的影響主要體現在設計和施工階段。比如，設計階段的方案優化、施工階段的質量控制等方面。管理能力的影響范圍最為廣泛，貫穿總承包項目整個建設期的各項活動。

在實踐中，可以將EPC建筑項目中的收入與成本進行分類。結合項目實際情況，通過對常見的利潤影響因素逐級分解，建立起利潤影響因素識別體系。同時，根據因素的具體類別，分別歸入人員、技術和管理中。成本控制常見的因素分類可以參照表1的“競爭性成本”所屬項目進行構建。收入影響因素可以參照表2的相關內容進行設計：

表2 EPC收入因素分類

（二）權重分析

為進一步明確EPC模式下建筑工程項目的利潤最大化途徑，應當對影響因素識別體系內的各級因素劃分權重。由于不同建筑工程項目之間具有明顯的差異特征，且受到內外部環境因素的影響較大。因此，無法對EPC模式下的利潤影響因素權重進行統一劃定，需要根據具體項目科學地賦予權重比例。筆者借鑒某項目的權重分析方法予以簡要說明。

該項目成立專家小組，采取德爾菲法為各級指標賦值，其計算公式可以表達為：

其中，w1表示權重系數；x1、x2等分別表示不同指標的權重值。通過上述公式的計算，為體系內的因素逐級賦予權重。同時，對專家問卷中出現的標準差進行統計，逐步縮小離散值，從而最終形成統一的權重賦值結果。該項目所涉及的主要因素權重采取區間表達的方式，可作為實踐工作中的參考依據，具體如表3所示：

表3 EPC利潤影響因素權重區間

在明確EPC模式下建筑項目各類因素及其影響權重后，即可有針對性地在不同維度進行優化提升，從而追求利潤的最大化。

四、建筑工程EPC項目利潤管理的應用實踐

近年來，組成聯合體承攬的EPC項目數量逐漸增加，這也為EPC項目利潤管理帶來了諸多新的思考，在EPC項目現場的利潤管理方面，主要分為設計、采購、施工及其相關聯的部分等四大方面。其中工程總承包設計、采購、施工三者之間的管理流程，控制機制，組織架構是相互獨立的。

（一）設計方面

EPC項目工程總承包設計是工程項目實施策劃的第一步，是后續采購、施工的基礎和依據。設計是工程成本控制的關鍵，合理的設計可以大幅度降低工程直接費用和管理費用。設計方組織機構人員根據項目特性，由相關專業組成。在項目合同簽訂后，工程總承包方根據項目合同對建筑物的使用功能的規定、交付使用時間要求，組織制訂項目總進度計劃。設計方總負責人根據合同具體要求，在滿足總進度計劃的前提下，對各專業設計工作進行詳細分析和統籌安排，組織編制設計規劃和費用控制總計劃，并交由工程總承包方審核。

（二）采購方面

EPC項目工程總承包采購包括專業分包和材料采購兩個部分。采購過程管理包括：計劃制訂、分包方（供應商）招標、合同管理及合同收尾等環節。采購在工程的實施過程中起著承前啟后的作用，并且是創造利潤的重要環節。采購過程應實行制度化和程序化，嚴格授權、報價審批制度，以合理的價格和恰當的供應來源，獲得所需的設備、材料及有關服務。

（三）施工方面

在EPC項目中，施工是項目管理最為重要部分之一，是項目成功的重要環節。施工管理貫穿整個EPC項目建設期，是除設計規劃外另一項對項目成本影響極大的環節。施工管理一般劃分為四個階段：項目初始階段(施工前期階段)、工程設計階段(施工準備階段)、現場施工階段、考核驗收階段。施工管理是為實現安全、質量、進度、費用四大控制目標的完成。

（四）設計、采購、施工之間的聯系

EPC總承包模式下，設計、采購、施工階段既相對獨立又相互交叉，是相互配合的有機整體。正確處理設計、采購和施工之間的關系是項目利潤最大化的非常重要的工作。在三者關系中，設計工作在項目實施的全過程中起引導作用，為項目管理打下了總基調。設計管理要考慮有利于采購、施工全過程的最優方案。

采購是項目利潤產生的實現階段，采購應與設計緊密結合，設計方應將工程實施中的材料設備等關鍵組成部分盡快交由采購方招標，從而在適應項目實施的基礎上實現項目成本的有效控制。設計方為采購定義工程的技術要求和范圍，采購對象的評標的標準。

施工實施階段對施工中提出的設計變更，設計方的反饋解決調整速度，對施工進度的持續進行和施工成本的控制，有著舉足輕重的影響。施工過程控制與采購招標確定的專業分包商和材料供應商密不可分，分包商和供應商的實力和服務能力是施工過程中進度、質量、安全和費用控制的重要保證。

施工方要根據工程總體進度計劃和現場施工進度情況安排分包商和供應商設備進場的時間，提供相應的進場條件。采購方要根據施工的進度，及時協調分包商和設備進場操作安裝。在建筑工程設備安裝調試階段，采購方要及時組織設備供應商參與調試和驗收。施工方要熟悉采購方的分包和設備合同，參與項目成本控制，對實施過程中合同相關方提出的修改或調整方案，執行嚴格的會簽審查制度，對實施過程中發生的增減工程量進行嚴格計量，并及時將工程量轉化為成本和管理費用，對利潤控制進行有力的保障。

五、實現EPC總承包商利潤最大化的建議

筆者結合相關研究及在EPC總承包商利潤最大化途徑構建中的相關經驗，分別從人員、技術和管理三個維度提出利潤優化的措施與建議。

（一）提升人員能力

人員能力的提升可以從人力資源管理角度實施，較為關鍵的是選拔培訓、薪酬績效管理等環節。首先，建立勝任能力模型并應用。采取EPC模式時，總承包商負責的工作范圍更加廣泛，對人員的能力素養要求也更高。為適應新的變化，需要企業建立符合崗位工作要求的能力模型。實踐中可以從工作分析出發，針對設計、施工等環節的具體工作內容，逐一建立資格、職位說明，進而選拔合適的人員任職。同時，隨著企業不斷發展，階段性引入技能培訓，滿足企業承包領域拓展帶來的人力資源需求。其次，利用績效與薪酬管理完善對人員的約束與激勵。可以將承包項目的盈利情況作為對項目參與人員的考核與激勵依據，在聯合體或分包單位中統一執行，從而激發總承包商與分包單位各級人員的積極性。

（二）優化專業技術

目前，國內EPC模式下總承包商專業技術的競爭主要體現在設計與施工中。因此，專業技術方面的優化也應當從以上兩個方面實施。在設計與施工階段分別引入先進工具，科學設定標準。由于EPC模式下設計與施工由同一主體或聯合體進行，設計工作可以加大成本投入，選用先進的設計軟件會對建設施工中存在的成本增加風險。在現場施工中統一可以借助BIM等相關技術，優化現場組織。總承包商可以要求施工階段的主要技術人員廣泛參與設計活動，從而增強溝通效果。同時，設計人員可以降低設計中的余量估算。由于主體的統一，設計階段的標準要求一般會在施工中得到有效落實，科學的設計標準有助于降低不必要的材料成本。

（三）提升管理水平

總承包商管理水平的提升應當涵蓋項目的各個階段，從價款管理入手，并不斷優化施工管理與風險管理。首先，嚴格管控投標報價。實踐中，EPC模式下多采取合同總價約定，導致后期條件的空間縮小，出現報價失誤時需要總承包商自行承擔損失。因此，建議企業在管理過程中詳細梳理費用構成，通過細致開展工程計量、廣泛詢價，從而增強報價的準確性。同時，由于總承包商承包范圍擴大，帶來更大的資金壓力。需要在合同中明確約定價款支付的違約責任，從而對業主按時支付價款形成一定的約束，避免資金風險。其次，委托第三方加強施工管理。PEC模式下建筑項目的多個環節形成利益共同體，在帶來交流協作便利的同時，也增加了內部監管難度。因此，建議總承包商雇傭專業的第三方進行施工質量管理。借助其專業優勢形成完善的信息化管理模式，從而保障工程質量監督的有效性和內部溝通的便捷性。最后，聯合成立風險控制部門。國內多數總承包商采取聯合體投標的方式，由于各單位擅長的領域不同，應當聯合組建風險控制部門，以強化對項目的風險因素控制。控制重點應當放在報價、簽約和施工等階段，采取適當的方式轉移和規避風險。從而降低各類風險導致的利潤損失。

六、結束語

綜上所述，EPC模式下總承包商在復雜的內外部環境下，為實現利潤最大化需要采取科學的方法。在增加收入的同時通過多種方式降低項目成本，識別分析項目承包中各類子項目的影響作用與影響力，從而有針對性地采取具體措施優化，以提升自身的盈利水平和市場競爭能力。