領導工作過載對下屬工作自我效能感和工作-家庭促進的影響:領導成員交換關系的調節效應

(中山大學 管理學院,廣東 廣州 510275)

1 引言

中國經濟發展的新常態不僅給企業發展帶來巨大挑戰，也使企業的管理者和員工面臨前所未有的工作負擔和壓力[1]。工作壓力和負擔問題也日益受到管理學、心理學等諸多學科的關注。已有的工作壓力相關理論和研究大多聚焦于受壓者本身，關注個體的工作壓力如何產生以及工作壓力對個體自身產生何種影響[2]。實際上，個體在組織中并非孤立存在，研究發現組織中個體的情緒、態度和行為等會傳染給他人[3]，因此，個體工作壓力除了影響自身外，也可能影響他人，然而，已有研究很少涉及這一問題。管理實踐中，領導者常常承擔較大的工作壓力和負擔[4]，并且在強調“臣事君以忠”(《論語·八佾》)，“食君之祿，擔君之憂”(《吊屈原文》)的傳統文化背景下，領導者自身工作壓力和負擔對下屬造成影響也被認為是正當和合理的，因此，領導者的工作壓力和負擔是否及如何影響其下屬值得探討。信號傳遞理論(signaling theory)[5]為上述問題的探討提供了很好的理論基礎，根據信號傳遞理論，領導者作為信號發送者可以將自身的工作壓力和負擔信息發送給下屬，下屬作為信號接收者會對該信息進行解讀，并據此做出反應。綜上，本研究的目標一將基于信號傳遞理論探討領導者過高的壓力和負擔(工作過載)是否會降低其下屬的工作自我效能感，進而導致下屬工作-家庭促進水平降低。

在目標一得到肯定答案的基礎上，目標二將進一步探索領導者工作過載發揮影響效應的邊界條件。領導成員交換理論認為領導成員交換關系質量越高，成員能從領導手中獲得的資源越多[6]。沿著這一思路，已有研究大多從成員“獲取資源”角度出發，認為領導成員交換水平越高，成員從領導手中獲得的資源越多，取得的工作結果也更積極[7]。然而，“與領導關系好”一定能帶來好結果嗎？研究發現與領導關系質量高的下屬在“獲取資源”的同時也需“承擔義務和代價”[8]。信號傳遞理論指出，信號傳遞的有效性受信號的可視性(observable)、頻率(frequency)等的影響[5]，作為領導的“圈內人”，與領導關系質量高的下屬能得到領導更多的交流機會和信息透露[9]，因而，相對“圈外人”，領導的工作過載對“圈內人”可能發揮更大的負面效應。因此，本研究將從領導成員交換視角探討領導者工作過載發揮影響效應的邊界條件，探究領導成員交換如何促成領導者工作過載信號的傳遞，進而降低下屬的工作自我效能感和工作-家庭促進水平。研究結果將有助于解釋“領導者的工作壓力和負擔是否及如何影響其下屬”這一問題，幫助領導者更好地處理工作壓力。

2 文獻綜述和研究假設

2.1 領導工作過載和下屬工作-家庭促進

工作過載是個體在工作角色中的壓力，描述了個體感知到自己的時間、精力等無法完成工作任務的狀態[10]。領導者的工作過載水平越高，表明領導者工作壓力越大，越感到無法完成工作相關的任務。

工作-家庭促進指員工從工作中獲得的資源(報酬、社會資本、積極情感或效能感等)能夠提升其在家庭中的效能水平的程度[11]。Greenhaus和Powell[12]構建了工作-家庭促進內在機制的理論模型，認為工作-家庭促進的產生是因為員工工作角色中的資源幫助員工在工作角色中取得更積極的工作表現和情緒，這種積極情緒能夠溢出到員工的家庭角色中，從而幫助員工在家庭角色中獲得更積極的表現和情緒。

研究表明，領導者常常處于組織網絡的中心位置[13]，是組織的焦點。因此，領導者的言行、工作狀態等往往受到下屬們的觀察和注意，向下屬們傳遞一些重要的信號。根據信號傳遞理論，處于高工作過載水平的領導者可能會向其下屬釋放兩種信號，第一，領導正承擔著來自公司、部門或團隊的巨大工作壓力，第二，領導沒有將工作充分委派給下屬。一方面，由于下屬與其直接領導一般處于相同工作環境，因此在觀察到領導承擔著巨大工作壓力后，下屬可能感到或預感到自己也將承擔巨大的工作負擔，而巨大的工作壓力和負擔意味著員工缺乏足夠的工作資源應對工作需求，這將導致員工工作角色的積極情緒減少[14]，工作對家庭的積極溢出減少，員工的工作-家庭促進水平降低[12]；另一方面，認為下屬能否勝任相關任務是領導決定是否委派任務的重要因素[15]，當下屬觀察到領導不愿委派任務，其可能將此歸因為領導認為自己無法勝任，從而對自己的工作表現產生懷疑，工作角色的積極情緒隨之減少，從而導致工作對家庭的積極溢出減少，工作-家庭促進水平降低[12]。綜上所述，本研究提出如下假設：

H1領導工作過載負向影響下屬的工作-家庭促進。

2.2 下屬工作自我效能感的中介作用

工作自我效能感反映了個體對自己是否有能力完成工作相關任務的信念[16]。根據上文推論，處于高工作過載水平的領導者可能會向下屬傳遞兩方面的信號：第一方面，領導者正承擔著較大的工作負擔和壓力。由于下屬與其直接上級往往處于同一部門或團隊，往往擁有相同的團隊目標和任務，因而，當觀察到領導者承擔著較大工作負擔后，下屬也可能感到或預感到自己也將承擔較大的工作負擔，Greenglass等[17]發現工作負擔的增加將導致個體缺乏足夠的資源應對工作任務，從而造成工作倦怠和工作自我效能感降低。第二方面，領導者并未將工作任務充分委派給下屬。已有研究發現，對下屬工作能力的不信任是領導不委派任務的重要原因[15]，當觀察到領導者沒有充分委派工作任務，下屬很可能將此歸因為領導者對自己工作能力不放心，從而對自己的工作能力產生懷疑，導致工作自我效能感降低。綜上，可以推出領導工作過載可能會降低下屬的工作自我效能感。

工作-家庭促進概念認為員工在工作領域產生的資源(包括技能、心理/生理資源、社會資本、物質資源等)，能夠促使其在工作領域獲得良好績效和積極情感，而工作領域的積極情感又能夠促使其獲得家庭領域的良好績效和積極情感[12]。自我效能感被視為個體重要的心理資源[18]，并被證實能夠提升員工的工作-家庭促進水平[19]。員工的工作自我效能感越高，越能夠主動地在工作中學習，嘗試困難任務，并且工作自我效能感越高的員工也越能夠從工作中獲得機會和成功體驗[20]。Wayne等[21]認為由于工作自我效能感能夠幫助員工獲得更多的機會和成功體驗，因而工作自我效能感越高的員工更有可能將工作中獲得的積極情緒、財產、自信心等資源應用到家庭中去，因此，工作自我效能感高的員工工作-家庭促進水平也越高。

根據信號傳遞理論，結合假設1和上述推論可知，處于工作過載的領導會向下屬傳遞信號，導致下屬工作自我效能感降低，由于工作自我效能感正向影響工作-家庭促進水平[19]，因此，領導工作過載導致下屬工作自我效能感降低后，又進一步地導致下屬工作-家庭促進水平降低。綜上，本研究提出如下假設：

H2領導工作過載通過下屬的工作自我效能感間接影響下屬的工作-家庭促進。

2.3 領導成員交換關系的調節作用

領導成員交換理論解釋了為什么領導者與不同成員有親疏遠近的交換關系。該理論認為，由于領導者的時間和精力有限，領導者會在工作中區分不同的成員，并與不同的成員建立不同類型的關系。其中一部分成員與領導建立了高質量的交換關系，他們會獲得領導更多信任與關照，被領導視為“圈內人”，而其余成員則獲得領導較少的照顧，被領導視為“圈外人”[6]。已有研究大多從下屬“獲取資源”角度出發，認為領導成員交換關系質量高的下屬能夠從領導者那邊獲得更多物質和心理資源[22]，因此，他們的工作態度和行為越積極，工作績效越高[7]。然而，高質量的領導成員交換關系對下屬來說除了“獲取資源”外，還有“承擔義務和代價”[23]。例如，Lian等[24]發現，相比于領導成員交換程度低的“圈外人”，領導者在公開場合展現出的辱虐管理行為對“圈內人”的負面影響更大。類似地，領導者工作過載對下屬工作狀態的負面影響也可能存在同樣的邊界條件。具體地，可以從如下兩方面進行推論：

一方面，信號傳遞理論認為，信號傳遞的有效性受信號自身的可視性(observable)和頻率(frequency)影響[5]。由于領導者在構建和維持與下屬的關系時會更多地將自身工作相關的情感和事件信息傳遞給與自己關系更好的“圈內人”[25]。所以，相比于領導成員交換質量低的“圈外人”，領導成員交換質量高的“圈內人”能夠更容易(信號可視性高)和更頻繁(信號頻率高)地觀察到領導者的工作過載信號。因此，在領導成員交換關系質量高的群體中，領導者工作過載對下屬工作自我效能感的負面影響更大。

另一方面，信號傳遞理論還指出，信號傳遞的有效性受信號接收者自身解讀(receiver interpretation)的影響[5]。領導工作過載水平高表明領導沒有將工作充分委派給下屬，而不信任下屬工作能力是領導不委派任務的重要原因[15]。對于領導成員交換質量低的下屬，由于領導一直對他們關照較少[26]，因而領導不把自身任務委派給他們的情況相對普遍和容易接受，他們的工作自我效能感受到的影響較小。而在領導成員交換質量高的下屬看來，領導者這么做是罕見和難以接受的[24]，因而他們更可能將領導者不將手頭工作委派給自己解讀為自己能力不夠，工作的自信心受到打擊，工作自我效能感水平大大降低。因此，領導成員交換關系質量越高，下屬對領導工作過載的解讀越負面，領導工作過載對下屬工作自我效能感的負向作用越強。綜上，本研究提出如下假設：

H3領導成員交換關系調節領導工作過載對下屬工作自我效能感的負向影響。即與低領導成員交換關系的下屬相比，在高領導成員交換關系的下屬中，領導工作過載對下屬工作自我效能感的負向影響更強。

根據假設2和假設3論述，下屬工作自我效能感中介領導工作過載對下屬工作-家庭促進的影響，而領導成員交換關系調節中介效應路徑的第一階段效應——領導工作過載對下屬工作自我效能感的影響。當調節變量能夠調節中介效應路徑的某一階段時，調節變量也可能調節該中介效應。因此，領導成員交換關系還可能調節下屬工作自我效能感在領導工作過載與下屬工作-家庭促進間的中介作用。根據信號傳遞理論及假設2和3的相關推論，當領導成員交換關系水平越高，下屬更容易和頻繁地觀察到領導者工作過載的相關信號，對領導工作過載的解讀也更負面，這種情形能夠強化領導工作過載對下屬工作自我效能感的消極作用，進而降低下屬的工作-家庭促進水平。因此，領導成員交換水平越高，領導工作過載通過下屬工作自我效能感影響下屬工作-家庭促進的間接作用越強。反之，當領導成員交換關系水平越低時，下屬較少且較難觀察到領導工作過載的相關信號，對領導工作過載的解讀也不太消極，這種情形將削弱領導工作過載對下屬工作自我效能感的消極影響，同時也削弱了領導工作過載通過下屬工作自我效能感影響下屬工作-家庭促進的間接作用。因此，本研究提出如下假設：

H4領導成員交換關系調節領導工作過載通過下屬工作自我效能感影響下屬工作-家庭促進的間接效應。即與低領導成員交換關系的下屬相比，在高領導成員交換關系的下屬中，這種間接效應更強。

綜上，本研究的理論模型如圖1所示。

圖1 本研究理論模型

3 研究方法

3.1 研究對象

本研究對象主要為華南地區高校的在職學員和他們的直接上級，調研時間為2017年3月，調查問卷分為下屬版和領導版。下屬版問卷由在職學員填寫，調查前研究者請班級任課教師將學員們組織起來，現場將下屬版問卷發放給學員們并當場收回。為保證領導者填答結果的真實可靠，領導版問卷均由研究者根據學員提供的其直接上級的聯系方式(如電子郵件、微信等)，直接將問卷發送給學員的直接上級并收回。問卷收回后，根據聯系方式將下屬版問卷和領導版問卷進行配對。若領導版問卷發出三天后未收回，研究者將通過學員進行跟催。本次調查共計發放問卷400對，回收有效配對問卷320對，有效回收率為80.0%。被調查的員工中，男性163人，占50.9%，女性154人，占48.1%，缺失3人，占0.9%；國有企業135人，占42.2%，民營企業154人，占48.1%，合資企業5人，占1.6%，外資企業15人，占4.7%，其他性質企業11人，占10.3%；一般員工189人，占59.1%，基層管理者56人，占17.5%，中層管理者74人，占23.2%，高層管理者0人，占0%，缺失1人，占0.3%；小于30歲108人，占33.8%，30～39歲190人，占59.4%，40歲以上19人，占5.9%，缺失3人，占0.9%。

3.2 研究工具

工作過載。采用參考Bolino和Turnley[27]編制的角色過載量表。包含3個題項(如“我總感覺自己沒有足夠時間完成所有的工作任務”)，采用李克特5點量表法，從“1=非常不符合”到“5=非常符合”，由領導者填答，得分越高表明領導者的工作過載程度越高。

領導成員交換關系。采用Graen和Uhl-Bien[6]編制的量表。包含7個題項(如“一般來說，我很清楚我的領導是否滿意我的工作表現”)，由下屬填答，得分越高表明該下屬與領導的社會交換關系程度越高。

工作自我效能感。采用Parker[16]編制的角色寬度自我效能感量表。包含10個題項(如“我相信我能為自己的工作設計新的流程”)，由下屬填答，得分越高表明下屬的工作效能感越高。

工作-家庭促進。采用Grzywacz和Marks[28]編制的量表。包含4個題項(如“我從事的工作有助于我應付家里遇到的個人或實際問題”)，由下屬填答，得分越高表明下屬工作對家庭的促進程度越高。

4 研究結果

4.1 信效度檢驗

本研究中工作過載、領導成員交換關系、工作自我效能感和工作-家庭促進量表的Cronbach’sα分別為0.863、0.884、0.912、0.737，均高于0.7，表明本研究所用的量表均有較好的內部一致性。

使用Mplus 7.0軟件對本研究中的變量(工作過載、領導成員交換關系、工作自我效能感和工作-家庭促進)進行驗證性因子分析，結果顯示：四因子模型的擬合結果(χ2/df=2.348，TLI=0.906，CFI=0.916，RMSEA=0.065，SRMR=0.049)明顯優于單因子模型的結果(χ2/df=7.190，TLI=0.566，CFI=0.607，RMSEA=0.139，SRMR=0.111)，表明本研究中變量有良好的區分效度。

4.2 描述性統計及相關分析

對研究中的各變量進行描述統計及相關分析，結果顯示：控制變量和各主要研究變量的均值和標準差均在合理范圍，領導工作過載與下屬工作-家庭促進顯著負相關(r=-0.104,p<0.05)，下屬工作自我效能感與下屬工作-家庭促進顯著正相關(r=0.382,p<0.01)，領導工作過載與下屬工作自我效能感相關不顯著(r=0.080,p>0.05)，這可能是由于領導工作過載與下屬工作自我效能感間存在調節變量。這些結果為研究假設的驗證提供了基礎。

4.3 假設檢驗

使用SPSS 20.0對假設1至3進行檢驗，在進行多元回歸分析前，對除控制變量外的研究變量進行中心化處理，多元回歸分析的結果如表1所示。由模型5可知，領導工作過載對下屬工作-家庭促進的回歸系數顯著(β=-0.099，p<0.05)，假設1得到驗證。由模型2和模型6可知，領導工作過載負向影響下屬工作自我效能感(β=-0.107，p<0.05)，下屬工作自我效能感正向影響下屬工作-家庭促進(β=0.390，p<0.01)，同時，模型5在模型7的基礎上加入下屬工作自我效能感后，下屬工作自我效能感對下屬工作-家庭促進影響顯著(β=0.384，p<0.01)，領導工作過載對下屬工作-家庭促進的影響變為不顯著(β=-0.069，p>0.05)，假設2得到驗證。由模型3可知，交互項(領導工作過載×領導成員交換關系)對下屬工作自我效能感回歸系數顯著(β=-0.089，p<0.05)，調節效應如圖2所示，假設3得到驗證。

表1 多元回歸分析結果

注：N=320；*p<0.05，**p<0.01。

圖2 領導成員交換關系對領導工作過載與下屬工作自我效能感關系的調節作用

為了驗證假設4，使用Mplus 7.0構建如圖1所示的路徑分析模型。采用偏差校正非參數百分位Bootstrap法(隨機抽樣5000次)，對假設中的中介效應進行檢驗，領導工作過載→下屬工作自我效能感→下屬工作-家庭路徑的中介效應在95%水平上的置信區間為[-0.050，-0.002]，不含0，下屬工作自我效能感的中介作用顯著，假設2再次得到驗證。結合Edwards和Lambert[29]檢驗被調節的中介的方法，采用偏差校正非參數百分位Bootstrap法計算模型在高(M+1SD)、低(M-1SD)領導成員交換關系水平下，中介效應值差異的置信區間，如表2所示。在高領導成員交換關系水平下，下屬工作自我效能感的中介效應值為-0.036，95%的置信區間為[-0.071，-0.012]，不含0，中介效應顯著；在低領導成員交換關系水平下，下屬工作自我效能感的中介效應值為-0.003，95%的置信區間為[-0.042，0.023]，包含0，中介效應不顯著；兩水平下，中介效應的差值為-0.033，95%的置信區間為[-0.080，-0.001]，不含0，差異顯著。表明領導成員交換關系調節下屬工作自我效能感的中介效應，假設4得到驗證。

表2 簡單效應分析結果

5 研究結論與討論

5.1 主要研究結論

本研究圍繞“領導者的工作壓力和負擔是否及如何影響其下屬”的問題展開，以企業內領導及其下屬的配對樣本為調查資料，基于信號傳遞理論構建并驗證了領導工作過載與下屬工作自我效能感和工作-家庭促進關系的理論模型，主要研究結論如下：

(1)領導工作過載通過負向影響下屬的工作自我效能感間接降低下屬的工作-家庭促進水平。該結論表明，領導者自身的工作壓力和負擔可以對下屬的工作和家庭狀況造成影響。在中國強調領導者“威權”和“德行模范”的文化背景下，領導者工作狀態和言行將是下屬觀察和關注的對象，因此，無論領導者主觀愿望如何，領導工作過載都可能導致下屬工作自我效能感和工作-家庭促進水平的降低。

(2)領導成員交換關系調節領導工作過載對下屬工作自我效能感的負向影響，領導成員交換關系質量越高，領導工作過載對下屬工作自我效能感的負向作用越強。該結論表明，高質量的領導成員交換關系對下屬來說除了“獲取資源”外，還有“承擔義務和代價”。作為領導“圈內人”的下屬，應當更多地為領導分憂，因此，當他們看到領導工作負擔過重時，更可能因自己無法為領導分憂而自責，懷疑自己的工作能力，工作的自信心受到打擊，工作自我效能感水平大大降低。

(3)領導工作過載通過下屬工作自我效能感影響下屬工作-家庭促進的間接效應隨領導成員交換關系而權變。具體來說，在高領導成員交換關系的下屬中，領導工作過載可以通過下屬工作自我效能感間接減弱下屬的工作-家庭促進水平，而在低領導成員交換關系的下屬中，領導工作過載無法通過下屬工作自我效能感間接影響下屬的工作-家庭促進水平。對高領導成員交換關系的下屬來說，他們更容易和頻繁地觀察到領導者工作過載的相關信號，對領導工作過載的解讀也更負面，此時，領導工作過載對他們工作自我效能感和工作-家庭促進的消極作用更強。而對低領導成員交換關系的下屬來說，由于他們對領導缺乏認同和關心，領導的工作情況并不能引起他們的關注，因而，領導工作過載也就無法對他們的工作和家庭狀況造成影響。

5.2 理論意義

首先，已有的工作壓力相關理論和研究大多關注受壓者本身，著重分析個體工作壓力的產生原因以及對個體自身產生何種影響[2]，但對個體工作壓力如何影響他人關注較少。本研究從信號傳遞視角解釋并驗證了領導工作過載是否及如何影響其下屬的工作和家庭狀況，為工作壓力的相關研究和理論提供了新的視角，也為未來進一步探討個體工作壓力如何影響他人提供了實證依據。

第二，已有的領導成員交換關系相關研究大多站在下屬“獲取資源”的角度，認為領導成員交換程度越高，下屬可以獲得更多的工作資源，從而能夠更好地履行工作職責，取得良好的工作結果[7]。鮮有研究從下屬“承擔義務和代價”角度出發，探討高的領導成員交換關系可能給下屬帶來的不利影響，本研究在此方面進行了初步的探索。

第三，已有研究在探討員工工作-家庭促進的前因時，多數基于個體工作資源視角，探討員工擁有更多工作資源(如工作技能、心理/生理資本、社會資本等)后是否及如何提升其工作-家庭促進水平[12]。本研究則基于信號傳遞視角，探討領導者的工作過載信號如何影響員工工作-家庭促進狀況，豐富了工作-家庭促進前因變量的研究。

5.3 實踐啟示

本研究的實踐啟示主要包含如下兩個方面：

首先是領導方面。主要包括如下兩點：第一，領導需要注重自身的壓力管理，減少自身壓力對下屬造成不利的影響。本研究發現領導工作過載對下屬工作和家庭情況有消極影響。該結果啟示領導者在面臨工作壓力時，除了要關注工作壓力對自身的影響外，還需要努力減少自身工作壓力對下屬的不利影響，避免消極的工作狀態在組織內蔓延[3]。第二，領導需要多與下屬溝通，了解下屬眼中的自己，從而減少信息不對稱造成的領導與下屬間可能存在的誤解。本研究發現，領導成員交換質量高的個體更可能將領導工作過載解讀為自己能力不夠，喪失工作的信心。而實踐中，領導工作過載的原因是多方面的，因此，需要領導與下屬間充分的溝通來避免雙方的誤解。

其次是下屬方面。本研究發現領導成員交換關系能夠加劇領導工作過載對下屬工作和家庭情況的消極影響。該結果并非否定領導成員交換關系對下屬的積極作用，而是啟示擁有高質量領導成員交換關系的下屬在獲得更多資源的同時也需要承擔相應的義務和風險。

5.4 研究局限與未來研究展望

本研究主要有如下幾方面需要改進：首先，本研究的數據均在同一時間點上收集，未來可以結合研究變量在時間上的先后順序，采用縱向追蹤的取樣方法進行多時間點取樣。其次，本研究考察了領導成員交換關系對領導工作過載信號傳遞有效性的影響，而信號傳遞有效性還可能受信號接收者個人特質以及信號傳輸環境的影響[5]，未來研究可以進一步探討其他因素對領導工作過載信號傳遞有效性的影響。第三，本研究并未深入探究領導工作過載具體給下屬傳遞了哪些信號，以及下屬如何接收和處理這些信號。未來研究可以深入考察個體工作壓力在影響他人過程中信號的傳遞、接收和處理，進一步厘清個體工作壓力影響他人的中間作用機制。