基于價值創(chuàng)造的績效考核與薪酬管理研究

/北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所

績效考核是企業(yè)的指揮棒，薪酬更是關(guān)乎員工切身利益，如何統(tǒng)籌制定出符合企業(yè)實際需要、貼合員工真實需求的績效與薪酬政策，是企業(yè)界公認的管理難題，同時也是企業(yè)管理的核心命題。基于價值創(chuàng)造的績效考核與薪酬管理體系，其核心是解決價值評價與價值分配的問題，員工是企業(yè)價值創(chuàng)造的載體和源泉，科研院所人才隊伍普遍年輕化、高學歷，員工具有較強烈的價值認可意識、注重心理感受，企業(yè)對價值的評價是否合理、對價值的分配是否公平，關(guān)乎員工工作激情與企業(yè)的長遠發(fā)展。

筆者以某研究所為例，詳解基于價值創(chuàng)造的績效考核與薪酬管理體系，通過改革績效指標、加強骨干激勵、激活體制機制、激發(fā)員工活力，為企業(yè)長青注入強勁動力，為業(yè)內(nèi)同行提供有效借鑒。

一、績效薪酬體系存在的問題

該研究所實行二次考核、二次分配的績效與薪酬管理機制，即研究所負責考核部門并分配部門薪酬，部門負責考核員工并分配員工薪酬。部門考核由關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）和一般業(yè)績指標（CPI）構(gòu)成，員工考核由工作業(yè)績、做合格黨員、黨風廉政、安全保密等指標構(gòu)成，薪酬體系由崗位工資、能力工資、績效工資構(gòu)成，其中崗位與能力工資相對固定，績效工資占據(jù)主導(dǎo)。研究所績效考核體系如圖1所示。

在“以價值創(chuàng)造者為本”的導(dǎo)向要求下，如何聚焦考核指標、合理分配收入是急需研究和落地的重要課題。研究所目前的績效考核和薪酬體系存在以下3個方面的問題。

1.考核指標未有效聚焦價值創(chuàng)造

KPI指標是對組織戰(zhàn)略的提煉和歸納，研究所當前的KPI指標主要是型號研制、型號質(zhì)量、綜合管理，將所有的事項編制計劃，取計劃完成率作為分值，共包含了企業(yè)的戰(zhàn)略事項，但同時也淹沒了戰(zhàn)略事項。CPI指標是影響組織基礎(chǔ)管理的指標，研究所當前的職能機關(guān)設(shè)置的考核指標過多，基層員工反映，每天有近一半時間做的事情與型號主業(yè)無關(guān)，影響價值創(chuàng)造。

2.績效反饋和輔導(dǎo)不足

研究表明，“績效反饋和輔導(dǎo)”對員工的激勵作用要遠遠大于“績效工資”本身。當前，研究所投入了大量精力開展績效評價，卻忽視了績效反饋和輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，致使員工無法對標改進和提升，同時對低績效員工未有效識別。據(jù)統(tǒng)計，自建所以來基本稱職僅有4 人次，不稱職0人次，研究所對低績效的評價標準是模糊的，對低績效員工管理的“狠招”不足，以致形成了組織沉淀層，同時也挫傷了高價值創(chuàng)造者的積極性。

圖1 績效考核體系

3.薪酬未達員工期望

研究所員工收入在行業(yè)內(nèi)具備競爭力，但由于長期加班加點，使得工作性價比較低。與市場化企業(yè)重獎、重罰、強刺激的薪酬制度相比，薪酬體系較為單一，缺少股權(quán)激勵等中長期激勵政策，外部公平性、市場化程度不夠，對員工的正向激勵作用不顯著。此外，“二八原則”表明，20%的員工創(chuàng)造了80%的價值，但在價值分配上存在“高的不高、低的不低”的現(xiàn)象，缺乏對低績效員工的負向督促。

二、績效考核優(yōu)化方案

基于價值創(chuàng)造的績效考核體系，在考核指標的設(shè)置上更關(guān)注是否符合價值創(chuàng)造的導(dǎo)向，在考核過程中更關(guān)注員工是否創(chuàng)造價值、組織績效是否提升。

1.制定專項KPI指標，聚焦組織戰(zhàn)略

在考核指標的設(shè)置上突出了科研任務(wù)和經(jīng)營業(yè)績的中心工作。在部門考核中，根據(jù)研究所戰(zhàn)略事項制定了專項KPI考核指標，每年根據(jù)戰(zhàn)略事項動態(tài)調(diào)整。2018年研究所設(shè)置了科研流程建設(shè)、管理流程建設(shè)、產(chǎn)品保證體系建設(shè)3項KPI專項指標，各部門根據(jù)業(yè)務(wù)分工設(shè)定了考核細則。專項KPI指標聚焦組織戰(zhàn)略，有力保障了研究所重點事項的開展。

2.精簡機關(guān)CPI指標，剔除無關(guān)工作

在諸多CPI考核指標中，梳理了影響價值創(chuàng)造的機關(guān)CPI指標，主要包括各類體系建設(shè)及運行工作、各類報表、宣傳報道、黨政工團工作等，一部分工作項目是組織運行必須開展的，也有一部分工作是機關(guān)要求不統(tǒng)一、不協(xié)調(diào)、多頭布置產(chǎn)生的，而這一部分存在很大的優(yōu)化空間。優(yōu)化后，各職能機關(guān)CPI考核點由300余項精簡至100余項，使一線人員能夠集中精力創(chuàng)造價值。

3.拓展員工考核等級，督促低效員工

進一步細分員工績效等級，在當前“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”4個維度的基礎(chǔ)上，加入“良好”維度，“優(yōu)秀”占比20%不變，將原“稱職”的前30%劃為“良好”。既然評不出低績效，就讓稱職成為低績效，從而拓寬對高績效員工的激勵范圍，同時加強對低績效員工的負向督促。

4.加強績效反饋輔導(dǎo)，引導(dǎo)改進提升

績效考核是績效目標—績效監(jiān)控—績效評價—績效反饋的閉環(huán)，績效評價并不是績效考核的目的，尋找問題、分析問題、解決問題從而促進績效改進才是績效考核的目的，因此研究所建立了績效反饋和輔導(dǎo)的常態(tài)化機制，管理者對員工的績效輔導(dǎo)貫穿全年。年初，制定工作目標，不斷強化員工對標開展工作的意識；在全年工作中，加強過程監(jiān)控，及時激勵和糾偏；考核后，與員工共同分析結(jié)果，對標工作目標提出改進建議，實現(xiàn)員工職業(yè)化能力的持續(xù)提升，從而驅(qū)動組織績效提升。

三、薪酬管理優(yōu)化方案

基于價值創(chuàng)造的薪酬管理重點解決“高的不高、低的不低”的問題，從市場化視角開展優(yōu)化，同時加強即時激勵，拉齊多通道收入水平。

1.取消固定績效，還原績效本質(zhì)

固定績效增多可提升員工滿意度，但超過一定數(shù)量的固定薪酬將導(dǎo)致一定程度的“大鍋飯”，研究所固定類薪酬一度占據(jù)總薪酬的60%，已經(jīng)滋生出了一些“享樂主義”。基于價值創(chuàng)造的薪酬分配，首先調(diào)整了固定績效與考核績效的比例關(guān)系，由原來的4：6統(tǒng)一調(diào)整為0：10，強調(diào)績效工資中的每一分錢都是“奮斗”出來的，絕不是組織的“施舍”，更加注重績效產(chǎn)出與價值產(chǎn)出的對等性，體現(xiàn)了“價值創(chuàng)造”的分配導(dǎo)向。

2.強制拉開差距，擊碎平均主義

實施差異化績效激勵，按照績效考核等級強制分配一等績效與末等績效的差距在1.5～3倍，向急難險重任務(wù)時最先想到的員工、最舍不得離職的員工、有實實在在業(yè)績貢獻的員工投入更多的價值分配，徹底擊碎了研究所成立以來較保守的績效分配準則，讓價值創(chuàng)造者真正看得到“價值”。

3.實施即時績效，擴大激勵效果

即時績效強調(diào)對近期作出突出貢獻員工的激勵，強調(diào)在非績效考核時段獎勵即時產(chǎn)生的創(chuàng)新性、貢獻型成果。即時績效工資一般為各部門年度績效工資總和的10%～20%，發(fā)放標準和即時激勵項目由各部門自行制定，發(fā)放范圍不包含部門領(lǐng)導(dǎo)人員，向一線員工傾斜，強調(diào)激勵的即時性。

4.拉齊多通道收入，保障通道暢通

將型號設(shè)計師、預(yù)先研究師、產(chǎn)品設(shè)計師、技術(shù)專家、行政領(lǐng)導(dǎo)等多通道人員的工資水平拉齊，進一步強化多崗位、多通道成長的理念，減少“千軍萬馬過獨木橋”的現(xiàn)象。具體的實施導(dǎo)向是，型號主任設(shè)計師年收入類比部門領(lǐng)導(dǎo)正職年收入，型號副主任設(shè)計師年收入類比部門領(lǐng)導(dǎo)副職年收入，價值分配向一線主任設(shè)計師傾斜的導(dǎo)向作用更加顯著。

通過改革績效考核指標、優(yōu)化薪酬分配機制，突出了科研為重的指揮棒和價值創(chuàng)造的導(dǎo)向，研究所的績效考核更加貼合戰(zhàn)略事項、更加聚焦組織價值，薪酬分配越來越向價值創(chuàng)造者傾斜，有效提升了員工的獲得感和奮斗熱情，同時也為其他科研院所提供了有益借鑒。