企業全面預算管理中存在的問題和解決思路

摘 要：全面預算工作對于企業財務管理具有不言而喻的重要意義，本文從預算管理的來源與內涵入手，分析了全面預算管理在企業運用中存在的問題：戰略目標容易忽視、職責權限模糊不清、歸口費用交叉重疊、人力資源配置薄弱、操作手段落后，并指出解決對策：集中統一思想、健全組織機構、確定基本原則，在具體執行過程中應注意宣貫統一思想、嚴格監督評價，信息系統建設。

關鍵詞：預算管理? 存在問題? 解決對策

一、引言

目前我國經濟發展進入新常態，發展中既面臨重要戰略機遇，也遇到諸多矛盾疊加。在國內乃至全球范圍內市場競爭愈演愈烈的情況下，增強企業核心競爭力是持續發展的關鍵所在。財務管理處于企業管理核心地位，可從管理資金的角度使得企業效益得到最大化的提高，而預算管理工作是財務體系建設的重要一環，具有不可忽視的重要意義。

一般而言，預算管理是指企業經營者在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內對企業內各部門的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，通過對資金取得和投放、各種收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所做的具體安排來有效地組織和協調企業的生成經營活動，完成既定的經營目標。

預算管理伴隨著經濟的發展而發展，其萌芽于政治經濟率先發展起來的英國，隨后興盛于歐美國家，成為企業與政府掌握財政收支平衡的重要工具。國內企業自改革開放以來，國內與外界交流加深，預算工作逐漸受到重視。2002年，為了促進企業建立、健全內部約束機制，提高財務管理水平，財政部印發《關于企業實習財務預算管理的指導意見》，預算工作開始如火如荼地在國內企業、政府機關、事業單位等實施。

二、預算管理存在問題及原因

（一）戰略目標容易忽視

企業財務預算一般按會計年度編制，注重短期的經營業務，聚焦年度的經營利潤，從而極易偏離企業的總體戰略要求和發展規劃。長期以往，財務預算的戰略目標被逐漸淡化，最終淪為為業務部門成本控制、考核獎懲的工具，這將大大削減預算管理的原有職能。

（二）職責權限模糊不清

企業受制于人力、物力、財力的不足，在實施有效預算管理缺乏基礎條件的情況下，往往將預算管理工作的職責拆分并分攤于已有行政部門。在這種情況下愛，企業并無專門獨立機構負責預算的編制、執行、調整與考核，從而造成預算工作權限不清、職責不分、業務存在交叉與空白，為預算工作的順利開展造成障礙，并為財務預算的有效性、真實性、及時性埋下隱患。

（三）歸口費用交叉重疊

傳統意義上，企業一般由業務部門與職能部門構成，各部門之間相對獨立、相互合作、彼此依存。但是企業作為一個整體在高效運作過程中，不可避免地會存在一些業務需要各部門通力合作才能完成。因此生產、銷售、研發等業務部門與財務、人事、采購、行政等職能部門常會對交叉工作的歸口費用產生分歧，從而使得一些費用未做預算或重復預算。

（四）人力資源配置薄弱

一些企業尚未意識到財務預算工作的對于其創造價值的重要性，敷衍上級單位工作安排，不考慮本企業業務的實際開展機制，為了節省人力成本，未足額配置相關預算制定、執行、監控機構。業務員工對預算工作認識不夠，未實質性地參與預算編制。

（五）操作手段落后

預算管理在實際操作中的落后表現一般有兩個方面，一是預算編制方法過于機械呆板、可比性查、計算量大;二是企業信息化建設水平層次不齊，職能部門之間的信息化建設從起步開始就是分頭建設、缺乏統一規劃，結果造成部門內部能夠實現信息的及時、有效傳遞。但企業的不同部門之間信息傳遞不暢，形成信息孤島，增加預算溝通成本。

三、解決對策

（一）頂層設計

1、集中統一思想

預算工作是典型的“一把手”工程，缺乏領導支持，便難以取得實質性效果，最終往往變成財務部門自娛自樂的數字游戲。企業中層部門領導的重視程度決定了預算工作的精細化和科學化程度。財務部門應責無旁貸的承擔起規劃、溝通、講解、推動的職責。基層人員應就自己崗位職能全方位地參與全面預算工作。

2、健全組織機構

部門與人員的合理充分配置是所有工作的開展必要條件。企業董事長（總經理）應對財務預算工作負責，統籌工作方向與原則，協調部門分歧，解決結構性問題。財務管理部門（財務預算委員會）是財務預算工作目標、原則、政策（規章、制度、辦法）、審議、下達財務預算、組織編制執行考核的具體牽頭者。行政、后勤等職能部門與生產、銷售等業務部門應設置專人專崗，負責財務預算具體工作，與財務部門對接。

3、確定基本原則

企業編制財務預算應按照內部經濟業務活動的責任權限開展，并遵循以下基本原則，一是堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;二是堅持積極穩健原則，保證以收定支，加強財務風險控制。

（二）方案制定

預算工作一般指各業務部門根據公司年度經營計劃及自身的業務計劃編制部門預算，主要包括收入預算、生產預算、研發預算、成本費用預算和投資預算等;管理與業務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵考核績效指標。

預算工作開展的重要特征一般為“兩下兩上”，即企業（集團）根據總體戰略發展戰略和預期經濟形勢，下達年度預算指標;各相關部門（單位）根據企業整體預算總量，編制自身預算方案并上報匯總、審查;企業（集團）財務管理部門對財務數據進行充分協調，提出問題并下達給預算執行單位予以修正;修正之后再次將財務數據上報，進行匯總審查并報經企業預算委員會、總經理辦公會審批。

預算管理作為企業的一部分工作內容，也脫離不開激勵和約束兩大管理手段。絕不可以依賴指標強行攤派的手段硬性地分配工作。約束更多地體現在管理過程之中，而激勵則更多地體現在對預算執行結果的處理措施上。激勵包括物質激勵和精神激勵，企業文化也是一種重要的手段，培養員工的主人翁意識，實現單位牽掛員工，員工為單位著想。

（三）落實執行

1、宣貫統一思想

一是組織不同級別的預算編制工作培訓會，講解宣貫預算管理知識，培訓信息化操作要點，在培訓會初期要有足夠的覆蓋面與密度。二是初期實行預算月報制度，從而強化預算工作的重要性。三是定期舉行預算和決算分析會議，通過會議既讓職工知曉預算工作的完成情況，又可提高職工本身對預算工作的認識，還可以豐富職工對預算管理的理解。

2、編制預算數據

預算工作從構想到落地執行一定需要一個過程，應由易到難，不可急于將工作攤子鋪地太大，應有規劃，有步驟，有主次，明確不同階段的重點工作與目標，略過暫時難以實現的不影響全局工作開展的重點。一般情況下，預算工作開展的第一年，將第一次預算全部采納，等真正執行時在做論證;第二年，經過細化的溝通，初步了解各項工作的特點，與業務特性項結合，與業務部門逐步出臺部分費用控制辦法，對預算數據的科學合理性開展各種形式地論證;第三年，充分審視歷史數據，尋找規律，逐步制定部分費用的定額標準，作為事前管控與事后審查的依據。

3、嚴格監督評價

建立健全的監管制度，立足于預算收支的主要風險點，實現有側重的定向監控，把控預算管理的主要環節，不斷完善內控機制。各部門（單位）應進一步采取可行措施，完善經費管理中程序規范、分級負責、相互制約、有效運作的工作流程，明確各部門的責任分工、權限范圍。同時，又不可趨于形式化管理、官僚化管理，徒添管理成本

4、信息系統建設

信息化的作用不言而喻，一是提高系統執行的剛性，二是提高管理的效率。圍繞全面預算管理的信息化建設，一是要細化數據的顆粒度、二是要簡化數據之間的勾稽關聯、三是要科學合理設計預算管理的流程并固化。信息化可使預算信息在相關崗位同步共享，提高日常管理便利性，也提高了數據的及時性、準確性、多樣性，減低內部溝通管理成本，還建立了各種數據之間的邏輯關系，大大提高預算分析的有效性、預算評價的科學性。

四、結束語

綜上所述，全面預算管理對于企業財務管理具有不言而喻的重要意義，是企業經營業務發展、提高經濟效益的重要手段。在具體開展全面預算工作中，應完善頂層設計，合理制定方案、有效配置人員，應用先進編制手段，避免數據編制過程流于形式化，真正得使得全面預算工作實質性地發揮其原有的價值。

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作者簡介：張麗紅（1977-? ），女，陜西韓城人，中級會計師，會計專業本科，中海石油氣電集團瀚海能源投資有限公司，寧波北侖博臣物流有限公司，財務預算管理。