中小制造型企業(yè)精益生產實施策略及運用實踐借鑒

陳紹聽

摘要：實施精益生產是中小制造型企業(yè)積極參與和邁入中國制造2025和工業(yè)4.0的有效手段。本文結合中小制造型企業(yè)發(fā)展困局，結合A公司實際情況，闡述其實施精益制造選擇策略、實施方法及運用實踐，并對其他相關企業(yè)提供經驗借鑒。

關鍵詞：中小制造型精益生產;實施策略;實踐借鑒

現代制造型企業(yè)積極打造精益型企業(yè)，以追求精益生產、精細管理、精工質量“三精”為目標，運用精益思想助推企業(yè)邁入中國制造2025和工業(yè)4.0。中小企業(yè)特別是民營制造型企業(yè)，需要策劃、組織、實施精益化改造，持續(xù)提升精益制造能力和精益管理水平，促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和效益不斷提高，以在激烈的市場環(huán)境競爭中獲取競爭優(yōu)勢。

一、精益思想理論的核心和原則

精益思想的核心就是“消除浪費”。“浪費”專指消耗了資源而不創(chuàng)造價值的一切人類活動，表現為以下8種情況：①需要糾正的錯誤;②生產了無需求的產品;③造成的庫存和積壓;④不必要的工序;⑤員工的盲目走動;⑥貨物從一地到另一地的非必需搬運;⑦由于上道工序發(fā)送傳遞不及時，使下道工序的人只能等待;⑧商品和服務不能滿足客戶要求。從理論上來看，精益思想理論的基本原則主要有二：其一是精確地定義價值，其二是準確識別價值流。

二、中小制造型企業(yè)發(fā)展困局與破局

（一）中小制造型企業(yè)發(fā)展的困局

隨著我國步入經濟增速放緩的新常態(tài)，國內去杠桿的壓力不斷壓制中小民營企業(yè)的融資能力，用人用工成本、原材料成本和環(huán)保成本都不斷提高。國際上貿易壁壘和技術壁壘不斷提升，競爭環(huán)境惡化導致中小企業(yè)出口造成很大負面影響。

（二）運用精益思想謀破局

面對著內外部環(huán)境的壓力，中小民營企業(yè)需要充分提升自身發(fā)展質量，原來粗放式的發(fā)展模式已經走不通，采用先進的管理方式與工具破解發(fā)展困局，運用精益思想進行發(fā)展變革是中小民營制造型企業(yè)突破重圍、實現持續(xù)發(fā)展的必然之路。降低生產環(huán)節(jié)浪費和提高生產效率成為中小企業(yè)最核心的要求，我們可以從中歸集以下核心要求：①消除生產環(huán)節(jié)浪費，實現降本增效;②提高人均產量，提升產品品質;③降低庫存金額，提高周轉效率;④合理生產布局，降低勞動強度;⑤快速響應，提高供應商、客戶成交率。

三、中小制造型企業(yè)精益生產實施策略及其實施過程

中小制造型企業(yè)實施精益生產需要從確定實施路徑和實施過程作為起點。在此我們以A民營制造型企業(yè)為例來對精益生產實施路徑和實施過程進行明確。A公司是民營制造型企業(yè)，企業(yè)年銷售規(guī)模3億元，主要生產低壓電器產品，核心產品為小型斷路器和塑殼斷路器產品。企業(yè)車間設置分為注塑車間、沖壓車間、焊接車間、總裝車間、包裝車間等。一線生產員工規(guī)模約1000人。

（一）中小制造型企業(yè)精益生產實施策略

A公司的精益生產實施策略具體可分為四個步驟：第一步是把精益生產實施路徑明確為精益現場、精益工廠、精益企業(yè)、精益供應鏈四個階段，并對每個階段的改善方法進行細化;第二步是優(yōu)先從“提升人均生產效率，消除生產浪費”等作為精益改善課題;第三步是把班組管理、標準化及多能工、平準化計劃、線平衡及效率提升、價值流分析、水蜘蛛、精益布局、5S目視化、防錯等方法培訓及應用明確為精益生產實施的解決方法;第四步是選擇試點車間或打造樣本線。

（二）中小制造型企業(yè)精益生產實施過程

在明確了中小制造型企業(yè)精益生產的實施策略之后，A公司的精益生產實施過程如下：一是對圍繞試點課題分析現在生產狀況及有關數據，確定企業(yè)試點課題達成的有形效果和無形效果，根據關鍵的有效效果對企業(yè)的精益生產基本目標和挑戰(zhàn)目標進行明確;二是進行價值流分析，價值流生產要求我們重新定義職能、部門和企業(yè)的作用，消除職能和部門隔閡，讓創(chuàng)造價值的生產連續(xù)起來，即使是小量的生產也能做到連續(xù)，A公司在進行價值流分析時選擇的試點對象是前制程車間和總裝車間;三是讓客戶從生產者方面拉動價值，即一旦有客戶需求的時候就能設計、安排生產和制造出客戶真正需要的產品，從而有效解決預測導致大批量生產造成的庫存和積壓問題;四是選擇合適的合作方式，當前精益生產可選擇的合作方式主要有教練式咨詢、交鑰匙咨詢和二者相結合三種方式，三種方式各具優(yōu)點，適用的條件也存在一定的差異，A公司前期的項目改善先采用“交鑰匙咨詢”合作方式，后期逐步轉移到“二者結合”或“教練式咨詢”。

四、運用實踐借鑒

精益生產是企業(yè)的一項變革任務，企業(yè)實施需要具備精益思維的外部機構協(xié)助企業(yè)進行推廣，同時也需要內部選派優(yōu)秀的得力變革領導人，進行系統(tǒng)和人員建設，建立符合數據分析需要的會計核算系統(tǒng)，A公司實施情況過程總結如下：

（一）找到一些適當素質的領導人來充當變革代理人

很多企業(yè)變革失敗是源于變革代理人的氣質或尋找不當導致的，變革勇氣不足或者決心不大，就很難實現精益突破。作為變革代理人通常都是專橫的人，他一意孤行要在非常不平等的組織中強制推行一套非常平等的做法。實現部分精益比較快速，如果要成功轉型到精益企業(yè)，就會比較漫長。變革中會遇到很大的困難和阻力，只要方向沒錯，A公司老板始終堅定支持企業(yè)的變革代理人。

（二）繪制價值流圖

A公司在選擇試點對象、梳理精益生產流程等過程中，始終按照價值流分析的要求進行系統(tǒng)分析與設計，并繪制了企業(yè)價值流圖，進行系統(tǒng)的流圖設計與規(guī)劃和驗證。

（三）突破性改善要求立竿見影

A公司盡快啟動一項具體的活動讓所有的人，含一線生產工人、各層管理人員和其他希望能接受精益思想的高級經理，都參加到這一活動中。一旦投入工作，一周內就應該見到效果。通常應該是所需工人減半，在制品減少90%，工作場地減半和縮短90%的生產交貨期。如果對哪項有問題的活動所做的工作在第一周沒有獲得顯著的成果，那么需要確定問題，并立即采取相應的行動解決。

（四）按照價值流重構組織架構

一個企業(yè)或組織的正確目的，是確定和引導產品系列的價值流。精益組織的樣式是按照產品系列來組織生產團隊，縮小職能部門。具備一定規(guī)模且多系列產品的企業(yè)在實施精益化時，生產團隊可以按照產品系列組建事業(yè)部制，公司層面組織結構按照矩陣式結構搭建，形成生產團隊的事業(yè)部制+職能部門。A公司為了滿足價值流的生產模式，從原來按照車間設置的組織架構，切換到按產品線組建事業(yè)部制。

（五）創(chuàng)建一個精益的會計系統(tǒng)

作業(yè)成本法或標準成本法也并不是先進成本核算方法。真正需要的是價值流產品成本法，它包括產品開發(fā)和銷售以及生產和供應的成本。所有參與價值流的各方可以看得清清楚楚，一旦按產品系列來組織企業(yè)，縮小了上層傳統(tǒng)部門，對產品分配而不是分攤成本變得相對容易了。A公司為了滿足該項要求，將會計核算系統(tǒng)在生產會計之外建立了研發(fā)會計，對研發(fā)設計的成本進行重點管控，并進行研發(fā)項目預算控制。新產品研發(fā)環(huán)節(jié)發(fā)生的成本費用一般是新產品研發(fā)費用和研發(fā)工作輸出結果—產品的標準成本，即輸出的料、工、費標準。企業(yè)進行了系統(tǒng)的預算控制，將研發(fā)環(huán)節(jié)的結果與預算目標進行衡量比較，由此反映研發(fā)設計的績效。同時，將研發(fā)部門輸出的工作結果作為生產部門成本費用控制的標準，從而有效的關聯(lián)起來了研發(fā)輸出結果與制造成本。

五、結束語

精益思想是站在全產業(yè)鏈的角度去審視每個企業(yè)的精益活動，并落實到每個企業(yè)具體的經營生產活動中。通過價值識別和流動，以拉動方式進行生產，并持續(xù)改善。能實現最少的投入獲取最大的改善效果。在實際運用中需要結合中小企業(yè)實際情況，充分運用精益思想的原則和方法，分步驟實現企業(yè)精益轉型。

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