C公司國際化核心人才培訓分析研究

劉蕊

摘要：根據C公司國際化核心人才培養需要，選取不同崗位、職級、海外工作年限和地區的員工，調查了解C公司現有國際化培訓情況、培訓收益和培訓需求，重點基于不同員工能力提升需要，有針對性地提出培訓建議，提升培訓效果，為C公司國際化人才培訓培養提供支撐。

一、調查研究的背景及目的

國際化人才培養是C公司“十三五”人才發展規劃的重點人才工程之一，是打造國際一流能源公司的重要保障。按照人才發展規劃要求，到2020年，C公司要選拔、培養一批國際化領軍人才和國際化核心人才。根據這一目標任務，C公司針對國際化核心人才開展了專項培訓。為使培訓更有針對性、實效性和前瞻性，努力培養具有公司特色、國際化視野、能肩負國內外事業重任的國際化核心人才隊伍，針對國際化核心人才培訓，C公司組織開展了問卷調研。全方位調查了解國際化核心人才培訓現狀、問題及需求，突出分析了人才能力提升需求，提出了培訓意見和建議，為高質量培養國際化核心人才夯實基礎。

二、調查方案

（一）調查對象。C公司國際化核心人才。共有239人參與調查，涵蓋了C公司不同崗位、職級、海外工作年限和地區的員工，具有較強的代表性和普遍性。按員工類別劃分，國際化人才管理人員57人，外派高管5人，外派中層35人，外派一般人員131人，赴海外交流人員11人。按崗位類別劃分，經營管理崗位人員123人，專業技術崗位人員105人，操作技能崗位人員11人。按崗位職級劃分，高層管理人員及以上7人，中層管理人員86人，普通技術、管理人員144人。按海外工作年限劃分，1年以內的70人，1至3年的58人，3至5年的44人，5年以上的63人。

（二）調查方法。網絡調查。針對C公司國際化人才特點及培訓現狀設計調查問卷，通過辦公郵箱發放調查問卷，開展調查。

（三）調查實施。

1.設計調查問卷。針對C公司培訓形式、培訓內容、培訓效果等方面開展調查，問卷共設計33題，封閉式設計，要求調查對象根據實際情況在各題所列的選項中選擇一項或者多項，作為回答。

2.調查時間。2018年3月1日至2018年5月30日。

3.預調查。為了檢驗本次調研方案的可行性及問卷設計的信度和效度，在正式調研之前，先通過發放問卷來初步檢驗調研對象、調研單位的準確性，然后針對調研過程中出現的各類問題及回收問卷中存在的質量問題，對問卷進行修改與完善，確保問卷的信度和效度。

三、C 公司國際化培訓總體情況

（一）培訓現狀。調查顯示，當前，C公司開展的國際化培訓，主要采取自行組織方式進行的占50%，部分參加公司總部選調培訓的占30%，兩者占比近80%，少部分參加社會化公開課方式進行，占比11%。具體到不同人員，職級越高、海外工作年限越長，參加培訓的機會越多，培訓方式主要是自行組織和參加公司總部選調培訓，占比80%以上。經營管理、專業技術崗位、外派中層及以下、海外年限5年以內的，培訓形式相對多元，如采取參加社會化公開課方式進行培訓，占比將近20%。層級較低的操作崗位人員，參加培訓機會相對少。不同地區的人員培訓，主要采取自行組織和參加由公司總部選調的方式進行培訓，其中自行組織方式占大多數。

（二）培訓收益。調查顯示，C公司開展的國際化培訓，員工最有收益的，依次為英語、當地文化及民俗、公司海外業務相關制度、國際專業技術或業務培訓、當地政治、政策及法律知識，英語、當地文化及民俗收益相對明顯。對于不同層級、崗位、海外工作年限及區域人員的培訓，收益情況總體上趨于相同。有所不同的是，對于層級相對較高、海外工作年限較長的經營管理和專業骨干人員，因海外經驗、知識機構相對完備，對于英語等基礎技能培訓需求相對趨緩，收益不再顯著，對于國際同行培訓對標等管理層面上的培訓，收益相對較高。對于層級相對低、海外工作年限短的人員，特別是對于操作技能人員，對于英語培訓、公司海外業務相關制度、當地文化及民俗知識等培訓，需求強烈，收益最大。

（三）存在問題。調查顯示，員工認為，培訓主要存在三個方面問題：在培訓機會上，層級高的員工機會多，層級低員工的參訓機會少，與金字塔形國際化人才隊伍現狀不符。在培訓內容上，培訓內容總體趨同，針對不同員工、不同崗位、不同需求的差異化培訓還不夠。在培訓方式上，手段相對單一，主要是集中教學，理論與實踐，集中授課與現場教學，線上與線下培訓有機結合尚待提升。

四、員工提升能力需求分析

（一）不同管理層級人員需要提升的能力。調查顯示，對于國際化人才管理人員，亟需提升的能力主要有：商務談判能力，占13%；英語語言能力，占12%；跨文化溝通能力、風險評估與控制能力，各占10%；領導力，占7%；對于外派高管，主要有：跨文化溝通能力、公司治理能力，各占14%；英語語言能力、領導力、帶領團隊能力、商務談判能力、同行對標研究能力、向上溝通能力、創新能力、風險評估與控制能力，各占7%。對于外派中層，主要有：商務談判能力，占12%；同行對標研究能力，占11%；跨文化溝通能力、領導力和風險評估與控制能力，各占9%；向上溝通能力，占8%。對于外派一般人員，主要有：英語語言能力、跨文化溝通能力，各占11%；商務談判能力，占9%；解決復雜問題能力，占8%；領導力、帶領團隊能力、同行對標研究能力、心理抗壓能力，各占7%。對于赴海外交流人員，主要有：英語語言能力，20%；跨文化溝通能力，占16%；商務談判能力、風險評估與控制能力，占11%；帶領團隊能力，占9%。

（二）不同崗位人員需要提升的能力。調查顯示，對于經營管理人員，亟需提升的能力主要有：商務談判能力，占11%；跨文化溝通能力、風險評估與控制能力，各占9%；英語語言能力、同行對標研究能力，各占8%。對于專業技術人員，主要有：英語語言能力，占14%；跨文化溝通能力，占13%；商務談判能力，占10%；領導力，占8%；帶領團隊能力、同行對標研究能力，占7%。對于操作技能人員，主要有：英語語言能力，19%；跨文化溝通能力，16%；創新能力，占14%；學習能力、社交能力，各占7%。

（三）不同海外工作年限人員需要提升的能力。調查顯示，對于1年以內的，亟需提升的能力主要有：英語語言能力，占15%；跨文化溝通能力，占14%；商務談判能力，占10%；同行對標研究能力、社交能力、風險評估與控制能力，各占7%。對于1至3年的，主要有：英語語言能力，占13%；跨文化溝通能力，占12%；商務談判能力，占10%；領導力、同行對標研究能力、向上溝通能力，各占8%。對于3至5年的，主要有：領導力，占10%；跨文化溝通能力、帶領團隊能力、商務談判能力，各占9%；風險評估與控制能力，占8%。對5年以上的，主要有：商務談判能力，占11%；風險評估與控制能力，占9%；解決復雜問題能力、英語語言能力、同行對標研究能力，各占8%。

五、培訓建議

（一）培訓主體全員化。要順應新時代C公司改革發展和人才隊伍建設需要，建立完備的國際化人才培訓制度，制定員工培訓規劃，系統地做好員工的培訓培養。要著眼年輕員工和基層職工的能力提升需要，統籌各類培訓資源和要素，推動培訓向基層傾斜、向一線延伸，逐步實現培訓主體全覆蓋，形成立體化、全員化培訓新格局。

（二）培訓方式多元化。培訓前，要進行調研，因地、因崗、因人施策，針對不同地區、不同崗位、不同專業制定不同培訓方案。要豐富培訓方式，采取理論培訓與實踐培訓、實地考察與教學授課、集中培訓與網上學習教育、單位內部培訓與社會培訓、國內與國外崗位交流相結合。培訓要突出國際視野，對標行業內外優秀企業，引進先進經驗。培訓要注重交流與分享，強化與企業文化融合。

（三）培訓內容差異化。要根據不同培訓主體，提供差異化培訓內容。對于不同管理層級人員，層級高的人員，加強對公司治理、國際化標桿企業的成功實踐等方面知識的培訓；低層級的人員，加強對英語、跨文化知識、工作相關知識等內容的培訓。對于不同崗位人員、經營管理人員，側重于英語、法律法規、文化等方面的培訓；對于專業技術和操作技能人員，注重專業知識的培訓。對于不同海外工作年限的人員，年限短的人員，加強對英語、工作知識和法律法規等基本技能的培訓；年限長的員工，強化對公司合同、公司治理、談判等知識的培訓。

（四）培訓力量專業化。要根據不同的培訓需要，選擇專業化的培訓力量。對于管理人員，要選擇在跨文化溝通、商務談判、公司治理、風險控制、帶領團隊等方面具有豐富經驗的人員作為授課師資，強化提升管理人員的綜合管理能力。對于技術人員的技術培訓，要注重選擇在相關專業領域內具有相當知識儲備、科研能力的人員作為導師，強化提升技術人員的專業技術和科研創新能力。對于基層員工的培訓，要側重選擇在外語、學習和社交等基礎能力提升方面具有豐富經驗的教學人員，強化提升基層員工的工作和學習能力。

（作者單位：中國海洋石油集團有限公司 ）