國有企業對所投資子公司管控模式的優化

王楚

一、背景及對所投資公司管控現狀

根據常州市政府印發《常州市屬國資國企改革和發展三年行動計劃（2018-2020年）》文件精神，要求國有企業利用資本運作優勢和資源，開展戰略投資和上下游產業鏈的兼并重組，推動專業化整合，完成對二級及以下企業開展同質化經營合并，使資源更集中、主業更突出、管理更科學。同時要求完成四級企業管理層級壓縮，將投資決策權向二級以上企業集中。在此背景下，常州R集團作為二級企業就應進一步優化對所投資子公司的管控模式，利用集團資源集中優勢發揮協同效應，綜合協調各業務子公司資源配置與控制，為整個集團轉型發展提供支撐。

常州R集團是一家成立于上世紀80年代以經營煤氣、液化氣供應為主的的中型國有企業。自2003年與港資合資成立經營管道天然氣、LNG、CNG的子公司后，集團公司本部的主業已基本剝離，現職能結構已經由傳統制造轉變為以資產經營為主的管理型企業集團。依托于天然氣業務及其他子公司板塊經營業務的發展，公司效益良好，各年均能實現了國有資產保值增值的目標。

對中外合資共同參股子公司主要依據合資協議及公司章程進行管理，一方面充分行使股東應有的權利，對子公司重大經營決策把控;其二，對子公司派出我方高層管理人員實際參與經營，并負責對集團公司及時匯報子公司階段性經營情況;第三，依據行業法規對子公司的安全及客戶服務方面開展定期督查與評價，實施專項管控。

對全資子公司及投資公司管理總體思路是在不影響投資公司日常運營的同時，利用集團公司的各類資源為其發展提供支持，主要監管途徑是信息上報與督察審計相結合。一方面，定期整理對所投資漬子公司需定期上報的材料清單，形成常態化管理機制，通過對主要經營數據，編制所投資子公司經營情況分析報告。

另一方面，通過定期下基層督查調研，了解所投資子公司發展現狀、發展難題和運營風險，共同商討對策。具體開展企業經營情況的內審，涉及財務預算執行情況（合并范圍）及母公司經營績效情況、多維度營銷、創新發展、項目建設、代管資產增加、減少、報廢及管理情況等，提出加強財務預算管理的整改意見，并督促整改。

二、現有管控模式存在的問題

集團公司行政管理性質過重。具體管控中，常州R集團本部定位不明確，存在較為嚴重的行政化傾向，更多承擔的是上傳下達，不問業務、只管行政的作用，缺乏真正價值貢獻和實質性影響力，未能正確行使集團職能和發揮集團作用，這結果是集團本部自身的業務異化及專業人才缺乏所導致的，即基本停留在財務型管控層面，除了制訂主要的經營業績指標，并沒有有效的過程管理機制。

監督約束機制不完善。部分子公司缺乏外部董、監事的制約和監督，會對于所投資子公司經營情況的了解產生影響，存在信息不對稱的情況，對于子公司的監督效果有限。

集團企業文化管理存在欠缺。目前部分子公司分別制定了各自企業文化手冊，但由于各企業間業務范圍及管理方式的差異，導致整個集團未能形成統一認識，在企業文化層面的管理效果并不明顯，沒有形成統一的核心價值理念，發展愿景和使命尚且停留在數據指標上。

三、管控模式優化措施

集團戰略的重新調整。作為40余年的國有企業，集團本部承擔的原有業務板塊已經剝離，現有發展及產業布局已經不能適應新時代國企轉型發展的要求，因此，常州R集團應結合自身經營特點，理性分析優劣勢，在新的時代背景下將公司的發展目標可以賦予其新的定義：以資本運營為基礎，整合公用事業板塊資源，打造成為最優質的公用事業投資、建設、運營一體化企業。基于戰略的重新定位，集團公司應將新的發展戰略進行宣貫和動員，要求所投資子公司能夠快速適應新的戰略。

集團本部功能的重新定位。R集團作為常州市屬的國有企業集團，在企業所處的外部環境中獲取信息方面，相對于子公司具備更大的優勢，作為以公用事業為主的國有企業，對于城市發展中的任務與機遇，集團公司可以更快、更全地獲取相關信息，有利于根據外部環境的變化制定和及時調整集團長期的戰略目標。集團本部應定位于戰略決策中樞，及時向所投資公司傳遞信息，服務并指導其根據所處行業的實際情況制定相應市場競爭策略。

明確對所投資公司的管控事項和層次。（1）對重大事項的管控。對所投資子公司的行業發展和競爭戰略進行審核，確保不偏離整個集團的總體戰略;對所投資子公司重大產權變動事項，如重大對外投融資、對外擔保等進行審批，確保國有資產不得流失;建立重大事項請示審批制度;（2）嚴格對委派人員的管理與考核。集團委派到子公司的人員必須堅持重大事項報告制度、請示審批制度、述職制度、考核制度，確保委派人員能站在集團角度審視子公司的發展，履行自身職責;（3）對日常事務的監管及服務。建立經營情況定期匯報機制，及時掌握子公司階段經營情況，并在子公司經營活動遇到困難時，給予指導與協調。

加強文化管控。由于常州R集團各投資板塊業務分屬領域不同，子公司對集團以及子公司之間未能在核心文化和總體發展理念上形成一致，會引發利益不一致帶來的沖突。打造共同的文化價值觀能夠提升集團及子公司的向心力，既要建立統一的集團形象，又要吸收與兼蓄子公司自身特色，匯合形成具有集團特色的企業核心價值觀，還可以定期開展跨企業的文化交流活動，增進各子公司的文化融合。

四、結語

加強對所投資子公司的管控是常州R集團轉型升級的根本保障，優化管控對于集團實現國有資產保值增值目標具有重要的推動作用。本文通過對常州R集團的管控現狀以及存在的不足入手，提出了對所投資子公司管控需要優化的幾個方面，在完善子公司治理結構的同時，還須對集團本部的管控職能進行明確定位，既要利用外部監督，又要結合子公司業務特性及管理實際，發揮集團本部的決策中樞作用。同時建立統一集團形象，建立支撐公司發展目標的文化管控也十分必要。總之，常州R集團本部需要重點做好核心管控，適度的分權和集權，一方面要針對不同的業務模式指導子公司采取不同的管控模式，另一方面要根據不同的內外部環境隨時調整適合自身發展的管控模式。以上論述對于類似于常州R集團的國有企業在母子公司管控的優化具有一定的指導意義，也能促進國有企業更好發揮投資運營對國民經濟的貢獻作用。（作者單位：常州燃氣熱力集團有限公司）