金融控股集團協同發展的路徑探析與對策研究

李海艦

改革促進發展，是永恒的真理，并在我國經濟發展中得到了具體實踐。金融控股集團的出現建立在金融業分業經營的體制之下，是大型金融機構獲取快速發展的重要經營模式，也是新常態經濟背景下金融企業的結構創新。金融創新為金融行業的發展提供動力，在新常態背景下，尋求金融創新是金融市場深化改革的必然選擇。金融控股公司的出現為金融業的混業經營奠定了堅實的基礎，是金融業務多元化的產物，以其綜合化、一體化的優勢獲得了充分的發展，有利于金融業由單一經營向混業經營的過渡。本文從我國金融控股集團的發展現狀入手進行研究，指出我國金融控股集團在協同發展過程中存在的問題，進行金融控股集團協同發展的路徑探析與對策研究，從而降低金融企業的經營成本，提高協同發展的效果，形成良好的規模效應。

一、我國金融控股集團的發展現狀

我國的金融控股集團根據投資方的不同設置為四種類型，由非銀行金融機構投資而形成、實業集團投資興建的金融控股公司、由大型商業銀行投資形成的控股公司和經由地方政府整合金融資源形成的金融控股公司。金融控股公司在一定程度上具有規模經濟、范圍經濟的特點，隨著不斷的發展和完善，金融服務的提供也更加全面化、人性化。金融控股公司的定義是在同一控制權下，金融控股公司提供銀行業、證券業、保險業三種行業中至少兩種行業服務，表現其“混業經營”的特征。

二、金融控股集團協同發展過程存在的問題

（一）缺乏完善的法規體系

在我國金融控股公司的性質和法律地位上，缺乏相關的法規進行明確，同時缺乏相關的法律法規使金融控股公司的改革做到有法可依。監管體制不夠完善，在分業的基礎上進行監管不利于權力和職責的明確。諸多問題造成宏觀層面上金融控股公司的發展滯后于期望值，信息缺乏共享不利于協同作用的實現。

（二）金融控股公司治理結構不完善

由股東大會、董事會、管理層和監事會是我國金融控股公司治理結構的四大組成部分，這四個部門將權力進行分化，各司其職，很大程度上避免了腐敗，有利于股東利益最大化。但實際運行過程中，弱化了監督管理作用，一些高管人員由政府直接任命，其權力膨脹對公司戰略決策的實踐造成了阻礙。

（三）金融控股公司資源協同效應不顯著

協同效應通過共享的理念將公司多元化的業務有機地聯系起來，包括業務和管理的協同效應、產品研發和創新的協同效應、信息技術的協同效應、品牌和信譽的協同效應和財務的協同效應。經過協同效應實施統一的方針，降低了管理成本，整體提高集團效率，并大幅提高集團整體收入。而當前我國金融控股集團的子公司業務多有重疊，內部競爭加劇，不利于資源共享和客戶信息共享。例如：金融集團如果不重視與子公司的交流，就不能促進管理才能在各公司之間的傳輸，就不會提升公司集團的管理能力。還有在金融行業中，一些專業技術和信息發揮的作用越來越大，但是這需要花費很大的人力財力，這就增加了金融機構的成本。如果金融控股公司下屬公司之間的競爭，使得各子公司的數據不能進行共享，因此，導致金融控股公司在信息技術的協同效應方面不顯著。

（四）風險管理與內控體系不健全

金融控股公司風險管理的基礎性前提是每一個主體的存在都是為它的利益相關者提供價值。所有的主體都面臨不確定性，管理當局所面臨的挑戰就是在為增加利益相關者價值而奮斗的同時，要確定承受多大的不確定性。不確定性可能會破壞或增加價值，因而它既代表風險，也代表機會。金融控股公司風險管理使管理當局能夠有效地應對不確定性以及由此帶來的風險和機會，增進創造價值的能力。但是抗風險能力弱是當前我國金融控股公司普遍存在的問題，對于風險預測的應對措施比較欠缺，通常來講，一個集團的子公司實行多元化的發展策略，能夠有效規避風險。但是集團的各個模塊間又通過協同作用聯系在一起，如果內控體系不健全，將會發生風險的傳遞。

三、金融控股集團協同發展的路徑探析與對策研究

（一）完善公司治理結構

金融控股集團進行金融創新的基礎是對管理制度的不斷完善和創新，只有擁有科學高效的管理制度，才能在對于調動員工積極性方面其重要的作用，并且有利于提高員工在工作中的積極性，提高工作效率，同時也可以使企業服務質量大大的得到提升。要完善金融控股公司的治理結構，必須從四個方面做起。決策權必須掌握在股東大會手中、執行權通過董事會來行使、保障總經理行使經營權以及監事會行使監督權，在這一過程中將權力進行分散防止權力集中掌握在個別人手中出現不規范的行為；委托——代理關系是公司職能機構中一種重要的關系，股東與法人代表、董事會與總經理，都有這種關系上的聯系，防止關系的動亂是穩妥解決問題的目的；保障子公司的自主權，在金融控股集團與子公司的權力與職責劃分上，可以以文件形式明確和確定，形式各自的職責來充分發揮協同效應獲得共同發展；若子公司之間出現了利益沖突，對于行業的發展極其不利，加強協同效應要積極解決產業組織結構問題，正確處理好利益分配。

（二）建設統一的綜合金融服務平臺

針對我國金融控股集團只重視數量擴張而不重視質量提高創新的現狀，建立統一的綜合金融服務平臺尤為重要。針對銀行卡業務而言，較多的銀行卡發行量造成了優良的數據，但各個銀行關注自身發展，銀行卡的使用效益不高，功能重疊，造成了資源的浪費。利用統一的信息系統作為硬件支持，發展多元化金融業務，有效保障資源共享和協同效應的發揮。不僅僅是金融業務綜合化，客戶在任意營業場所可辦理各種金融業務，還要重視客戶資源共享化和用戶界面統一化，建立以客戶滿意度為評價指標的綜合金融服務平臺是提高金融服務質量的關鍵，也能在一定程度上提高金融業務的辦理效率。

（三）加強業務的協同創新

客戶對于綜合金融服務的迫切需求意味著金融控股集團要更加重視金融業務的協同創新，尤其是將多種類似金融機構進行創新型運用，結合多種制度利用旗下的資本紐帶關系實現金融業務的協同。金融控股公司內部的各種渠道比如以營業網點為主的物理渠道和互聯網、移動終端為主的非物理渠道可以進行共享，渠道整合后有利于對現有的產品和服務進行包裝重組，有利于提高消費者對包裝產品的滿意程度。在金融行業內部競爭分化了資源，各個子公司對于金融控股集團的協同發展并不重視，僅僅重視自身的發展，以此為基礎造成的重復投入不利于資源的高效利用，只有在最大范圍內進行業務管理各個模塊的整合，明確各個模塊的職責，減少各個子公司的相似性，使其各司所長，規避投資風險。

四、結語

綜上所述，金融控股集團的發展越來越受到重視，我國金融創新也全方位開展，但仍處于較低階段，加強金融控股集團的協同發展不僅僅要注重金融行業的協同，更要從多行業、多層次協同發展，從而在金融改革創新中加強協同效應，擴大金融控股集團的規模和影響力，提高金融企業的工作效率和服務質量，大幅度推動金融行業的發展。針對我國金融控股集團尋求協同發展過程中存在的問題，必須以創新的手段進行解決。對西方國家的金融控股公司的金融工具進行借鑒和創新，建設統一的綜合金融服務平臺用以解決商業銀行各自為政、銀行卡業務重疊的現狀，同時對資產類業務進行創新，加強內部驅動創新。金融控股集團的內部驅動創新要以完善公司治理結構為基礎進行，管理制度的變革直接關系到員工的工作效率和工作積極性。加強業務的協同創新要從綜合業務平臺的建立進行，并加強金融銷售渠道用以擴大公司的業務范圍，優化子公司的分工合作，實行混業經營方式。（作者單位：西安投資控股有限公司）