集團公司績效考核評價體系的構建及實施

閻文嘉

在集團公司運營管理過程中，績效考核評價體系發揮著重要作用，不僅可以客觀、真實的反映出公司績效情況，而且還能有效防范運營風險，同時對企業領導及基層員工起到了激勵作用，可以使公司的內部活力得到有效激發，市場競爭力也能得到顯著提升。文章立足于集團公司績效考核評價體系構建原則，指出評價體系中存在的問題，并對集團公司績效考核評價體系的構建及實施展開探討，以改善其中的不足，充分發揮績效考核評價體系價值，為集團公司的可持續發展保駕護航。

當前集團公司內部管理工作中，仍存在一些不足之處有待改善，其中績效考核評價體系不完善、得不到有效實施問題較為突出，難以對公司經營績效做出準確評價，無法為管理決策的制定提供可靠依據，也不利于充分調動公司員工的積極性。如何構建完善的績效考核評價體系，并確保其順利實施，是當前集團公司必須重視的問題，應加大該方面的研究力度，采取切實可行的構建及實施策略。

一、集團公司績效考核評價體系構建原則

為有效發揮績效考核評價體系價值和作用，就需要遵循相應的構建原則。首先，應堅持求真務實原則，結合子公司、各個部門部門及崗位的不同，選擇符合工作特點的評價指標，保證其代表性和全面性，進而得到更加客觀、真實的考評結果，準確反映出公司的績效情況以及個人的工作情況。其次，應堅持公開、公正原則，提高績效考核評價體系的透明度，尊重廣大員工的知情權和監督權，使所有員工都能夠參與到績效考核評價中去，并且可向考核部門反映、舉報考核對象的情況與問題，提高集團公司管理的民主化水平。另外，應堅持整體性原則，結合企業發展規劃和戰略目標，建立相應的評價指標體系，對各個子公司加大把控力度，嚴格按照集團公司的整體戰略規劃各自制定發展計劃，進而實現對整個集團公司運營發展情況的準確評價。

二、集團公司績效考核評價體系存在的問題

績效考核評價體系對于集團公司來講意義重大，但是就其現狀來看，其中存在幾點突出問題有待解決。

（一）管理者缺乏深刻認識

集團公司部分基層管理者對績效考核評價體系認識不到位，認為體系的制定和研究僅僅是人力資源管理部門的工作，沒有將其作為一種有效的管理手段，使得績效考核評價體系作用大打折扣。并且在考評工作過程中，關注點基本都放在了考評結果方面，忽視了對考評體系的改進和優化，難以滿足集團公司的實際發展需求，對于績效考核評價過程也不管不問，無法發現并改善考評結果失真問題。

（二）體系研究缺乏系統性

集團公司在運用績效考核評價體系時，側重點放置在了指標選擇方面，往往會設置較多的考評指標，但是卻忽視了考評體系的系統性，無法突出考評的重點和難點，即便是使用大量指標，也很難客觀反映出考評結果，影響了對員工個人績效的評判。并且，如果集團公司將研究重點放在單一指標方面，沒有與業績評價、指標分析相結合，則難以保證績效考核評價體系的系統性，不僅無法實現預期考評效果，而且還會因為過多研究指標的設定，加重公司績效考核評價工作負擔。

（三）考評體系缺少量化指標

一些集團公司在構建績效考核評價體系時，看似較為全面，可準確反映出員工個人績效情況，但是經常出現缺少量化指標現象，無法保證考評結果的客觀性和真實性。如集團公司在對員工績效進行考評時，主要綜合其工作成果、作業效率、勞動紀律、工作態度、執行力進行考慮，并設定有對應的指標，但是沒有采用量化方式對工作量及工作強度進行評價，造成考評結果失真，容易造成“出勤不出力”問題。對于員工溝通理解能力的評價，一些集團公司會將其分為能力突出、能力一般、能力有限、能力不足四個等級，表面上可以將考評結果區分開，但是沒有制定對應的量化指標，考評結果會受到主觀因素的影響，無法保證其客觀性和真實性。

三、集團公司績效考核評價體系的構建及實施

針對績效考核評價體系現狀，集團公司應采取科學對策構建更加完善的績效考核評價體系，并確保考評體系的有效實施。

（一）集團公司績效考核評價體系的構建

對于績效考核評價體系的構建，集團公司可結合財務績效評價、非財務績效評價以及EVA評價分析。首先，針對財務評價體系的構建，可參照國有資本金的評價準則，綜合集團公司資產運營情況、綜合發展能力、財務效益、債務償還能力等進行分析，對評價指標進行設定，確保其合理性、代表性及有效性。其中資產運營情況的基本評價指標主要為總資產周轉率、流動資產周轉率；而資本積累率、銷售增長率等指標，則構成了綜合發展能力評價指標體系；財務效益基本評價指標體系則由總資產報酬率、凈資產報酬率等組成，債務償還能力基本評價指標包括資產負債率、、流動比率、已獲利息倍數等。除此之外還包括多項修正指標，如存貨周轉率、主營業務利潤率、三年資本平均增長率、流動現金負債比率等。

其次，非財務評價指標也是集團公司績效考核評價體系的重要組成，能夠反映出公司的整體經營管理水平，應與財務評價指標結合運用，得到更加全面、準確的考評結果。在構建非財務評價體系時，需重點考慮集團公司的內部經營過程、顧客評價以及學習和成長等情況。其中，內部經營過程的評價指標體系由基礎管理水平、訂貨發貨時間、研發成本回報率等組成，顧客評價的評價指標主要為客戶滿意度、客戶平均使用成本、客戶保持程度、市場占有率、新客戶比例等，學習和成長的評價指標包括員工滿意度、員工教育培訓比率、員工挽留率、發展創新能力等。

另外，針對各個子公司及不同部門，集團公司在考核其貢獻情況時，應以客觀、公正的態度評價集團目標任務，并構建相應的約束機制和激勵機制，在規范子公司其部門經營管理行為的同時，調動起工作積極性。在構建目標任務考核評價體系時，需結合集團公司經營計劃及發展戰略分析，選擇合適的考評指標。而通過EVA評價時，可對目標評價結果進行有效補充，確保考評結果的全面性。EVA =（凈資產收益率-資本成本率）×投資成本，根據該公式，可對子公司任務完成情況作出評價，判斷是否與集團整體戰略規劃相符合，通常情況下，EVA評價在總評價中占到了20%左右。

（二）集團公司績效考核評價體系的實施

要想確保績效考核評價體系的有效實施，集團公司應采取以下策略：第一，堅持以人為本原則，明確員工在績效考核中的重要性。集團公司應從廣大員工的切身利益出發，結合其工作能力和工作需求進行分析，并將員工個人薪酬與績效考核評價結果緊密聯系起來，激發其工作熱情和積極性，為公司的運營發展貢獻更大力量。

第二，應建立嚴密有效的組織形式。集團公司在進行績效考核評價時，應根據崗位工作的不同確定考核主體，并按照規范的流程對其進行考核。對于整體工作的考核評價，需結合被考核子公司或部門的年度工作總結、觀測點指標完成情況等進行考慮，最后加權確定考評結果。對于基本工作的考核評價，應避免因主觀因素對考評結果造成影響，需根據被考核子公司或部門每一項工作完成情況進行評價。

第三，需對公司薪酬制度加以優化，調動員工的工作積極性。集團公司在實施績效考核評價體系時，可對全體員工進行考核，將績效考評結果作為工資測算的重要依據，并確定各個子公司及部門的績效考核系數。在測算員工個人薪酬績效時，不僅要對其個人工作表現進行分析，還應將整個集團及所屬工作部門的績效考評結果考慮在內，協調好公司與員工之間的關系，達到雙贏的目的。

四、結語

市場經濟體制的不斷成熟和完善，為集團公司創造了良好發展機遇，基于此，就要求集團公司提高對績效考核評價的重視力度，結合自身實際情況，構建科學、完善的績效考核評價體系，并采取有效對策加以規范實施，進而對公司績效做出準確評判，以便更好的服務于集團公司運營，促進其快速、穩定發展。（作者單位：天津長榮科技集團股份有限公司）