“業財融合”探討

李斌

隨著互聯網技術的崛起，大數據時代也隨之來臨，如何在復雜多變的形勢下準確研判經濟趨勢、處理會計業務、統計和分析各類數據，進而為企業的發展出謀劃策和保駕護航，很現實的擺在了各級財務人員的面前，本文從業財融合的定義與發展、業財融合的必要性、業財融合的實現途徑、大型建筑企業不同板塊業財融合的案例與分析來對業財融合進行分析與思考。

2014年以來，我國經濟發展進入新常態，由重規模轉向高質量，互聯網+、大數據等新技術蓬勃發展，這給傳統財務管理帶來了嚴峻的挑戰，業財融合凸顯其重要性。

一、業財融合的發展

業財融合，也叫業財一體化，通俗講，就是業務和財務的結合，是將財務管控滲透至各業務流程，財務人員在進行財務管控的同時了解和掌握企業的運行狀況，在管控業務的同時，也要向業務部門提供服務與支持，實現業務流和財務流的無縫銜接，是財務向業務環節縱深延伸的一種方式，是基于業務活動全過程的管控。

業財融合并非新鮮事物，在上世紀80年代，美國等西方國家的管理會計學者和專家，就已經總結出了非常多的“業財融合”工具，例如大家非常熟悉的BSC（平衡計分卡）和ABC（作業成本法）；2015年，高頓財務培訓機構提出業財融合的觀念；2016年6月22日，財政部發布了《管理會計基本指引》，進一步明確“單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合”，這為業財融合切實指明了發展方向。

二、業財融合的必要性

（一）業財融合是促進財務管理轉型升級、提升財務管控能力的有效途徑

傳統意義上，財務活動是一種事后的反映行為，所有業務活動到了財務這里的時候已經是一種既成事實，這樣的財務管理顯得很被動，財務的參與度也不夠，失去了財務管理事前預算謀劃、事中監督執行、事后統計分析的全流程管理職責，只停留在記記賬、報報表的淺層次，管理會計要求財務人員要成為企業決策的參與者與制定者，要成為企業利益的創造者和貢獻者，要實現財務創效。因此，有效利用大數據、互聯網，實現財務管理轉型升級勢在必行，這對所有財務人員來說，既是挑戰，更是機遇。

（二）業財融合是企業強化內部控制和防范風險的有效途徑

隨著企業規模的不斷擴張，經濟業務類型也隨之增加，新的業務類型也會不斷出現，這極大的延展了企業的管理邊界、增加了企業的管理難度，這種情況下，內部控制和風險防范就顯得極為重要，業財融合成為必然。企業管理特別是國企，如何使各種內控管理制度落地是一個大問題，內部控制的一些標準往往是一些財務數據，業財融合恰恰可以在企業管理的各個業務流程中嵌入這些內控標準，在執行過程中及時糾偏導正，也會使指標更加標準和科學，財務部門隨時掌握業務部門的數據和流程，幫助業務部門有效掌握經濟業務的控制點和風險點，在采購、銷售等關鍵環節提出合理化建議，實現了業務財務的一條線和數據的有效閉合。

（三）業財融合是提升企業盈利能力、實現價值最大化的有效途徑

實現企業價值最大化是企業經營的根本目的，要將價值最大化貫穿于企業管理的方方面面，單純的財務管理或者業務管理或多或少的都存在一些缺陷，如財務注重數字方面，會出現指標脫離實際、不科學；業務更注重結果方面而忽視目標實現的效果，業務和財務的融合恰恰能解決這些問題。在經營承攬方面，財務通過科學的預測、詳實的計算，為經營承攬提供決策服務；在合同執行過程中，與業務部門密切合作，通過回款率、回款周期、階段性利潤率等財務指標對合同的執行效果做出科學的分析，以便保證合同的有效執行；在管理服務方面，發揮財務對成本費用的敏感特質，控成本、降費用，增收節支、降本增效。

三、業財融合的實現途徑

（一）強化預算管理、發揮預算的戰略引領作用

“凡事預則立、不預則廢”，全面預算管理是企業戰略管理的重要組成，貫穿于企業管理的每個鏈條、涵蓋每個業務部門，使之成為實現業財融合的有效途徑。工程承包企業的全面預算一定是基于每個工程項目的預算、物流物貿企業的全面預算一定是基于上下游的采購、銷售合同的預算，對工程項目不熟悉、對工序不了解、對采購銷售合同不掌握、對收付款條款不清楚，這樣做出的預算一定是不切實際和不可執行的，企業的全面預算應該在預算管理委員會的領導下，由財務牽頭，業務部門密切配合，將預算細化分解至每個業務環節和每道工序，全員參與、反復研判和溝通，這樣做出來的預算才具有科學性和可執行性，才能有效避免業務、財務預算“兩張皮”的現象。

（二）引入信息化管理手段、大力構建共享型財務平臺

一說財務，人們想起的往往是老三樣：成本、預算、績效，甚至于大多數財務人員還停留在記賬、報表等基礎性的、價值不高的業務上，其實，財務管理的邊界和價值遠不在此，“創新驅動、轉型發展”同樣適合財務管理，財務共享平臺就是一個實現業財融合、財務轉型升級的有效途徑。建立財務共享，就是把財務人員分散到業務和經營中去，從一個參與者的角度把數據真實、完整的收集上來，同時把財務理念帶到經營和業務中。財務共享，一定是建立在業務流程基礎上的，沒有業務流程的梳理和再造，財務共享就會成為無根之木、無水之萍，所以在財務共享平臺中、業務和財務的融合是水到渠成的。同時，財務共享的建立又能推動財務管理職能前移，一方面為前端業務提供有針對性的服務與支持，在業務環節控制風險；另一方面也為后臺的財務決策提供更科學更有價值的數據和報告。財務共享平臺的建立，將財務體系的整體職能劃分成三大板塊，即共享平臺負責會計業務處理，對會計信息進行傳遞；項目和基層財務是業務財務，負責基層的業務處理和管理；集團和機關財務是戰略財務，是企業戰略和決策的參與者。

（三）以成本管理作為業財融合的有效途徑

成本管理可以說是企業經營管理的一條主線，通過成本預測、成本核算、經濟活動分析和成本考核獎懲一整套流程，使各項經濟業務始終處于可控范圍，最終實現預定目標。成本管理追求的就是一個源頭控制，從工程承包來說，就是將“4個階段、22個重點環節”的成本控制指標分解到每一個單項工程、每一道工序、每一個工班；從物流物貿來說，就是將成本管控目標分解到每一個合同、分解到“購、銷、儲、運、存”的每個環節的精細化管理，比如銷售環節的成本管控，銷售環節對物流物貿企業的開源節流至關重要，在銷售環節，把營銷和業務部門的客戶選擇、銷售與定價和財務部門的結算和收款形成有效銜接，充分發揮業務部門的營銷優勢和財務部門的資金、稅收方面的優勢，這才是成本管理的應有之義。成本管理將財務部門和業務部門密切的聯系在一起，不管是預測還是核算分析，成本管理的每個環節都少不了財務的參與與支持，而財務也需要深入到業務部門、深入到一線施工現場，才能了解業務內容和作業實質，這樣，財務和業務在成本管理中實現了完美融合。

四、業財融合趨勢下對人財務人員的要求

業財融合的大趨勢下，財務人員如何定位、如何轉型才能在日益激烈的競爭中站穩腳跟，我覺得下面三個方面必須做到：一是轉變思路，思路和觀念一定要跟上，不能把自己局限在具體紛繁的工作中，國家大政方針、行業發展趨勢、國際金融形勢等，都與我們的工作息息相關，在埋頭做事的同時，更要懂得抬頭看路；二是加強專業知識學習，用知識武裝頭腦，回頭來看我們的業務鏈條，涉及工程、營銷、法律、財稅、金融等方方面面的知識，只有自己先懂，才能將財務觀念融入業務，才能更好的從財務指標來關注業務效益，也只有學習，才能強化數據分析能力，從紛繁的數據中提煉篩選，更好的為管理層的決策提供支持，做到有的放矢；三是要把握好度，有為而不越位，要善于補位，行業的分工協作在很長的時間內是證明了其高效率的，因此財務人員在業財融合的過程中要注意把握好度，更多的應該是協助、支持、預警等，而不是直接插手業務，既當教練員，也當運動員，避免出現大鍋飯而降低工作效率。

現行的財務管理模式偏重核算，存在被動和滯后缺陷，對業務端的支持、對決策和戰略的支持有限，有效轉變財務管理思路、推動財務管理轉型升級、由核算型財務轉變為管理型、決策型財務，最終實現財務創效，進而助力企業提質增效，實現企業價值最大化，是業財融合的根本目的。要以全面預算管理、共享平臺、成本管理等方法為切入點，實現業務財務有機融合。（作者單位：中鐵物資集團）