淺析華為企業營運資本管理

李佳儀 王夢麗

摘 要：本文對國內外企業營運資本管理的相關案例進行了簡單的分析，并結合華為的實際營運資本管理方式，發現了國內企業在管理過程中存在的問題，提出了相對應的解決方法。

關鍵詞：背景;營運資本;企業管理

一、營運資本管理的定義和背景

營運資本又稱營運資金，有廣義和狹義兩種概念。廣義的營運資本，又稱毛營運資本，是指企業的流動資產總額，即流動資產占用的資金;狹義的營運資本，又稱凈營運資本，是指企業的流動資產減去流動負債后的差額。

企業營運資本管理與該企業的利潤高低密切相關，代表著企業短期的償債能力，直接影響到企業的成長。正確的企業運營資本管理可以成為一個企業堅實的后盾，為企業的發展提供一針強心劑;相反，錯誤的企業運營資本管理會帶領一個企業一步步走向深淵，甚至于過往的成就都不復存在。

二、企業營運資本管理相關理論概述

中國目前市場經營環境復雜多變，這使得許多中國企業遭遇一場又一場的危機事件。如全球經濟一體化、金融危機導致需求銳減、國內宏觀調控增強、銀行信貸政策變動，通貨膨脹和通貨緊縮交替、市場競爭白熱化、人民幣升值或貶值、退稅率上下變動、原材料成本上升人工成本上升、消費者理想化，等等。

關于營運資金的理論趙羚宇（2009）在《企業資金管理的現狀和發展途徑》中認為“資金是指社會產品再生產過程中生產、分配、流通和消費等環節中社會產品的貨幣表現（包括貨幣本身），是企業從事各項經濟活動的基本要素，是企業發展的必備要素，是企業生產經營的源泉，是企業生產經營正常運轉的根本保證，其作用非常明顯。”

營運資金管理是一個企業財務管理的重要組成部分。經考察發現，公司財務經理用在營運資金管理的時間高達60%。如果想要做好營運資金管理，就必須解決好流動資產和流動負債這兩個營運資本管理方面的問題，具體表現在：

（1）企業應該投入多少資金在流動資產上，即資金運用的管理。主要包括現金管理、應收賬款管理和存貨管理。

（2）企業應該怎樣來進行流動資產的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業信用的管理。

營運資金管理的核心內容就是對資金運用和資金籌措的管理。營運資本指標是判斷公司運營狀況的重要依據。

在美國，不僅理論界對營運資本的管理研究較多，而且實務界對于營運資本管理也較為關注。據萊瑞·吉特曼和查爾斯·馬克斯維爾兩位美國學者對美國一千多家大型企業財務經理的調查表明，財務經理在資金管理上所花費的時間幾乎占了三分之一，可見，美國企業對營運資本的管理是十分關注的。實踐證明，科學有效的營運資本管理有利于企業盈利能力的提高，從長期來看，有利于企業價值最大化目標的實現。2007年7月11日，美國《財富》（ fortune）雜志公布的2007年世界500強排行榜中，美國零售企業Wal-mart以3511.39億美元的年營業收入超過 Exxon Mobil，再度躍居榜首。wal-mart之所以能取得現在的成就，和它所采取的營運資本管理方法（特別是存貨管理方法）有很大的關系。 Wal-mart通過運用“無縫”供應鏈管理、物流配送系統和零售信息系統，達到“零”庫存管理，降低了存貨周轉期，從而降低了存貨成本，提高了企業的盈利能力。根據《CFO》2005年的營運資本調查（The 2005 Working Capital Survey），2004年 Wal-mart的存貨周轉期為37天，而2006年中國零售業營運資本管理效率最高的上市公司通程控的存貨周轉期為70天，由此可見中國上市公司營運資本管理水平和西方發達國家企業之間存在很大的差距。

三、華為公司營運資本管理的具體分析

在其他傳統設備充滿恐懼地生存時，華為的增長勢頭卻依然沒有減緩的跡象。2008年4月，負責美國市場的高級副總裁查理·陳Charlie Chen 在美國拉斯維加斯舉行的CTIA無線通信展上接受媒體采訪時高調的宣稱：華為2008年訂單銷售額達到220億美元，比2007年增長37%。”

公開資料顯示，華為在2007年接收到的訂單銷售額為160億美元，比2006年增長了45%。據查理·陳介紹，華為的增長動力主要依靠國際市場一一非洲、亞太、東歐、西歐、中東以及拉美，貢獻了72%的銷售額，大約115億美元。從數據上看，華為的增長正在加速。華為2006年訂單銷售額為110億美元，其中65%來自國際市場，增長率為34%。華為憑借這樣的增長速度，才使得任正非有說出“按照2007年銷售額計算，華為已經進入了世界500強”的底氣。

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。

華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農村包圍城市”的戰略任務，任正非認為“中國市場是金字塔型的，塔尖部分是北京、上海、廣州。往下是大中城市、小城市、塔基是廣大的農村地區。其實市場越往下越大，下面消費者沒有想象中那么窮，消費能力也不弱。一線城市你全占滿了，也還不到下面市場的1/10.” 1995年華為銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。

除了內部融資之外，依靠技術將旗下產品“養大”再出手無疑是華為最主要的資金來源。據華為2012年年報顯示，華為研發費用支出為人民幣300.9億元，占收入的13.7%。截至2012年12月31日，華為累計申請中國專利41，948件，國際PCT專利申請12，453件，外國專利申請14，494件。累計共獲得專利授權30，240件。重視研發和雄厚的技術實力為華為的這一融資方式提供了保證。2001年，華為7.8億美金出售電源和機房監控業務給愛默生;2005年，華為8億美元出售H3C企業網和數據通信業務給3com。這一系列的例子表明，依靠專利和技術換資本已經成為華為不可或缺的融資手段。

參考文獻

[1]趙羚宇.《企業資金管理的現狀和發展途徑》（2009）

[2]張愛榮。《企業集團資金管理體系優化—以中國中化集團公司為例》（2008）

[3]李春麗。《山東宏昌路橋集團有限公司營運資金管理研究》大連：大連理工大學（2009）

[4]劉國棟.《企業營運資金管理研究》貴陽：貴州大學（2006）

[5]韓蕓.《企業營運資金管理問題研究》天津：天津財經大學（2004）

作者簡介：李佳儀（1998年3月29日），女，漢，河南信陽，本科，學生，就讀鄭州大學西亞斯;

王夢麗（1996年10月10日），女，漢，河南周口，本科，學生，就讀鄭州大學西亞斯。