績效考核的實踐與思考

俞華敏

（中國石化催化劑有限公司上海分公司，上海201507）

1 績效考核現狀

為持續提升公司員工的工作績效，提高本企業的核心競爭力，根據有關要求，結合公司實際，從2006 年起開始進行年度績效考核，至今已進行了十多年。幾年來，通過不斷的學習、總結，針對公司實際情況，不斷修改、完善考核管理辦法，逐步形成了覆蓋全體在崗員工的考核體系。具體實踐主要有以下幾方面。

1.1 績效考核的內容設定

“績”主要指職工履行本崗位職責的工作業績，包括業務工作量、質量、創新等方面取得的成果，“績”是企業和員工完成年度生產經營目標的具體體現，其權重可占績效考核的60%左右。

“效”側重反映員工履行崗位職責過程的能級，包括職業道德、敬業精神、學識能力、技能體能等方面的表現。“效”是反映員工隊伍現狀、優化員工結構的依據，其權重可占績效考核的40%左右。

1.2 績效權重的設定

績效考核合計為100 分。針對崗位管理目標的不同，各種對象和崗位的績效考核內容的側重點不同，根據集團公司深化用工制度改革，可區別設計核心業務崗位和非核心崗位，管理人員、專業技術人員和操作人員三支不同隊伍的績效考核權重，具體分配見表1。

表1

1.3 考核等級的定位

考核結果分A、B、C、D、E 五個等級，其中考核分數91～100 分的為A；81～90 分的為B；71～80 分的為C；60～70 分的為D；50～59 分的為E。

2 績效考核的過程管理

績效考核過程務必要把握好以下重要環節，才可以進一步完善公司員工績效考核管理辦法。

2.1 組織管理工作

公司首先要建立績效管理小組，由公司正職任組長，副職任副組長，組員由綜合管理部、各支部書記和工會負責人及職工代表組成。領導小組根據公司方針、目標，負責績效管理的頂層設計，指導和協調績效考核過程管理中的問題，然后不斷完善績效考核管理細則的優化。績效考核領導小組下設工作小組，由綜合管理部負責績效管理的日常工作。

2.2 年度任務和責任目標的分解和對照檢查

每年年初在上級和公司召開工作會議后，根據公司各部門的目標責任書和員工的崗位職責，結合每位員工實際工作過程和結果，逐項進行考核評價，形成各項工作輸入和輸出的閉環管理。

2.3 績效管理

各部門對員工實施考評。管理人員一般每半年進行一次考評，生產服務人員每季度考評一次，年底對全體員工進行總體考評，并將考評結果報考核工作小組。

考核結果要符合正態分布的原則，年底在崗員工的等級分布按A 級5%、B 級20%、C 級52%、D 級20%左右、E 級3%左右進行。

3 績效考核遇到的問題

通過公司近幾年績效考核的實踐和經驗總結，發現主要存在以下幾方面的問題。

3.1 管理定位存在缺陷

績效考核的指導思想定位存在片面性，在考核管理目標上對考核缺乏明確的目的，定位比較模糊，作為重要的管理措施最終未形成閉環管理。

3.2 平均主義現象明顯

考核結果千篇一律，考核的無差異性和均優性使考核流于形式，不見效果。

3.3 考核關系不夠清晰

在實際考核中存在著考核名目繁多，考核關系紊亂的現象。績效考核工作或是獨立進行的，或是齊頭并進的，缺乏相互溝通、協調，導致眾多的考核工作重復或沖突。

3.4 缺乏溝通

在有關考核的許多問題上缺乏溝通，考核的指標值、完成任務的進度的確定等，員工對當前任務不明確，對自己職責不清晰，在考核結果反饋后不明確今后自身的改進方向等。

4 解決問題的措施

以上問題反映了企業績效考核必須建立一套有效的績效考核體系，一定要根據本企業的管理特長和職工隊伍的現狀，切實把績效考核落到實處。否則，往往會造成績效考核流于形式，存在管理工作“兩張皮”的情況，優秀員工成了“輪流坐莊”，獎勵結果不公平，最后造成管理層不想考、基層員工對考核積極性不高等問題。

4.1 正確、合理地定位績效考核

真正的績效考核不是對員工揮舞的“大棒”。績效考核是企業管理員工的指揮棒，也是一種管理者和被管理者雙向的交互過程。通過溝通，管理者把工作目標以及工作的成效信息傳遞給被管理者，雙方達成共識與承諾，而且借助橫向比較和縱向延伸的考評體系，形成工作成效創造的放大機制[1]。

4.2 注重考核的細節，提升考核的最終效果

在績效考核的實施過程中，我們會遇到很多問題，這些問題直接關系到考核的公平性和合理性。

4.2.1 實施全方位考核

一個上司對員工的了解程度存在著差異性，因此在考核過程中總會出現偏差和誤差。為避免這些偏差和誤差，在進行具體考核時，考核者除上級主管以外，還應當有部門同級、員工本人和下屬，以達到全方位考核。

4.2.2 公開公示考核標準

在實施考核過程中，考核部門將考核細則和具體評價分標準公布于眾，不僅可以使員工清楚地知道企業和上司希望他們怎么做，而且還能增加考核的透明度，杜絕“暗箱操作”，使員工對考核工作持信任和合作的態度。

4.2.3 確定合適的考核周期

由于每個崗位的工作性質和內容不同，完成工作所需要的具體時間周期也不同。為此，績效考核的周期要以時效性確定。

4.3 實施管理目標分析，制定行之有效的考核指標

在具體考核中，確定正確的考核指標至關重要。關鍵績效指標的制定，不僅要考慮關鍵績效指標的過程和結果，而且要經過全過程的測試，以確保關鍵指標的客觀性、可操作性、可量化等特性[2]。

4.4 采用切實有效的實施方法績效考核

績效考核的方法直接影響考核目標的成效和考核結果的準確性，行之有效的考核措施總會起到事半功倍的作用。全方位考核就是其中之一。

4.5 與其他企業管理工作形成相互融合的管理體系

一個企業有好多管理體系，而好的績效考核體系，必須與其他企業管理工作相輔相成。績效考核年初制定時就考慮好企業當年工作目標和績效指標，然后考核期結束后做好結果反饋工作[3]。

4.6 突出激勵和約束的作用

績效考核的結果要體現人才的價值，激勵先進和約束落后者，對企業大部分員工來說將表現為遵章守紀、奮發有為、積極進取的工作面貌，而對于少部分員工來講會起到鞭策后進者的作用，不進則退，從而會有逆水行舟的效果，最終企業會通過崗位優化、人員流動等人力資源改進措施，把企業帶入全面可持續發展的進程。

5 結語

績效考核工作取得了一定效果，同時也存在著不完善的地方。因此，圍繞公司發展目標，提升員工個人績效和組織績效，進一步優化人才機制，應該改進績效考核的具體方式和管理辦法。績效考核管理辦法應適合企業的人員結構和組織機構，為企業的可持續發展向高質量發展提供有力保障。