告別扁平化，小米選對了嗎

魏浩征

無論扁平式還是層級式，終究只是形式，管理的真正內核還是在于企業的文化建設，以及企業文化建設帶來的真正組織能力。

小米集團組織部下發正式文件，宣布新一輪組織架構調整。這是小米繼去年9月成立集團組織部、參謀部以來，規模最大的一次組織架構調整，也是小米在香港上市后短短7個月內的第四次組織調整。

在2月26日最新的一次調整中，小米加速推動了AIoT戰略落地，新設了人工智能部、大數據部、云平臺部，且均直接向首席執行官匯報。除了一如既往地貫徹“提拔年輕人”的策略外，小米毅然決然地摒棄了扁平化，走上了科層式管理的軌道。

這是組織回潮，還是逆流而上？

據報道，在一份層級計劃中顯示，小米專員級別為13級左右，經理為16級到17級，總監為19級到20級，副總裁為22級。有小米員工表示目前上班要打卡，而且在今年春節后的考勤尤其嚴格，部門也設有KPI。這也就意味著，小米正在告別扁平化管理，轉而邁向傳統的層級化管理。

這幾年，去科層式、扁平化管理一直很火熱，小米更是扁平化管理的代表。也可以說是扁平化管理，成就了小米。

2013年，雷軍在一場互聯網行業沙龍的演講中，分享了小米扁平化的組織管理模式，小米最基本的組織結構只有三級：核心創始人、部門leader、員工。除了核心創始人有具體職位之外，其它所有人都是工程師，沒有職位。

可如今，小米緣何要放棄曾經引以為傲的扁平化管理而轉投科層式？我們先簡要復盤下扁平化管理的前世今生。

扁平化管理的前世今生

對于小企業而言，一直都奉行扁平化管理模式。一個老板帶著幾個或者十幾個員工，不存在什么復雜的科層結構。但隨著公司規模的不斷擴大，包括產品線的增加、銷售與服務區域（甚至新開辟國際業務）的擴大、客戶與員工數量的迅速增長，就需要提拔中低層管理者，增加更多的管理層次，由此便形成了大企業中普遍采用的“高層—中層—基層”金字塔結構的科層式管理。

（1）從“大企業病”到管理幅度理論

科層式管理這種組織形式源于經典管理理論中的管理幅度理論。該理論認為，一個管理者由于精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。

隨著下屬人數的增加，可能存在的相互人際關系數將呈指數增加，信息量和管理難度也是如此。當一個組織的人數確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次。

德魯克曾一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”科層式管理的弊端顯而易見，在信息傳達的及時性、業務創新、市場競爭的靈活性與適應性等方面，均會受到嚴重影響。為解決這個問題，扁平化的管理模式應運而生。

扁平化管理模式通過減少管理層次、精簡職能部門、增加管理幅度等做法，減少中間層，以使企業快速地將決策權延伸至研發、生產、營銷、服務的最前線。

最早將扁平化管理思想付諸實踐的大企業是美國通用電氣。1981年，韋爾奇就任通用電氣首席執行官時，公司從董事長到基層員工之間的管理層級多達24-26層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動”“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統，這不僅節省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，使企業的經濟效益大幅提高。

中國本土企業中，從傳統金字塔式結構的科層式管理模式轉向扁平式管理模式，并獲得巨大發展的也不在少數，代表性的案例如海爾集團、紅領集團等。

（2）海爾的“人單合一”與“三自循環體系”

不同于小米從創立之初就采用扁平化組織結構，海爾集團是從傳統的金字塔等級制管理模式轉向扁平式管理的。

在張瑞敏進行組織變革前，海爾是M型組織，即事業部制組織結構，公司下面設立事業本部，事業本部下面再設立事業部，不同的事業部之間主要都是以產品線為標準進行劃分的。比如電冰箱產品本部下面有冰箱事業部，空調產品本部下面有空調事業部等。

2005年，張瑞敏提出“人單合一”模式。不過，其探索性的轉型模式受到廣泛關注是在2014年，那年張瑞敏作了一個十分大膽的決定——“砍掉”10000多名中間層。

“人單合一”，即員工為用戶創造價值的過程中同時可以完成自我價值的實現，且完全實現客戶導向化，由用戶決定員工和企業的價值創造。

此后，張瑞敏不斷加速推進海爾的組織變革進程。變革后的海爾“消滅”了層級，變成了“平臺主—小微主—創客”三類主體的平臺，且這三類主體都圍繞用戶轉。

另外，這三者之間也不存在管理與被管理的關系，而是各自“創業范圍不同的關系”，改變了組織架構、管理模式與協作機制，形成了網絡化組織結構，更逐步實現了“三自循環體系”，即自創業、自組織和自驅動，力圖最終能將海爾打造成一個可以顛覆傳統模式的“共創共贏平臺”。

（3）紅領集團的“四去兩組”

與海爾一樣，紅領集團也是從傳統的等級制組織管理轉向扁平化組織管理模式的，且早在2003年就開始了探索。

按紅領創始人張代理的看法，消費者需求就是源點，企業所有的動作都應該圍繞消費者的需求進行。而為了做到這點，企業的組織架構與管理模式需要與之匹配。

紅領的組織變革是以節點管理為核心的組織再造，其核心是“四去兩組”，即去領導化、去部門、去科層、去審批，從而成為強組織和自組織“全員—流程—客戶需求”的平臺化組織，最終形成“全員對應目標，目標對應全員、高效協同”的管理模式。

近些年，互聯網及信息技術的快速發展，為扁平化管理上下層級直達創造了絕佳的條件，在各種科技手段的有力支撐下，扁平化管理開始流行起來。

小米去扁平化的邏輯

按照雷軍2013年在互聯網沙龍上的演講，在核心創始人組成的頂層，對雷軍自己的第一定位是首席產品經理，他有八成時間是參加各種產品會，在這些產品會議中雷軍和一線產品經理、工程師共同決定了小米產品的各種細節。而由部門負責人組成的這一層，除了帶領團隊、負責自身團隊日常事務之外，也負責與其它團隊或部門的協調溝通。

針對員工層，小米在成立之初就推行全員持股、投資的計劃，員工薪酬的組成除了工資外，還有期權，并且每年小米還有一些內部回購政策。此外，漲薪也是小米員工唯一的獎勵。

扁平化管理曾是小米引以為傲的公司制度，它同工程師文化一起，成為雷軍經常為人稱道的兩件事。

雷軍曾經表示，小米除必要高管外，都是工程師，沒有中層。正是這種扁平化的管理模式造就了一家頗具市場競爭力和行業影響力的公司。而小米此次推倒扁平化，轉而學習自己曾經“看不上”的科層式管理，原因何在？筆者以為，業績大幅下滑，恐怕是“罪魁禍首”。根據IDC中國市場數據，小米 2018年四季度出貨量同比降低了34.9%，數據比公開承認銷量下跌的蘋果還要觸目驚心；而同期華為則同比增長了23.3%。

上市后的小米，從業績表現來看，其戰斗力和執行力遠不如軍事化管理的華為，雷軍顯然已經開始認識到這一點。

科層制能否救火

不同于通用電氣、海爾集團、紅領集團等從傳統的科層式管理轉向扁平化管理模式的企業，小米從創立之初就采取了扁平化管理模式。

這次棄扁平、轉投科層制的懷抱，意欲為何？

如果現在就判斷扁平化管理是錯誤的，進而放棄扁平化，改用科層式管理——換句話說，拿從來沒玩過的科層式管理取代已經深入小米文化基因的扁平化，小米難道不擔心科層式自身的弊端嗎？管理模式上，究竟是推倒重來，還是繼續改善與進化？

答案不言而喻。畢竟，實施科層式管理的大公司正在衰敗，甚至死去的先例已有太多。

如果一種組織模式，既能吸收科層式的優勢，又能避免它自身產生的弊端，那就可以稱得上是上上策。

華為為大家開拓探索了一條新的思路。任正非創立了一套變革管理系統，它由三層構成，即變革管理委員會、變革項目管理辦公室與變革項目行動小組。在這套系統的運行幫助下，華為不斷突破，不斷升級。

《X-Teams：如何領導、革新和造就團隊》一書的作者 Ancona稱：“關系網絡是關鍵因素，如果你了解公司的內部網絡，你就更有機會推動公司向前。”他認為一家公司如果要做好扁平化管理，就要具備三個要素：徹底增加公司的透明度、教會員工戰略性思維、設立多個“鏈接者”。因此，最能體現出扁平化管理優勢的，應當是在學習型的企業文化之中。

無論扁平式還是層級式，終究只是形式，管理的真正內核還是在于企業的文化建設，以及企業文化建設帶來的真正組織能力。

企業文化看似很虛，實際上，它正是組織運行的指導性戰略。

德魯克曾用交響樂團的例子形象地說明組織的扁平化特征，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執行官一起演奏，是因為大家共同使用著同一張總譜。這張總譜就是一個流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時干何事。

企業扁平化管理也需要每一個崗位拿到一張管理流程的“總譜”，不管換了誰拿到流程圖，都明確知道自己此刻該干什么。

扁平化管理不僅需要企業愿景的“總譜”在每位員工之間建立快捷的鏈接，還需要每個人都是領域內的能手，他們對企業的使命與愿景有著共同的理解，在上級管理者的示意下按同一個節奏工作。

小米的扁平化管理需要繼續進化，而不是推倒。比如，扁平化與層級化的適當疊加；一個強有力的中樞管理系統的打造；企業價值觀、使命與愿景等核心文化的升級等。

互聯網、大數據和人工智能等技術的迅速發展重構了人們的連接方式，個體的創業精神始終是企業發展的第一推動力，市場的快速變化以及以客戶為中心，則決定了不能快速適應“改朝換代”的組織必將被淘汰。