BSC在企業的推廣應用

王妍妍

【摘要】平衡計分卡（balanced score card，BSC）打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法，在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、顧客、業務流程及學習與發展四個維度指標間相互驅動的因素關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

本文主要介紹了BSC在企業的推廣應用狀況

【關鍵詞】BSC推廣 應用

一、國內外企業推行B5jC的概述

BSC被美國《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具，自20世紀90年代誕生以來，被翻譯成20多種語言，由西方而東方，由企業而政府乃至軍隊，在全球范圍迅速普及推廣應用，2003年成為年度影響中國管理實踐的十大先進管理理論之一。到1997年，《財富》500強企業已有60%左右全面引進和推廣使用平衡計分卡，而在銀行、保險企業等金融服務行業，這一比例則更高。平衡計分卡的應用已經從美國傳遍了全球，得到了廣泛的推廣和應用，現在統計的結果是500強100%使用平衡計分卡。我國的一些省市的政府管理也在引進、推廣使用平衡計分卡。我們的鄰國韓國政府，最近也強行要求韓國各級政府推行平衡計分卡。這就反映出平衡計分卡不僅在企業，甚至在各種非盈利性組織，也得到了廣泛認可和推廣應用。

二、BSC的基本理論評析

BSC是解決傳統績效考核體系問題的一個理想的績效考評框架，體現了一種管理思路，其突出的特點是：將企業的愿景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，它把企業定的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。之所以稱此方法為綜合“平衡”計分卡，是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主管評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發展之間、組織的各個利益相關者的期望之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰略實施過程。

三、BSC在管理中的實施研究

45BSC是一個由多個職能、業務部門參與的項目，具體操作流程涉及到傳統的財務管理、關鍵業務流程的再造、市場推廣和客戶服務、管理崗位責任的明確、企業日常管理體系的建立健全、員工的培訓與發展等多個層面，遠遠超出一個普通的管理部門所能承擔的職能。BSC是一個承接戰略、分解戰略、保證戰略的有效工具，是一個白上而下推行的工具，任務重、要求高、周期長、范圍廣。

四、BSC理論在企業中的績效評價

作為對以往業績衡量方法的補償，平衡計分卡為了衡量未來業績的驅動因素，從四個方面來考察企業的業績：財務、客戶、內部經營過程和學習與成長。

（一）財務方面對出資者利益的強調

企業各方面的改善只是實現目標的手段。企業的所有改善都應當通向財務目標。提高財務績效是任何企業生存與發展的基礎，國有企業也不例外。現代企業財務管理目標是企業價值最大化，而對企業價值目標的計量是離不開相關財務指標的，因此BSC是將財務目標作為所有目標評價和衡量的焦點。

（二）客戶方面-向市場導向轉型

國有企業必須實現從“高投入、低產出”的粗放型模式向效益型模式的轉變，這要求企業經營觀念的改變，以顧客為導向，提高經濟效益。企業的戰略由其選擇的市場部分和客戶群體來界定，因此，客戶方面并不是指向顧客滿意那樣泛泛的目標，而是集中在企業戰略上更加具體的行為。

（三）內部經營過 程業務流程的重組

國有企業原有的組織結構和復雜的業務流程已無法應對所面臨的市場和經營環境變化，必須調整改造組織結構、生產流程及產品結構，消除大量重復無效的業務環節，以提高企業對市場變化的承受能力，也進行了全面的重組，為企業的經濟發展起到了高效全面的作用。內部業務流程類指標反映的是產品生產和提供服務過程的一系列業務流程，主要涉及與內部價值鏈相對應的三個過程：改良經營過程和售后服務，它們對于提高顧客滿意度和實現組織的財務目標有重大影響。

（四）學習與成長方面潛在的長遠利益

學習與成長類指標反映的是一個組織為創造和保持長期的成長和法展所必須的基礎性投資的狀況，這類指標涉及員工的能力和態度、信息系統能力、激勵機制三部分。

四、運營和戰略回顧會

運營和戰略回顧會幫助組織始終處于戰略的軌道上，并取得突破性績效。這兩個會議有不同的功能，不同的頻率，通常參會的人、會議的議程也不同。運營回顧會通常是部門的、職能的或基于流程的。這類會議的頻率比較高，通常根據所在單元或流程的時間安排，運營儀表盤會總結出最近的績效情況供會議討論，會議的目的是解決近期出現的問題，并從近期積累的運營數據中總結經驗教訓。戰略回顧會旨在評估戰略的近期表現，并指導下一步實施。這類會議是跨職能的，參會的人員包括高管團隊成員、戰略主題責任人、具有某一職能或業務領域專長的經理。會上主要對戰略實施的情況和潛在風險做概要回顧，同時對1-2個戰略主題或戰略地圖中某一角度的目標進行深入探討。盡管會議頻率、與會人員和議程互不相同，但是兩個會議還是有一些重要的共同點。兩次會議都用數據說話，參會人員都要提前研究相關的數據，而且在會上要積極參與討論、解決問題、主動學習、制定行動計劃，而不是被動地聽報告。對于會議來說，重要的是決定“什么是正確的”，而不是“誰是正確的”。

大家正是不斷運用這套平衡計分卡方法論幫助企業構建一套自己的戰略管理體系，并持續改進實施方法和實踐，使之更加符合企業的實際情況、環境和挑戰。目前，我國仍處于“后金融危機”時刻，這場危機的終點人們尚不能確定。然而有一點毋庸置疑，那就是未來的商業環境將發生很大的變化，企業的經營將更加困難，挑戰更大，不確定性會更多。面對這一復雜的形式，平衡計分卡為我們提供了有效的管理流程，在這個過程中，我們和我們的企業都會收獲豐厚的卓越執行的成果。我們將會為后來者留下諸多借鑒之機，隨著經濟、工業和環境的不斷演化，必將為企業創造出共同美好的明天。