協(xié)同化治理（四）：把事情做正確

王昌勝 劉玉華

“未來學校行動研究”是北京師范大學中國教育創(chuàng)新研究院未來學校研究中心的研究項目，由劉堅教授提出并任首席指導專家，由“我們工作室”實施，目標是“創(chuàng)辦有未來的學校”，宗旨是“以研究推動學校變革。” 目前，“我們工作室”結合核心基地學校的近十年的實踐，已梳理出可操作、可復制、可傳播的階段性成果，在學校治理、教師發(fā)展、課程建設、教學方式、德育路徑、評價體系、空間規(guī)劃等方面形成系統(tǒng)。

辦好一所學校，需要有好的愿景和理想，好的組織架構和制度設計，以及好的執(zhí)行力。在學校發(fā)展的不同階段，需要不同的措施和方法來落地。

學校的運行方式有很多種，一般是自上而下的多，“即布置—安排—檢查”。當然，也有發(fā)揮群體智慧的共同體。從教師參與度的角度，可以分為參加型、參與型與自治型。

在傳統(tǒng)的科層式的運行模式下，被動接受、按部就班地完成任務很容易成為教師工作的行為習慣。如何幫助教師有規(guī)劃地執(zhí)行并關注執(zhí)行的過程和結果？

使用“任務單”。任務單含有三個基本要素，即任務、標準和完成時間，一般在學期初和期末工作繁雜、學期中活動多時采用。一張《任務單》不僅可以節(jié)約管理成本，還能幫助教師很清晰地明確自己的任務和完成時間、完成結果、呈現(xiàn)方式等。

梳理流程。畫圖，可以將工作流程和管理環(huán)節(jié)可視化、簡潔化。

案例：如學生安全問題，平時大家都知道發(fā)生意外之后，孩子的治療是最要緊的，但當大家真實面臨實際場景時，往往會被一些現(xiàn)場的因素困擾，不能做出正確的判斷和果斷的決策。如孩子牙磕斷了，是等班主任回來處理還是直接送醫(yī)院？將孩子送到醫(yī)院進行確診治療，家長無意見，后期是否需要關注……梳理出《安全事件》處理流程后，就可以最大限度地減小對孩子的傷害。

除了建立流程，還要改造流程。我們最初梳理出《班主任一日工作流程》《學生一日活動流程》《值周教師一日工作流程》不久后就出現(xiàn)了某些活動節(jié)點銜接不到位的情況，于是我們重新梳理和整合，將流程進一步優(yōu)化。

雙向反饋。雙向反饋是指管理者與被管理者之間的溝通、交流，有助于達成共識，凝聚人心，形成合力，促進人的成長。一方面，管理者要向被管理者傳遞決策信息，以便把握推進節(jié)奏;另一方面，被管理者也要向管理者反饋執(zhí)行情況，尋求資源與支持。

執(zhí)行者如何向管理者反饋？主動及時和清晰闡述是重點。這樣帶著問題與想法去反饋，就能獲得更多明確的支持與幫助。如果在執(zhí)行過程中執(zhí)行者沒有思考與分析，只做事件的描述，管理者很難掌握實質信息，難以為接下來的行動提出具體可行的建議。

管理者如何向執(zhí)行者反饋？跟蹤指導和平等溝通是關鍵。

案例：如上級領導會定期走進學校跟蹤指導，并與各層級的教師進行訪談，然后給管理者反饋。這個反饋結果流通以往僅限于中層干部內部，效果會打折扣。如何更有效地處理反饋的信息呢？學校管理者得到評價反饋之后，應該及時將反饋意見傳遞給全體教師。對于優(yōu)點，及時告知相關人員和部門，而對于問題和建議，我們則組織全體教師討論，拿出改進措施。

這樣，教師獲得了被認可的感受，同時也能在反思中改進工作。信息反饋不僅僅是簡單地告知，更多的應該是坦誠溝通，共同承擔和研究。

當積累一定經驗之后，組織成員能夠根據(jù)預設的任務，參與執(zhí)行方案的設計，并協(xié)作完成任務。

協(xié)商制定方案。

案例：每年都要策劃形式不同的“六一”活動，是很有挑戰(zhàn)性的事，因為孩子們要靠新鮮的活動形式刺激成長。我們嘗試改變由固定部門來策劃活動的做法。學期初，我們便向全體師生征集“六一”金點子，根據(jù)歸納的師生意見確定了活動主題和組織單位，第一次將組織單位交給六年級組的全體師生。在正式策劃時，我們又組建了“六·一臨時策劃組”，大家共同協(xié)商確定了任務、時間、形式及活動內容，如601班承包了學校餐廳，六一當天主辦自助餐套餐，供全校師生自主選擇等。

每個組織單位如何開展活動，不是領導說了算，也不是“六一臨時項目組”的成員說了算。組織單位在了解一至五年級學弟學妹們的需求后，綜合各種資源，與教師第二次協(xié)商，拿出具體可操作的專項活動方案。實際上，策劃六一活動共經過了三次集體協(xié)商，每次協(xié)商的成員不一樣：第一次德育處協(xié)商確定管理組織變革思路;第二次臨時項目組協(xié)商確定項目內容和各項目的組織單位;第三次各組織單位共同協(xié)商確定具體活動操作方案。每一次共同協(xié)商的過程都是有效溝通的過程，充分尊重大家的想法，全體師生形成合力共同完成任務。

共同決策。在我們團隊管理的學校里，學校發(fā)展愿景的規(guī)劃，學期計劃的制定，教師都是主體;學校核心文化的提煉，全體教師參與;學校大事要事的決策，常問計于老師。就連校服式樣的選擇，也會咨詢師生的意見。經歷共同決策的過程，讓師生感覺到“這些大小事情都跟我有關系，是我自己的事情，而不是學校要我做的事情”，以此培養(yǎng)對團隊的認同感和歸宿感。

學校每學年的工作計劃，都堅持一個固定不變的流程：先讓老師在獨立思考的基礎上分組討論，充分闡述上一學年需要改進的問題和繼續(xù)堅持的做法;老師們暢所欲言后行政起草初步規(guī)劃;初擬規(guī)劃再交由全體教師討論修改定稿。一個計劃往往要經過三四輪的修改，似乎效率很低，但正是在討論對話的過程中達成了對規(guī)劃的認同度。經過充足討論，老師們會覺得這是我們共同制定的，其認同度提高，實施阻力減少，執(zhí)行力自然會增強。

共同反思總結。任何活動，僅有體驗是不夠的，只有通過反思，才能形成經驗。及時反思，是團隊和個人成長的重要方式。無論是聽課研課，還是開展活動，學校都倡導參與者現(xiàn)場進行反思總結。

集體聽完一節(jié)課后，授課者會利用下課十分鐘的時間立刻組織所有聽課教師聚集在一起，用輪流說，不重復他人發(fā)言的方式，趁熱打鐵，直指問題并給出建議。及時的反饋有利于授課者梳理問題，自我反思，發(fā)現(xiàn)問題、積極改進。

管理的最高境界是“無為而治”，這是一種理想境界，但也是我們團隊追求的目標。

明確目標及措施。管理是動態(tài)的變化過程，“結構——制度——執(zhí)行——激勵”形成一個相互關聯(lián)、相互融合的封閉式運作體系。理順優(yōu)化組織架構、建設科學有效的制度、開發(fā)執(zhí)行的策略和工具、建立激勵溝通機制，讓每個員工在自己的領域知道該做什么，不該做什么，以及該如何做。

對于學校的管理手冊的形成，我們團隊所有的核心成員封閉在一起，根據(jù)自己的成長興奮點，在未來學校發(fā)展系統(tǒng)中認領自己的研究領域，經過獨立思考和團隊頭腦風暴，梳理出每個領域的框架圖及發(fā)展層級、每個層級需要做的關鍵事件。過程雖然是痛苦的，但經過反復的思考和修正，既讓團隊中的每個人更加清楚地看到了團隊發(fā)展的前景，又梳理、探索出了一些目標實現(xiàn)的路徑和策略，讓團隊成員明晰思路和方法。大家可以根據(jù)這個手冊提示的基本思路，自主探索、實踐、創(chuàng)造和發(fā)展。

團隊快速運行，80%靠體系推動，20%靠卓越領導者帶領的團隊力來拉動，推拉結合，形成合力，車才會跑得更快。“培養(yǎng)更多的校長”是團隊培養(yǎng)管理者的目標。用什么樣的方式來培養(yǎng)管理者？我們認為需要在做事的過程中培養(yǎng)人。

案例：我們“未來學校”團隊管理的每所學校，都需要培養(yǎng)自己的新團隊，并去尋找能幫助、支持自己成長的專業(yè)人士。我們有一個不成文的規(guī)則：每個管理者，需要在三年內培養(yǎng)一位能代替自己的管理者。成長的方式可以不斷創(chuàng)新，但促進團隊成長的理念不能變。

讓“涌現(xiàn)”成為常態(tài)。“涌現(xiàn)”是一個學習型組織成熟的重要標志。當一所學校的團隊成員不斷地有新思路、新點子、新做法自主涌現(xiàn)，并付諸實踐，而且不是在“領導”的安排授意下實施的，甚至可能是在領導都不知情的自發(fā)自覺行為，那么，說明這個組織已經走向了學習型組織，是一個非常有希望的團隊。

案例：在一周內，我發(fā)現(xiàn)身邊出現(xiàn)了好多新事物：美術組掛出海報，面向全體師生征集愛護花草樹木、保持清潔的創(chuàng)意言語和畫作;四年級正在協(xié)助家委會策劃周末的親子活動和家長育兒經驗論壇;五年級班主任聯(lián)合起來準備進行一次年級綜合實踐活動;三年級正在全校發(fā)起“我愛毛筆字”的書法活動，還要請部分家長中的書法愛好者和書法家進校，輪流給孩子們書法示范和培訓……而這些，并不是學校行政的安排和設計，全是老師和孩子們自發(fā)的行為。校園里呈現(xiàn)出一派生機，師生忙而不亂，氛圍積極。

此時，有老師向學校申請：我想成立一個語文教材解讀工作室。

當學校民主、包容、欣賞、支持、倡導的組織文化逐漸形成，便會自發(fā)的生長一批純民間的組織。對這些純民間組織，如何給予支持和倡導呢？

氛圍保障。首先是招募同行者。因為只有團隊同行，才可能走得遠。成員的招募，可以是組織者自己邀請，也可以是學校幫助倡議。其次，必要的資源傾斜。如果可能，給予項目一定的經費支持，資金的導向性很強，資金并非發(fā)放給個人，而是提供必要的活動經費，根據(jù)需求聘請相應的專家輔導引領，提倡與專家對話，影響教師成長。學校將資源用在離老師、學生成長最近的地方。還需要必要的包容，民間組織的發(fā)展有快有慢，有的甚至中途夭折，都是常態(tài)，應該在等待中讓老師們尋找自身價值。

平臺支持。對于走得快的自組織，提供機會，讓其充分展示研究的歷程、故事，激勵繼續(xù)前行的動力。同時，在分享對話中也促進思考和改進。

愿景激勵。每個自組織和項目走到一定的階段都會遇到問題，領導者需要細心呵護和給予關注，針對困難及時給予必要的幫助和支持。特別需要幫助自組織不斷厘清和強化組織愿景，因為使命感才是促進小團隊不斷發(fā)現(xiàn)問題、尋找策略、解決問題、不斷前行的原動力。

實踐證明，30%教師能帶動70%的團隊成員。學校以點帶面，涌現(xiàn)出了一批草根的自組織：以班為單位的課程整合研究組，以年級為單位的學生評價討論組，跨年級、跨學科的大型活動課程討論組……大家因為共同的志趣或信念走到一起。

責任編輯/周小益